鄭志剛

繼2018年華為實(shí)施輪值董事長制度之后，永輝超市同樣推出，輪值董事長制度開始引起公司治理理論和實(shí)務(wù)界的關(guān)注。那么，采用輪值董事長制度，究竟具有哪些獨(dú)特的公司治理涵義？

對于這一問題，需要首先從法理上還原董事長在公司治理中原本的功能角色。董事會(huì)是受股東委托，代股東履行經(jīng)營管理股東資產(chǎn)的職責(zé)，以確保股東投資安全和按時(shí)收回的常設(shè)機(jī)構(gòu)。通常董事會(huì)是按照多數(shù)決規(guī)則，以集體表決的方式來對股東通過《公司章程》、股東大會(huì)相關(guān)決議授權(quán)的相關(guān)事項(xiàng)做出決議，集體履行作為股東代理人的相關(guān)權(quán)利和義務(wù)。理論上，董事長和其他董事在法律上對股東的代理地位是平等的，都是“一席一票”。在一些國家，董事長僅僅是董事會(huì)的召集人，甚至沒有普通董事所擁有的投票表決權(quán)。

其次，誰可以出任董事長？鑒于董事長在法理上的上述功能角色，理論上，具有董事資格的任何人都能成為董事長。2018年，董事長馬斯克在任性發(fā)布特斯拉“私有化”消息后受到美國證監(jiān)會(huì)“三年內(nèi)不得擔(dān)任董事長”的處罰，他的繼任者就是特斯拉外部董事羅賓德霍姆女士。但在各國公司治理實(shí)踐中，由于董事長通常出任法定代表人，特別是出于管理實(shí)踐和企業(yè)文化中對權(quán)威的尊重，普通董事在相關(guān)議案的提出、表決的影響力不可與董事長同日而語。董事長在公司治理實(shí)踐中處于十分重要的地位，發(fā)揮舉足輕重的作用。例如，羅賓德霍姆在接受特斯拉董事長的聘任后，將辭掉澳洲電信公司的首席運(yùn)營官，全職擔(dān)任董事長。

在我國國企公司治理實(shí)踐中，董事長是由公司上級(jí)組織部門任命，并在干部管理中對應(yīng)一定行政級(jí)別。因此，盡管名義上只是董事會(huì)的召集人，但除了履行董事長的法理上的功能角色，其往往對國企日常經(jīng)營管理決策擁有最終的裁決權(quán)。應(yīng)該說，國企上述實(shí)踐很大程度影響了我國非國企董事長行為。在中國，董事長看上去更像是在扮演成熟市場經(jīng)濟(jì)下首席執(zhí)行官（CEO）的角色，而使得公司設(shè)立的CEO（總經(jīng)理）一定程度上退化為董事長的“行政助理”。

在一個(gè)企業(yè)發(fā)展的早期，將更多經(jīng)營管理決策權(quán)集中到董事長手中，也許會(huì)有利于提高企業(yè)整體營運(yùn)效率。然而，在企業(yè)進(jìn)入成熟期后，一方面由于董事長在治理實(shí)踐和企業(yè)文化中逐漸形成的“權(quán)威”地位和廣泛的影響，另一方面由于其他董事的提名、面試和薪酬制定受董事長職權(quán)的影響，兩方面因素的疊加使董事長的職權(quán)至少在董事會(huì)內(nèi)部無法形成有效制約。而無法形成制約的董事長“一言堂”局面，往往是引發(fā)各種內(nèi)部人控制問題的導(dǎo)火索。

董事長輪值制度的推出，至少在以下幾個(gè)方面，有助于緩解董事長職位固定容易引發(fā)的潛在內(nèi)部人控制問題。

其一，通過董事長的輪值，使董事長的治理角色從濃郁的個(gè)人色彩中還原到其原本的功能角色，有利于治理走向規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。在任董事長將意識(shí)到他僅僅是董事會(huì)集體成員中的一員，只是受股東和其他董事委托一段時(shí)期內(nèi)履行董事會(huì)召集人的角色。董事長僅僅是標(biāo)準(zhǔn)工作流程中一個(gè)具體工作崗位，不應(yīng)賦予其角色中太多的在任董事長的個(gè)人色彩。

其二，董事長輪值制度有利于營造全體董事民主協(xié)商的氛圍、治理文化，防范固定董事長職位通常導(dǎo)致的“一言堂”局面進(jìn)而內(nèi)部人控制問題的出現(xiàn)。輪值董事長制度下的每個(gè)董事將清楚地意識(shí)到，今天你是董事長，但一段時(shí)期后，另一位和你看法、意見不同的董事可能輪值為董事長，因而短期內(nèi)輪值到的董事長應(yīng)該平等地接納、包容其他董事的不同意見。借助商議性民主，綜合全體董事的智慧下的董事會(huì)決議，將超越特定董事長個(gè)人能力和眼界的局限，形成未來經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對準(zhǔn)確的預(yù)判，防患于未然。

其三，對于那些早年率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)打拼、勞苦功高的成功企業(yè)家，董事長輪值制度也是在公司業(yè)已形成基本的治理運(yùn)作制度、框架后，他們從“瑣碎”的行政性事務(wù)中解脫出來，集中精力思考事關(guān)企業(yè)發(fā)展更加長遠(yuǎn)、根本的公司重大戰(zhàn)略問題的一種可供選擇的制度安排。

與此相關(guān)的一個(gè)話題是，近期王衛(wèi)不再擔(dān)任順豐速運(yùn)法定代表人。之前阿里巴巴馬云、京東劉強(qiáng)東、復(fù)興集團(tuán)郭廣昌、滴滴程維等紛紛辭任所在公司的法定代表人職務(wù)。我們知道，法定代表人只是在法律和公司章程允許、股東授權(quán)的范圍內(nèi)下，代表公司履行工商注冊、民事訴訟等相關(guān)法律程序。不再擔(dān)任公司的法定代表人并不意味著王衛(wèi)、馬云作為順豐、阿里的主要股東和實(shí)際控制者，相關(guān)股東權(quán)益有任何改變，從而對公司的影響力減弱。因而，在成功企業(yè)家擺脫行政性事務(wù)方面，引入輪值董事長制度，和不再擔(dān)任法定代表人有異曲同工之妙。

既然輪值董事長制度有如此之多的好處，那么，是否所有的企業(yè)都適合董事長輪值制度？近期推出董事長輪值制度的華為和永輝超市，在公司治理制度上具有三個(gè)典型特征。其一，股權(quán)結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定，在較長的時(shí)期內(nèi)并不存在突然的控制權(quán)喪失風(fēng)險(xiǎn)。永輝超市是民營相對控股。近年來通過合伙人制度，永輝超市進(jìn)一步將一線員工的利益、主要股東和管理團(tuán)隊(duì)的利益緊緊地捆綁在一起;而華為的員工持股計(jì)劃一直是業(yè)界的典范。由于有雇員和股東結(jié)成共同的利益同盟，他們的公司治理構(gòu)架相對穩(wěn)定，并不存在外部野蠻人闖入和外部接管的威脅，非上市的華為尤其如此。其二，經(jīng)過長期的打拼和磨合，上述兩家公司的董事會(huì)已形成相對成熟的經(jīng)營管理決策機(jī)制、討論流程，以及成熟的企業(yè)文化下形成的共同價(jià)值追求。一定程度上，成功企業(yè)家在與不在董事長其位，對企業(yè)董事會(huì)經(jīng)營管理決策流程影響不大。其三，相關(guān)企業(yè)家也確實(shí)到了功成身退、淡出企業(yè)的人生年齡，通過輪值董事長制度，既可以使自己能夠從繁瑣的行政性事務(wù)中解脫出來，又鍛煉了隊(duì)伍、培養(yǎng)了接班人，何樂而不為。

上述討論意味著，并不是所有的公司都像華為、永輝超市一樣適合推出輪值董事長制度。當(dāng)然，董事長輪值制度是否像本文所預(yù)期的那樣，發(fā)揮積極正面的公司治理作用，仍然有待我們進(jìn)一步的觀察。