○ 文／陳 悅

當(dāng)前，石油企業(yè)“以業(yè)務(wù)為中心”的流程管理面臨挑戰(zhàn)。新時(shí)代，只有建立與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程和治理機(jī)制，才能滿足其發(fā)展需要。

新的時(shí)代，石油企業(yè)催生了新的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式?；ヂ?lián)網(wǎng)思想的核心是快速、開放、合作、共享。傳統(tǒng)的縱向、科層制管理模式，以產(chǎn)品為中心的管理模式，導(dǎo)致了低利潤(rùn)等一系列問(wèn)題，已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新時(shí)代的要求。以客戶為中心的理念正得到越來(lái)越多的石油企業(yè)重視。然而，目前石油企業(yè)“以業(yè)務(wù)為中心”的流程管理面臨著諸多挑戰(zhàn)。由此，只有建立與之適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)作流程和治理機(jī)制，才能滿足企業(yè)的發(fā)展需要。

面臨三方面挑戰(zhàn)

石油企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中流程管理面臨著多重的挑戰(zhàn)與管理困惑，可以概括為以下三個(gè)方面。

一是忽視客戶。策略單一、專業(yè)不足。石油企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)，戰(zhàn)略落地的立腳點(diǎn)，戰(zhàn)略評(píng)估的著眼點(diǎn)都只有一個(gè)，那就是客戶和市場(chǎng)?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)在公司層面缺乏統(tǒng)一的售前資源調(diào)配管理機(jī)制和客戶開發(fā)流程，接觸客戶渠道單一，缺乏后臺(tái)專家支持和解決方案中心、知識(shí)平臺(tái)，仍局限在“我有什么賣什么”，而不是“客戶需要什么賣什么”，業(yè)務(wù)模式不可持續(xù)。

二是協(xié)作困難。各說(shuō)各話、各行其是。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，傳統(tǒng)的職能條線式管理機(jī)制會(huì)形成眾多的“部門豎井”，部門的本位意識(shí)導(dǎo)致了部門間相互扯皮，很多事情沒(méi)有一把手的介入根本無(wú)法推動(dòng)，不僅導(dǎo)致工作效率低下，而且極大的影響了客戶滿意度。

三是管控乏力。政出多門、制度空轉(zhuǎn)。各類管理部門針對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行編制了多套制度，但一些制度沒(méi)有緊密圍繞業(yè)務(wù)實(shí)際，導(dǎo)致制度要求不銜接、不一致、不完整、不具體，存在管理真空，流程化不足，可操作性不強(qiáng)。此外，制度檢查缺乏時(shí)效性，一些制度形同虛設(shè)。流程尚未實(shí)現(xiàn)端到端管控，側(cè)重于結(jié)果管理，缺乏對(duì)過(guò)程的關(guān)注，一些流程運(yùn)行線路不完整、不清晰，部分流程相互孤立、不連貫。

四個(gè)轉(zhuǎn)變定思路

思路決定行動(dòng)，打造“以業(yè)務(wù)為中心”的流程管理，要確定好四個(gè)轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變理念—從粗放到精益。受傳統(tǒng)管理習(xí)慣和強(qiáng)調(diào)“規(guī)模目標(biāo)”影響，很多員工甚至管理機(jī)制的理念是“推動(dòng)式”的。這必然會(huì)導(dǎo)致等待、浪費(fèi)，與客戶需求脫節(jié)。只有轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟r(jià)值目標(biāo)”和“拉動(dòng)式”管理，從交付端反向傳遞壓力，從客戶細(xì)分及需求分析出發(fā)，從價(jià)值鏈角度設(shè)計(jì)清晰的總體框架，通過(guò)模塊化、專業(yè)化分工，將價(jià)值鏈細(xì)分為更加具體的價(jià)值活動(dòng)和流程，去除或減少冗余環(huán)節(jié)、不增值環(huán)節(jié)，細(xì)化工作標(biāo)準(zhǔn)、模板，使流程面向客戶為其提供封裝好的服務(wù)，才能確保目標(biāo)達(dá)成和客戶滿意。

轉(zhuǎn)變思路—從被動(dòng)生存轉(zhuǎn)向主動(dòng)適應(yīng)。企業(yè)不是一成不變的，過(guò)去的成功屬于過(guò)去，未來(lái)的成功需要企業(yè)不斷“進(jìn)化”，最終形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一方面，企業(yè)應(yīng)采取更加開放、靈活的授權(quán)體系，形成“利出一孔，力出一孔”的組織機(jī)制以及同舟共濟(jì)、相助共生的組織氛圍，由此讓員工能通過(guò)自己的勞動(dòng)獲得應(yīng)有的報(bào)酬，激活內(nèi)生動(dòng)力。另一方面，公司的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)應(yīng)隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)格局和市場(chǎng)形勢(shì)的變化合理估計(jì)，避免因不切實(shí)際的高指標(biāo)引發(fā)的動(dòng)作扭曲以及經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，緩解高增長(zhǎng)壓力和發(fā)展長(zhǎng)遠(yuǎn)能力之間的摩擦。

轉(zhuǎn)變定位—從控制到賦能。我們必須承認(rèn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中越靠近顧客的流程端點(diǎn)創(chuàng)造的價(jià)值越大。嚴(yán)格說(shuō)來(lái)，公司內(nèi)部各項(xiàng)管理是運(yùn)營(yíng)的必要條件，都屬于創(chuàng)造價(jià)值的輔助活動(dòng)，業(yè)務(wù)部門執(zhí)行出現(xiàn)問(wèn)題，本質(zhì)上管理一定存在問(wèn)題。由此，石油企業(yè)應(yīng)該給一線員工足夠的尊重，管理部門應(yīng)該轉(zhuǎn)變定位和觀念，更多地考慮如何服務(wù)一線，如何幫助一線解決實(shí)際問(wèn)題，而不只是考慮自身檢查的意義、效果及如何避免問(wèn)題。

轉(zhuǎn)變機(jī)制—從割裂到融合。很多企業(yè)的組織、制度、流程、績(jī)效考核、IT建設(shè)從管理職能和設(shè)計(jì)過(guò)程上是分離和不同步的。這就導(dǎo)致了前述的很多問(wèn)題。故應(yīng)以流程為基礎(chǔ)，以客戶為中心，以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以IT落地為最終目標(biāo)，進(jìn)行全面、協(xié)同的管理變革。

流程管理實(shí)施方法

對(duì)于一個(gè)石油企業(yè)而言，組織機(jī)構(gòu)會(huì)因體制調(diào)整而變化，但業(yè)務(wù)是相對(duì)穩(wěn)定的，以業(yè)務(wù)為中心建立有機(jī)關(guān)聯(lián)的制度體系，可以從根本上解決部門間權(quán)責(zé)界定模糊、推責(zé)攬權(quán)、各自為政、多頭管理、執(zhí)行監(jiān)督責(zé)任不到位等問(wèn)題，確保制度對(duì)公司業(yè)務(wù)全覆蓋。

從流程與組織的關(guān)系來(lái)看，應(yīng)依據(jù)流程來(lái)明確部門職責(zé)分工，而不能本末倒置，絕不能遷就現(xiàn)有組織而導(dǎo)致流程復(fù)雜低效。在綜合考慮治理模式、管控模式的基礎(chǔ)上，石油企業(yè)要將管控要求橫向貫通于價(jià)值鏈、縱向深入到操作層，落實(shí)到每個(gè)組織單元內(nèi)部的崗位職責(zé)中。框架設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)明確每個(gè)組織單元的管理范圍、合作方式和扮演的角色（部門定位），避免追求自身利益而偏離公司整體發(fā)展目標(biāo)?？蚣茉O(shè)計(jì)好后，重點(diǎn)加強(qiáng)對(duì)每個(gè)價(jià)值活動(dòng)或業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)關(guān)系的管控，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)指標(biāo)，創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值。

●以業(yè)務(wù)為中心，建立有關(guān)聯(lián)的制度體系，可以解決部門間出現(xiàn)的諸多問(wèn)題。 供圖/視覺(jué)中國(guó)

業(yè)務(wù)梳理時(shí)，通過(guò)商業(yè)模式分析，全面理解企業(yè)如何創(chuàng)造、傳遞和獲取價(jià)值。應(yīng)從價(jià)值鏈角度，設(shè)計(jì)清晰的總體框架，通過(guò)模塊化、專業(yè)化分工，將價(jià)值鏈細(xì)分為更加具體的價(jià)值活動(dòng)（業(yè)務(wù)、細(xì)分業(yè)務(wù)）和業(yè)務(wù)流程，使每個(gè)組織單元的工作都與公司整體發(fā)展目標(biāo)相適應(yīng)。

組織要起飛，制度流程是跑道。首先，流程體系建設(shè)要統(tǒng)籌協(xié)調(diào)制度、內(nèi)控、風(fēng)險(xiǎn)、考核等管理體系，確保每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有明確、詳細(xì)、完整的管理規(guī)定。其次，要精細(xì)化梳理，將業(yè)務(wù)職責(zé)（流程性職責(zé)）、業(yè)務(wù)流程和配套管理要求進(jìn)一步細(xì)化落實(shí)到崗位，理清每項(xiàng)業(yè)務(wù)的工作程序，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格要求、嚴(yán)格監(jiān)督。最次，實(shí)現(xiàn)體系深度融合，以流程為載體，整合各類管理體系要求，使流程與管理體系在業(yè)務(wù)層面相互一致，形成一體化管理手冊(cè)，實(shí)現(xiàn)一套流程包含多種管理體系的信息，滿足各管理體系的管控與運(yùn)營(yíng)要求。

落地執(zhí)行方面，一是要加強(qiáng)宣貫培訓(xùn)。讓制度的執(zhí)行者廣泛了解制度，增強(qiáng)執(zhí)行制度的自覺(jué)性和堅(jiān)定性，通過(guò)開展我為制度做診斷活動(dòng)，讓“聽得見炮火”的基層員工提出意見，持續(xù)提升制度的有效性和可操作性。二是完善部門間溝通機(jī)制。部門之間不是對(duì)手，而是一個(gè)戰(zhàn)壕的戰(zhàn)友，要以客戶為源頭，將客戶需求按照流程鏈條傳遞指令，傳導(dǎo)市場(chǎng)壓力，逐層支撐，從而發(fā)揮制度的促進(jìn)發(fā)展作用。三是流程信息化。將靜態(tài)的流程圖轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)執(zhí)行過(guò)程，將關(guān)鍵流程與主要控制點(diǎn)植入信息系統(tǒng)，實(shí)施強(qiáng)制約束，保證過(guò)程受控和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。