■王巧婷（湖北理工學(xué)院）

一、引言

“新零售”的概念在我國(guó)于2016年首次提出，并將新零售與新制造、新金融、新技術(shù)、新資源一起作為我國(guó)電商巨頭集團(tuán)未來(lái)發(fā)展五大戰(zhàn)略。國(guó)內(nèi)電商巨鱷將不再提電子商務(wù)，而是打造新零售。讓線上、線下零售企業(yè)與物流結(jié)合，同時(shí)提出將物流公司從比誰(shuí)做得更快，向讓企業(yè)庫(kù)存降到零進(jìn)行轉(zhuǎn)變。我國(guó)電商巨鱷與大型國(guó)有商貿(mào)流通產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合作意味著新零售序幕正式開啟。

在全國(guó)實(shí)體零售業(yè)景氣度下行的環(huán)境下，作為湖北區(qū)域具有代表性的零售商業(yè)集團(tuán)武商量販，2015至2017年?duì)I業(yè)收入為61.5億元、58.2億元、55.2億元、營(yíng)收增速分別下降4.97%，5.38%，5.12%。面對(duì)新零售對(duì)武商量販的沖擊，武商量販也做出了相應(yīng)的調(diào)整轉(zhuǎn)型工作比如提質(zhì)增效、引進(jìn)優(yōu)質(zhì)優(yōu)品、開啟“超市+餐飲”新模式；加強(qiáng)對(duì)生鮮和進(jìn)口兩大品類為突破口從而提高單品毛利率；降低規(guī)模擴(kuò)張速度并對(duì)渠道進(jìn)行優(yōu)化和升級(jí)；對(duì)長(zhǎng)期扭虧無(wú)望的門店選擇退出經(jīng)營(yíng)；擴(kuò)大超市合伙人試點(diǎn)從而激發(fā)員工積極性；但是轉(zhuǎn)型成效不明顯。

二、武商集團(tuán)與新零售企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)比

新零售為何受到資本市場(chǎng)如此青睞，本文選取蘇寧易購(gòu)、永輝超市兩家新零售企業(yè)近五年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與武商集團(tuán)作對(duì)比，因?yàn)楦黜?xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否合理，不同行業(yè)有不同的判斷，跟同行業(yè)進(jìn)行比較，能了解本企業(yè)相關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)是否正常以及評(píng)價(jià)武商集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況與經(jīng)營(yíng)成果。

（一）盈利能力的財(cái)務(wù)比較

零售行業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是商品經(jīng)營(yíng)的盈利能力，本文選取營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率、主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率和凈資產(chǎn)收益率三個(gè)指標(biāo)作為參考依據(jù)。

可以看出，武商集團(tuán)的利潤(rùn)率較為穩(wěn)定并保持了小幅度的增長(zhǎng)，而凈資產(chǎn)收益率也維持在15%以上，盈利能力表現(xiàn)佳。新零售代表企業(yè)蘇寧易購(gòu)和永輝超市，雖然主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率水平較高，但營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率卻較低甚至出現(xiàn)了負(fù)數(shù)，說(shuō)明其他費(fèi)用較高，且兩家企業(yè)在完成新零售投資布局后暫未表現(xiàn)出明顯的收益增幅。轉(zhuǎn)型新零售是一個(gè)需要很多時(shí)間成本和資金成本的項(xiàng)目，企業(yè)或許會(huì)經(jīng)歷一段時(shí)間的陣痛期。

（二）成長(zhǎng)能力的財(cái)務(wù)比較

從主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率來(lái)看，三家企業(yè)均有所增長(zhǎng)，武商集團(tuán)增幅較小。從凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率來(lái)看，武商集團(tuán)保持了穩(wěn)定的增長(zhǎng)，而另外兩家新零售企業(yè)波動(dòng)較大，說(shuō)明企業(yè)處于探索經(jīng)營(yíng)階段。我們通過(guò)凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率來(lái)測(cè)算公司資本規(guī)模的增速，三家公司在凈資產(chǎn)上均保持了合理較快增長(zhǎng)，同時(shí)該指標(biāo)也是評(píng)判公司總量規(guī)模變化和發(fā)展的重要依據(jù)，從上表可看出，三家公司發(fā)展勢(shì)頭良好。

與高度成熟、日趨飽和的傳統(tǒng)零售相比，新零售行業(yè)擁有巨大的市場(chǎng)空間，其資產(chǎn)規(guī)模具有較大的增長(zhǎng)潛力，雖然在運(yùn)行效率方面有待提升，但不影響其業(yè)務(wù)迅速增長(zhǎng)。由于新零售剛剛起步，各方面還有不成熟的地方，我們可以預(yù)見在新零售高盈利模式的發(fā)展之路上，存貨周轉(zhuǎn)率定會(huì)提升。同時(shí)，得益于其資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的特點(diǎn)，企業(yè)發(fā)展必須緊緊圍繞其核心競(jìng)爭(zhēng)力，繼續(xù)發(fā)揮資本投入低、高效率的周轉(zhuǎn)的優(yōu)勢(shì)以期獲得超額的資本收益，也必將獲得更多資本的青睞[1]。綜上所述，新零售作為目前市場(chǎng)上極具發(fā)展前景的行業(yè)，勢(shì)必將深刻影響實(shí)體零售商，也成為各實(shí)體零售商業(yè)的研究、探索和轉(zhuǎn)型方向。

表1營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率對(duì)比表

表2 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率對(duì)比表 單位：%

表3 凈資產(chǎn)收益率對(duì)比表 單位：%

（三）武商集團(tuán)銷售情況的財(cái)務(wù)分析

武商集團(tuán)擁有兩大主營(yíng)業(yè)態(tài)：購(gòu)物中心業(yè)態(tài)和超市連鎖業(yè)態(tài)。為了更清楚的了解武商集團(tuán)銷售結(jié)構(gòu)，本文通過(guò)整理2013年至2017年武商集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)表，將購(gòu)物中心收入和超市收入分別列出得到表7。

表4主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率對(duì)比單位：%

表5 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率對(duì)比 單位：%

表6 凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率對(duì)比 單位：%

表7顯示：購(gòu)物中心收入逐年增長(zhǎng)，且所占總收入比例越來(lái)越大，超市收入逐年減少，且所占總收入比例越來(lái)越少。武商集團(tuán)營(yíng)業(yè)額及利潤(rùn)的雙增長(zhǎng)很大程度歸功于購(gòu)物中心營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。武商集團(tuán)對(duì)于購(gòu)物中心業(yè)態(tài)的依賴程度持續(xù)上升?？梢灶A(yù)見的是隨著中百羅森、盒馬鮮生等新零售的迅速擴(kuò)張，會(huì)進(jìn)一步瓜分武商集團(tuán)超市業(yè)態(tài)的市場(chǎng)份額，武商集團(tuán)如果不對(duì)超市業(yè)態(tài)進(jìn)行改革創(chuàng)新，那么超市的營(yíng)業(yè)收入很有可能繼續(xù)走低[2]。武商集團(tuán)由于歷史原因和戰(zhàn)略定位，零售業(yè)態(tài)占據(jù)了整個(gè)集團(tuán)99%以上的收入。如果兩大業(yè)態(tài)中有一方持續(xù)走低，那么對(duì)于集團(tuán)而言抗風(fēng)險(xiǎn)能力也會(huì)變低。

另外，武商集團(tuán)在2013年12月成立武商網(wǎng)，進(jìn)軍電商行業(yè)。試圖打造線上線下一體化，增加新的銷售渠道。盡管武商網(wǎng)連續(xù)兩年聲稱銷售額突破億元，但本文經(jīng)過(guò)整理得出以下數(shù)據(jù)（表8）。

即使?fàn)I業(yè)收入有所增長(zhǎng)，但是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)和凈利潤(rùn)均為負(fù)數(shù)，且虧損金額遠(yuǎn)超收入。據(jù)供應(yīng)商描述：武商網(wǎng)的提成返點(diǎn)與線下實(shí)體保持一致，區(qū)別是沒(méi)有對(duì)品牌提出保底銷售的要求?？梢钥闯鑫渖碳瘓F(tuán)只是將武商網(wǎng)當(dāng)做一個(gè)附加渠道，而新零售企業(yè)則是通過(guò)打造線上線下一體化，利用大數(shù)據(jù)和高科技驅(qū)動(dòng)消費(fèi)力獲取更高的利潤(rùn)，武商網(wǎng)的價(jià)值未被高層真正重視。

三、武商集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題

（一）經(jīng)營(yíng)模式制約

在過(guò)去的50多年里，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，武商集團(tuán)經(jīng)歷了從關(guān)注自身發(fā)展，到緊盯競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，再到關(guān)注消費(fèi)者需求。但是由于自身信息技術(shù)落后，專業(yè)型人才或缺等因素，武商集團(tuán)尚不能更好地滿足現(xiàn)在多元化、精致化的需求。形成這種劣勢(shì)的主要原因是過(guò)度依賴聯(lián)營(yíng)模式，聯(lián)營(yíng)模式的優(yōu)點(diǎn)在于將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商，而利潤(rùn)卻是共享的。相對(duì)的缺點(diǎn)是商品同質(zhì)化，經(jīng)營(yíng)風(fēng)格同質(zhì)化，千篇一律的營(yíng)銷活動(dòng)和陳列布景[3]。如此一來(lái)，零售企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)多數(shù)是通過(guò)降低價(jià)格來(lái)實(shí)現(xiàn)短期的盈利，陷入價(jià)格戰(zhàn)。并紛紛向上游供應(yīng)商、中間商等施壓，加劇矛盾的同時(shí)還會(huì)減少獲利。

此外，武商集團(tuán)長(zhǎng)期依賴聯(lián)營(yíng)模式，在體制規(guī)劃和人才引進(jìn)方面已經(jīng)降低了自營(yíng)的可能性，目前武商集團(tuán)未形成自主的商品營(yíng)銷理念且對(duì)市場(chǎng)需求變化的敏感度較低。武商集團(tuán)偏好聯(lián)營(yíng)這類風(fēng)險(xiǎn)低的經(jīng)營(yíng)模式與其國(guó)有企業(yè)基因有部分關(guān)系，國(guó)有企業(yè)中普遍存在著求穩(wěn)不求變的思想，經(jīng)營(yíng)者在位期間需要完成一定的經(jīng)濟(jì)任務(wù)，而武商集團(tuán)目前經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)定，改革經(jīng)營(yíng)模式卻具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，即使對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有利，但可能導(dǎo)致短期利潤(rùn)下降，這是經(jīng)營(yíng)者任職期間不希望發(fā)生的[4]。

（二）信息技術(shù)落后

目前先進(jìn)的零售企業(yè)會(huì)在管理上采用符合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的信息系統(tǒng)。目前主流應(yīng)用系統(tǒng)有電子訂貨系統(tǒng)（EOS）、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)等。合理運(yùn)用這些先進(jìn)的信息系統(tǒng)可以節(jié)省決策者的決策時(shí)間，是管理流程更加清晰準(zhǔn)確，節(jié)省部分人工成本，同時(shí)預(yù)測(cè)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)完成自動(dòng)補(bǔ)貨，配送等功能[5]。

而當(dāng)前，武商集團(tuán)信息系統(tǒng)大多處于存放經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的基本業(yè)務(wù)功能上，對(duì)消費(fèi)信息數(shù)據(jù)的收集、分析和應(yīng)用上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于新零售企業(yè)。此外武商網(wǎng)的信息技術(shù)嚴(yán)重滯后，基本的網(wǎng)站運(yùn)營(yíng)有很多缺失，功能也處于基本購(gòu)物板塊，不能共享庫(kù)存，不能共享營(yíng)銷活動(dòng)，甚至連VIP會(huì)員系統(tǒng)也不能與線下實(shí)體對(duì)接，線上線下一體化的進(jìn)程緩慢[6]。

（三）管理水平有限

企業(yè)管理實(shí)質(zhì)上是通過(guò)提升對(duì)人力、財(cái)力、物力的管理來(lái)最大效率的適應(yīng)公司的資源，零售行業(yè)屬于市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，而如今的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)讓消費(fèi)信息越發(fā)透明化、速度化。信息不對(duì)稱的情形減少，零售企業(yè)只有通過(guò)差異化的商品和人性化、多元化的服務(wù)來(lái)最大程度的提升商品附加值從而獲取更高的利潤(rùn)。同時(shí)通過(guò)管理來(lái)提高效率，減少企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

面對(duì)同行業(yè)的擴(kuò)張以及替代品的增加等日益加劇的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，武商集團(tuán)面臨越來(lái)越大的經(jīng)營(yíng)壓力，但是武商集團(tuán)組織架構(gòu)、人才引進(jìn)，供應(yīng)鏈管理，財(cái)務(wù)管理等方面均滯后于先進(jìn)企業(yè)，武商集團(tuán)目前運(yùn)用的仍然是2007年修訂的《全優(yōu)質(zhì)量管理文件》，武商集團(tuán)若想守住現(xiàn)有的市場(chǎng)份額或繼續(xù)擴(kuò)大市場(chǎng)份額須優(yōu)化或創(chuàng)新管理機(jī)制，提升管理水平，利用已有的地理資源優(yōu)勢(shì)，提升競(jìng)爭(zhēng)力。

四、武商集團(tuán)轉(zhuǎn)型新零售戰(zhàn)略目標(biāo)

新零售為何會(huì)不期而至，歸根到底可以歸納為技術(shù)、消費(fèi)和市場(chǎng)三個(gè)方面。從技術(shù)上看，移動(dòng)互聯(lián)信息技術(shù)在4G時(shí)代有了突破性發(fā)展，大數(shù)據(jù)和云計(jì)算實(shí)現(xiàn)了智能化的運(yùn)用，互聯(lián)網(wǎng)金融使得智能商業(yè)更加完善可行。基于新技術(shù)的突破與應(yīng)用基礎(chǔ)之上的人工智能，鑄就了新零售的核心。其次是消費(fèi)，消費(fèi)的全面升級(jí)使得顧客對(duì)購(gòu)物體驗(yàn)上提出了更高的要求，不斷升級(jí)的體驗(yàn)式的消費(fèi)需要全渠道的購(gòu)物路徑，進(jìn)而演化出新的零售業(yè)態(tài)[7]。再次是市場(chǎng)，電子商務(wù)的沖擊之下中國(guó)實(shí)體零售發(fā)展迅速放緩，也急需突破瓶頸從而倒逼多元化零售的業(yè)態(tài)涌現(xiàn)。針對(duì)武商集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的問(wèn)題，將武商集團(tuán)轉(zhuǎn)型新零售戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定如下：

表7武商集團(tuán)超市和購(gòu)物中心財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

表8武商網(wǎng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)

（一）促進(jìn)線上線下一體化

在互聯(lián)網(wǎng)化的信息時(shí)代，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展與普及已成為生活的基礎(chǔ)設(shè)施，而消費(fèi)升級(jí)引起結(jié)構(gòu)性的需求變化，使新零售線上線下一體化的多渠道運(yùn)營(yíng)趨勢(shì)不可逆。死守線下或忽視線上的經(jīng)營(yíng)模式將會(huì)慢慢為時(shí)代所淘汰，而二者不偏廢的新零售通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)將移動(dòng)智能科技與時(shí)尚生活方式雙線融合。實(shí)體零售企業(yè)如果拒絕Online，缺失的不僅是線上渠道，更是互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的海量客戶和碎片化時(shí)間，網(wǎng)店如果拒絕Offline，無(wú)法滿足場(chǎng)景化的客戶體驗(yàn)需求，產(chǎn)品推廣仍然是空中樓閣。

零售巨頭沃爾瑪在硅谷成立了研究中心積極探索零售行業(yè)的趨勢(shì)。這個(gè)獨(dú)立研發(fā)中心將與風(fēng)投一起關(guān)注云計(jì)算、AI人工智能等領(lǐng)域。顯然，沃爾瑪已經(jīng)意識(shí)到這些新興技術(shù)會(huì)給零售行業(yè)帶來(lái)的變革。沃爾瑪還收購(gòu)了社交型電商平臺(tái)ModCloth。同時(shí)，沃爾瑪將自己開發(fā)的支付系統(tǒng)“Walmart Pay”接入美國(guó)4000多家實(shí)體店，類似于我國(guó)的支付寶作為常用支付工具。沃爾瑪正在努力迎合新時(shí)代消費(fèi)者需求。

根據(jù)中國(guó)零售市場(chǎng)情況發(fā)現(xiàn)線上渠道（網(wǎng)站、APP、微信商城等）的建立不僅僅需要大量資金，同時(shí)需要先進(jìn)的信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理能力，許多企業(yè)往往投入巨額成本也難以存活。目前市場(chǎng)上大多的先進(jìn)信息技術(shù)和數(shù)據(jù)處理技術(shù)集中在阿里巴巴、騰訊、字節(jié)跳動(dòng)等互聯(lián)網(wǎng)巨頭手中。信息技術(shù)是一項(xiàng)更新迭代迅速的產(chǎn)業(yè)，武商集團(tuán)與其進(jìn)行自我開發(fā)，不如選擇與大型的互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行戰(zhàn)略合作，借助技術(shù)優(yōu)勢(shì)擴(kuò)大用戶群體，為顧客提供更多有針對(duì)性的服務(wù)?，F(xiàn)在比較常規(guī)的做法就是線上采購(gòu)、線下提貨和線下體驗(yàn)、線上采購(gòu)。這在一些體驗(yàn)性強(qiáng)的商品中非常普遍，比如電子產(chǎn)品和保健醫(yī)療產(chǎn)品，客戶可以在線下體驗(yàn)產(chǎn)品、感受產(chǎn)品的質(zhì)感，了解產(chǎn)品的各種功能，然后在通過(guò)線上來(lái)下單購(gòu)買。此外，武商集團(tuán)在本土集聚了大量的用戶數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)對(duì)于自身的發(fā)展經(jīng)營(yíng)意義重大。武商集團(tuán)可以借助互聯(lián)網(wǎng)工具對(duì)用戶數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘分析，特別是對(duì)目標(biāo)群體的深度分析，逐步實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的定制營(yíng)銷手段。通過(guò)索引大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣、消費(fèi)能力和品牌偏好，從而確定顧客易于接受的產(chǎn)品價(jià)格，制定最佳的銷售策略和個(gè)性化購(gòu)物體驗(yàn)。

（二）打造供應(yīng)鏈生態(tài)圈

新零售的本質(zhì)可以說(shuō)是對(duì)“人、貨、場(chǎng)”三者關(guān)系的重構(gòu)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率的提升，這是新零售必不可少的重要環(huán)節(jié)?？梢哉f(shuō)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)就是供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)轉(zhuǎn)型搭建供應(yīng)鏈生態(tài)圈，其背后的實(shí)質(zhì)就是平臺(tái)思維。通過(guò)平臺(tái)化的供應(yīng)鏈思維，武商集團(tuán)要重構(gòu)現(xiàn)有的商業(yè)生態(tài)結(jié)構(gòu)，建立一個(gè)新的、共贏的商業(yè)生態(tài)體系。企業(yè)基于數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建供應(yīng)鏈生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)模式、商業(yè)模式和組織管理模式的全面升級(jí)。

在傳統(tǒng)零售中，供應(yīng)鏈主要還是局限在供應(yīng)鏈的后端，即采購(gòu)、生產(chǎn)、物流等職能，和消費(fèi)者、銷售渠道的協(xié)同整合嚴(yán)重不足，這讓供應(yīng)鏈的反應(yīng)總是很滯后。而在新零售中，供應(yīng)鏈所扮演的角色不再是被動(dòng)的等待前端信息的傳遞，而是要主動(dòng)的參與到更加前端的服務(wù)消費(fèi)者的工作中去，供應(yīng)鏈成為了“供應(yīng)鏈＋營(yíng)銷＋大數(shù)據(jù)”的生態(tài)圈。

武商集團(tuán)作為湖北省區(qū)域購(gòu)物平臺(tái)，面對(duì)著近500個(gè)供應(yīng)渠道和數(shù)千萬(wàn)的消費(fèi)者。大量零售運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)包括消費(fèi)者、商品、銷售、庫(kù)存、訂單等在不同的應(yīng)用場(chǎng)景中海量產(chǎn)生，如果可以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈智慧化、智能化、生態(tài)化。那么則可以結(jié)合在不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景和業(yè)務(wù)目標(biāo)建立數(shù)據(jù)模型，最終擬合形成通用運(yùn)營(yíng)決策建議，如智能選品、智能定價(jià)、自動(dòng)預(yù)測(cè)、自動(dòng)促銷、自動(dòng)補(bǔ)貨和下單等，與供應(yīng)商實(shí)行數(shù)據(jù)共享，幫助供應(yīng)商加快存貨周轉(zhuǎn)率和資金周轉(zhuǎn)率，雙方共贏。

（三）全面優(yōu)化服務(wù)質(zhì)量

據(jù)研究發(fā)現(xiàn)：在多渠道零售環(huán)境下，實(shí)體渠道服務(wù)質(zhì)量是顧客忠誠(chéng)提升的保健因素，而電子渠道服務(wù)質(zhì)量尤其是多渠道整合服務(wù)質(zhì)量才是提升顧客忠誠(chéng)的激勵(lì)因素。從理論上論證了在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已進(jìn)入消費(fèi)主權(quán)時(shí)代，當(dāng)消費(fèi)需求表現(xiàn)為“SOLOMO”（Social Local Mobile，社交本地移動(dòng)）的消費(fèi)需求時(shí)，只有多渠道零售高級(jí)階段全渠道零售才能夠很好地契合這種消費(fèi)需求。

隨著消費(fèi)者需求日益多元，未來(lái)零售市場(chǎng)將分化出不同的細(xì)分形態(tài)；但零售的本質(zhì)，依然產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)，數(shù)據(jù)和技術(shù)用于也是為了給消費(fèi)者更好的產(chǎn)品和服務(wù)。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)才能留得住人心，匠心打磨的精品才能經(jīng)得起時(shí)間的考驗(yàn)。品質(zhì)和服務(wù)背后包含了企業(yè)綜合實(shí)力。隨著即時(shí)物流市場(chǎng)的崛起，消費(fèi)者對(duì)配送時(shí)長(zhǎng)的要求更高。武商集團(tuán)發(fā)展線上線下融合首要是提高物流服務(wù)能力，利用物聯(lián)網(wǎng)和智慧物流體系，加大物流企業(yè)與配送終端的整合程度。其次武商集團(tuán)的售后服務(wù)也需完善，售后服務(wù)的質(zhì)量影響了顧客的忠誠(chéng)度和企業(yè)的美譽(yù)度，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)可以帶來(lái)更多的利潤(rùn)。例如電商平臺(tái)的七天無(wú)理由退換歐；美國(guó)的山姆會(huì)員店，會(huì)員購(gòu)買商品無(wú)理由退換，開封的食品覺(jué)得味道不佳可以退，用了的產(chǎn)品也可以退等。在物業(yè)服務(wù)設(shè)施方面也需改進(jìn)，例如日本永旺會(huì)設(shè)立家庭衛(wèi)生間，在休息區(qū)設(shè)置手機(jī)充電插口和獨(dú)立吸煙室等貼心便利的設(shè)計(jì)。最后隨著消費(fèi)者更重視個(gè)性化、時(shí)尚化的體驗(yàn)，零售行業(yè)也需要重新調(diào)整組織架構(gòu)和流程快速迎合顧客各類需求，響應(yīng)的速度越快，領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多。

零售業(yè)最重要的是消費(fèi)者的支持。正是在這個(gè)意義上，當(dāng)面對(duì)新零售的商業(yè)浪潮，商業(yè)業(yè)態(tài)的升級(jí)換代，零售商都應(yīng)該是品質(zhì)和服務(wù)的升級(jí)換代，讓消費(fèi)者享受更好的產(chǎn)品、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

五、武商集團(tuán)轉(zhuǎn)型新零售路徑規(guī)劃

武商集團(tuán)從傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型為生態(tài)型新零售，其轉(zhuǎn)型前后的商業(yè)模式和運(yùn)營(yíng)模式都存在一定的差異。投資者，管理層，員工和客戶能否在較短的時(shí)間內(nèi)接受并認(rèn)同是需要考慮的問(wèn)題。

首先，企業(yè)轉(zhuǎn)型有投資回收期，前期需要投入資金、人力、物力建立新的業(yè)務(wù)和制度，因此前期武商集團(tuán)的收益可能并不明顯甚至?xí)霈F(xiàn)收益下降的情況，這時(shí)需要用傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來(lái)確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)的現(xiàn)金流，避免企業(yè)周轉(zhuǎn)困難等問(wèn)題。

其次武商集團(tuán)屬于國(guó)有企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)時(shí)期較長(zhǎng)，規(guī)模大，員工人數(shù)多，各類人力資源組成復(fù)雜，大多數(shù)員工存在技術(shù)、能力、思維等方面的難題。而國(guó)有企業(yè)不可能采取外企大量裁員，引進(jìn)高層管理人員等市場(chǎng)化的簡(jiǎn)單手段，因此對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行有效配置需要一定時(shí)間。

再次，企業(yè)轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略層面的選擇，基層組織和員工對(duì)此并不理解。武商集團(tuán)需要進(jìn)行詳細(xì)的培訓(xùn)和宣導(dǎo)，使員工在短期內(nèi)對(duì)轉(zhuǎn)型的重要性與必要性有初步認(rèn)知，然而培養(yǎng)全體員工認(rèn)同企業(yè)轉(zhuǎn)型的全新理念，滲透全新的企業(yè)文化需經(jīng)歷較為漫長(zhǎng)的過(guò)程。如果大多數(shù)員工在理念上和行動(dòng)上不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型的要求，那么轉(zhuǎn)型的目標(biāo)和效果不可避免的受到影響。

最后，企業(yè)轉(zhuǎn)型速度需把握節(jié)奏，若轉(zhuǎn)型速度過(guò)慢，達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，有可能導(dǎo)致企業(yè)落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而轉(zhuǎn)型步伐過(guò)大，容易形成資金鏈斷裂，管理混亂，消費(fèi)者不認(rèn)同等風(fēng)險(xiǎn)。因此武商集團(tuán)轉(zhuǎn)型需制定明晰的路徑規(guī)劃，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，把握方向和轉(zhuǎn)型重點(diǎn)，根據(jù)自身資源情況合理配置，將路徑分為短期和長(zhǎng)期，確保達(dá)成轉(zhuǎn)型目標(biāo)和效果。