徐彥強

摘 要 隨著企業(yè)集團的不斷壯大，特別是遇有重組整合，原有的經(jīng)營管理方式也必須隨之調(diào)整。而對原有集團管控模式的改進(jìn)，需要充分研判權(quán)力集中度、多元化程度、股權(quán)集中度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、企業(yè)文化強度、環(huán)境復(fù)雜程度等多個維度的因素，綜合權(quán)衡設(shè)計出與自身相匹配的方案，并不斷動態(tài)優(yōu)化，進(jìn)而有效應(yīng)對集團化帶來的問題，最終實現(xiàn)集團利益最大化。

關(guān)鍵詞 集團 管控模式 影響因素

近年來，以國有企業(yè)為代表的大型企業(yè)集團通過強強聯(lián)合、重組并購、專業(yè)化資源整合等方式，不斷做強做優(yōu)做大，運行效率、盈利水平和對戰(zhàn)略資源的掌控能力都得到了明顯提升。與此同時，如何對公司原有管控模式及時調(diào)整，成為擺在每一名企業(yè)面前的重大課題。

一、管控模式的內(nèi)涵

管控模式屬于企業(yè)管理科學(xué)中的分支領(lǐng)域，涵蓋了戰(zhàn)略管理、企業(yè)內(nèi)部控制等多個交叉學(xué)科。一般認(rèn)為，所謂管控模式，是指集團公司對下屬公司基于集分權(quán)程度不同而形成的管控策略，具體而言，是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和指引為保障，以控制風(fēng)險和實現(xiàn)價值最大化為目標(biāo)的動態(tài)系統(tǒng)。

二、管控模式的類型

基于母公司對子公司集中和分散控制的不同程度，集團管控有三種基本模式，分別為戰(zhàn)略管控型、運營管控型和財務(wù)管控型。

（一）戰(zhàn)略管控型

是一種“集中決策，分散經(jīng)營”的管控模式。該模式下，集團總部通過對子公司戰(zhàn)略引領(lǐng)、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略服務(wù)等功能的實現(xiàn)對發(fā)生影響，對子公司的具體經(jīng)營管理事務(wù)干預(yù)較少。從具體分工來看，重要的人、財、物等權(quán)力仍掌握在集團總部，生產(chǎn)經(jīng)營具體業(yè)務(wù)的開展等權(quán)限則下放到子公司。

（二）運營管控型

是一種“集中決策，集中經(jīng)營”的管控模式。該模式下，集團總部直接對下屬公司的日常經(jīng)營進(jìn)行全方位管理，不僅負(fù)責(zé)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，也負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營業(yè)務(wù)，集團總部對公司幾乎全部的資源進(jìn)行調(diào)配管理，擁有絕對的集中控制權(quán)。

（三）財務(wù)管控型

是一種“分散決策、分散經(jīng)營”的管控模式。該模式下，集團總部不太關(guān)注子公司的經(jīng)營管理情況，更多關(guān)注的是其盈利能力、盈利水平和投資回報，并根據(jù)股權(quán)收益的預(yù)期選擇增持減持乃至退出。

三、管控模式選擇的影響因素

一個集團公司管控模式的選擇，既取決于公司決策層基于公司戰(zhàn)略定位的主觀意愿，也與其歷史發(fā)展階段等客觀因素緊密有關(guān)，僅僅從一維角度進(jìn)行模式劃分，存在很大的不合理性。要在分析未來發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，綜合考慮企業(yè)集團的權(quán)力集中度、多元化程度、股權(quán)集中度、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、企業(yè)文化強度、環(huán)境復(fù)雜程度等多個維度，對不同企業(yè)、不同業(yè)務(wù)實施各有側(cè)重的管控模式改進(jìn)策略。

（一）權(quán)力集中度

主要包括授權(quán)范圍、授權(quán)程度、管理風(fēng)格等具體影響因素。從運營管控型、財務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型的次序來看，在充分集權(quán)到充分授權(quán)的區(qū)間內(nèi)，權(quán)力集中度呈現(xiàn)逐漸下降的趨勢。要改進(jìn)管控模式，必須從系統(tǒng)性、整體性和協(xié)同性的角度出發(fā)，持續(xù)優(yōu)化適應(yīng)公司實際的授權(quán)管控機制，按照“放得下、接得住、管得好、動態(tài)調(diào)”原則，建立“一企一策”精準(zhǔn)授權(quán)，并對各類授權(quán)能夠做到及時評估、動態(tài)管理，確保授權(quán)、運行、業(yè)績相匹配。

（二）多元化程度

主要包括集團類型、集團戰(zhàn)略、發(fā)展階段、子公司戰(zhàn)略、子公司規(guī)模、地域分布情況、信息化水平等具體影響因素。針對已經(jīng)形成相應(yīng)成熟的業(yè)務(wù)發(fā)展模式的業(yè)務(wù)，改進(jìn)方向以采取戰(zhàn)略指導(dǎo)型管控模式為主，而對于那些發(fā)展得相對較差的，要考慮采取相對集權(quán)的戰(zhàn)略運營型管控模式，以求得企業(yè)經(jīng)營活動與集團目標(biāo)的統(tǒng)一和優(yōu)化。

（三）股權(quán)集中度

主要包括控股程度、參股企業(yè)比例、股權(quán)行使情況、子公司緊密度等具體影響因素。這主要是大股東或者一致行動人的股權(quán)比例來進(jìn)行分析。在全資子公司和絕對或相對控股子公司上，宜選擇戰(zhàn)略管控模式為改進(jìn)方向，并通過母文化的滲透和傳承，大力推進(jìn)母子文化建設(shè)。針對參股企業(yè)，則傾向于向財務(wù)型管控模式改進(jìn)，強調(diào)企業(yè)效益，并通過強化企業(yè)治理建設(shè)，通過股東會、董事會及人事安排來加強對企業(yè)業(yè)務(wù)的影響。

（四）業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度

主要包括產(chǎn)業(yè)趨同性、產(chǎn)業(yè)互補性、主業(yè)相關(guān)度等具體影響因素。如果業(yè)務(wù)或產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)度較高，則需要較高強度的業(yè)務(wù)運營管控，反之則可以從財務(wù)、戰(zhàn)略層面進(jìn)行管控。對于那些主業(yè)和與主業(yè)相關(guān)度比較高的業(yè)務(wù)，集團不僅要做好統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略，還要考慮集團資源的分配和服務(wù)支持，保證集團整體資源的有效利用。而對于那些與主業(yè)相關(guān)度很低的業(yè)務(wù)，則采取財務(wù)控制型管控模式，只對企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果和集團投資回報率作要求，不干預(yù)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和日常運營。

（五）企業(yè)文化強度

主要包括母公司文化強度、母公司管理文化、子公司向心力、子公司管理文化等具體影響因素。企業(yè)文化是大型企業(yè)集團重要的軟實力，也為集團管控這一剛性體系提供了強大而廣泛的柔性支撐。在運營型管控模式下，企業(yè)文化強度較高，同時較強烈的管控程度也將促進(jìn)企業(yè)文化的集中。與之相反，戰(zhàn)略型管控模式則更適應(yīng)或適合強度較弱的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化下顯現(xiàn)出較為民主、寬松的管控氛圍。

（六）環(huán)境復(fù)雜程度

主要包括母公司規(guī)模、母公司實力、企業(yè)生命周期、外部復(fù)雜性、環(huán)境穩(wěn)定性等具體影響因素。為應(yīng)對復(fù)雜的環(huán)境，母公司應(yīng)當(dāng)加大對子公司的分權(quán)力度，采用財務(wù)型管控模式或戰(zhàn)略型管控模式，使其能把握這種不確定性，抓住市場機會，作出更加科學(xué)合理的經(jīng)營決策。對于那些環(huán)境較為簡單和穩(wěn)定的企業(yè)，母公司應(yīng)該提高集權(quán)程度，采用運營型管控模式，以加強母公司對子公司的全面控制和降低交易成本。

四、結(jié)語

不同的集團管控模式均適應(yīng)于一定的企業(yè)管理情境下，也有相關(guān)的影響因素，并不是適用于企業(yè)集團的全部管控范圍或者產(chǎn)品業(yè)務(wù)，需要結(jié)合管理實際，進(jìn)行集團管控的合成實施。

（作者單位為中國交通建設(shè)股份有限公司）