李勇

【摘 要】績(jī)效考核工作關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工切身利益，“去平均化”為績(jī)效考核工作提供了強(qiáng)大的生機(jī)和活力。東航山東分公司將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時(shí)代有新作為，新征程有新?lián)?dāng)，進(jìn)一步加大績(jī)效考核的“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”的威力，實(shí)現(xiàn)分公司安全穩(wěn)健發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】東航山東分公司；績(jī)效考核；去平均化

為落實(shí)《中共中央國(guó)務(wù)院關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》（中發(fā)〔2015〕22號(hào)）要求，東航山東分公司在黨的十九大和中央經(jīng)濟(jì)會(huì)議精神、集團(tuán)戰(zhàn)略的指引下，結(jié)合分公司所處地域及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，提出了全員“四提”、全面“三化”的工作思路（即：堅(jiān)持以“提速、提質(zhì)、提效、提升”為抓手，以“實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值最大化、公司價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化”為目標(biāo)），全面開展全員績(jī)效考核，有效提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和分公司業(yè)績(jī)水平的同時(shí)，增強(qiáng)了員工的自信心、獲得感和成就感，暢通了職業(yè)生涯的發(fā)展通道，擴(kuò)大了施展平臺(tái)。

自2016年下半年起，東航山東分公司堅(jiān)持以考核為導(dǎo)向、以完成任務(wù)為目標(biāo)，積極搭建全員考核體系，發(fā)揮績(jī)效考核的“指揮棒”作用，推動(dòng)“去平均化”工作全面落地。

經(jīng)過幾年的實(shí)踐和探索，東航山東分公司不僅在組織層面績(jī)效考核工作也已經(jīng)日趨成熟，還有效探索了如何將考核壓力有效地傳遞到全員，逐步建立了“以業(yè)績(jī)論英雄”的理念。

“明者因時(shí)而變，智者隨事而制”。在2016年度考核周期中，分公司鼓勵(lì)各二級(jí)單位在整體考核框架范圍內(nèi)，“因地制宜”的創(chuàng)建切合本單位實(shí)際情況的考核模式：一是“優(yōu)勞多得”方案，例如綜管部司機(jī)崗位，將生產(chǎn)量及員工崗位考核得分與績(jī)效獎(jiǎng)金分配掛鉤，使機(jī)組班車司機(jī)較行政車輛司機(jī)的月度獎(jiǎng)金翻番，后者主動(dòng)要求轉(zhuǎn)崗的積極性極大提高，優(yōu)化了一線單位的人力資源配置，避免了額外的人工成本；二是“按量取酬”方案，例如分公司地服部將部門一定比例的獎(jiǎng)金總額按照青島、濟(jì)南兩地的人均航班保障量差異做了二次分配，比例逐年上浮，既體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的原則，又在績(jī)效薪酬層面引導(dǎo)了員工主動(dòng)向生產(chǎn)壓力大的崗位和地區(qū)流動(dòng)。通過優(yōu)化二級(jí)單位的考核方案，增加了二級(jí)單位考核自主權(quán)，同時(shí)加大了分公司層面的管控力度，激發(fā)了一線員工的生產(chǎn)積極性，提高了生產(chǎn)業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)了公司收益和員工收入的雙提升。

通過以上分公司組織層面考核管控的創(chuàng)新推動(dòng)，為2017年各單位主動(dòng)實(shí)施績(jī)效考核“去平均化”工作，在體制機(jī)制建設(shè)上發(fā)生了根本的改變：一是將組織績(jī)效與個(gè)人考核掛鉤：分公司按照部門績(jī)效合約年度得分排名情況，核定各部門“評(píng)優(yōu)”人員比例；二是將評(píng)優(yōu)比例與“去平均化”效果掛鉤：將“去平均化”效果作為指標(biāo)列入各單位績(jī)效合約，根據(jù)部門內(nèi)部去平均化指標(biāo)的完成情況，對(duì)評(píng)優(yōu)比例進(jìn)行調(diào)劑傾斜，并規(guī)定各單位每評(píng)定一名崗位考核“不合格”的員工，可以增加一個(gè)評(píng)優(yōu)名額；三是將個(gè)人績(jī)效考評(píng)與崗級(jí)調(diào)整掛鉤：連續(xù)兩年度考評(píng)“優(yōu)秀”的員工可以晉升一崗，年度考核評(píng)價(jià)為不合格的員工，垂直降一崗。

通過層層“掛鉤”，增強(qiáng)了干部員工對(duì)部門工作業(yè)績(jī)水平的關(guān)注度，提高了各部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)本單位的績(jī)效考核成績(jī)和內(nèi)部“去平均化”工作的重視程度，主動(dòng)創(chuàng)新考核模式，真抓實(shí)干，真刀真槍打破平均主義。2016-2018年，分公司分別兌現(xiàn)了前一年度的考評(píng)結(jié)果：有160人次員工連續(xù)兩年度考核“優(yōu)秀”，崗級(jí)獲得了晉升；有185人次員工當(dāng)年獲評(píng)為“優(yōu)秀”的員工，增發(fā)了10%留才獎(jiǎng)以資鼓勵(lì)；有452人次員工因考核排名原因，未晉升薪檔；有2名考核不勝任或違反公司規(guī)定的員工，被勸退或解除勞動(dòng)合同；對(duì)25名年度考評(píng)“不合格”的員工進(jìn)行了降崗處理。

通過2015-2017年的探索實(shí)踐，不僅發(fā)揮了績(jī)效考核“指揮棒”的威力，還促使管理人員以更高的視角，重新審視考核規(guī)則的科學(xué)性和適用性，發(fā)現(xiàn)了一些存在的“痼疾”，推動(dòng)了進(jìn)一步規(guī)范分公司行政管理流程，提升各系統(tǒng)業(yè)務(wù)的管理水平。

一是傳統(tǒng)績(jī)效考核結(jié)果反饋周期長(zhǎng)、過程管控手段缺失。為此，分公司創(chuàng)建了“督辦”、“預(yù)警”和“問責(zé)”機(jī)制，成立了績(jī)效考核督辦領(lǐng)導(dǎo)小組，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)工作進(jìn)行督導(dǎo)、督辦；考核辦每周發(fā)布指標(biāo)進(jìn)度實(shí)時(shí)情況，對(duì)指標(biāo)預(yù)期結(jié)果不樂觀的單位發(fā)布考核預(yù)警信息，并對(duì)未能完成任務(wù)的單位進(jìn)行約談問責(zé)。緊盯指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并管控短板，實(shí)現(xiàn)預(yù)期的考核結(jié)果。

二是各部門內(nèi)部在績(jī)效管理過程中，存在公示流程不完整、考評(píng)辦法不完善的問題。為此，分公司直接參與到各單位績(jī)效考核辦法的制定和實(shí)施過程，確保相關(guān)部門在成立考評(píng)組織、啟動(dòng)考核、實(shí)施考核評(píng)價(jià)、公布考評(píng)結(jié)果、員工申訴等環(huán)節(jié)始終做到制度化、公開化；并且建立了“分公司公示備案管理流程”，要求各級(jí)考核組織在完成考核評(píng)價(jià)后，必須在組織內(nèi)部進(jìn)行全員公示，并由黨政一把手簽名確認(rèn)，減少了員工因信息不透明，而對(duì)考核結(jié)果產(chǎn)生的異議和負(fù)面情緒，增加了考核過程和評(píng)價(jià)結(jié)果的公開性和公信力。

三、以往，部分機(jī)關(guān)崗位工作量化指標(biāo)少，考核扣分幾率小，一線單位普遍反映因本部門承接的生產(chǎn)指標(biāo)壓力和風(fēng)險(xiǎn)較大，績(jī)效合約得分低，導(dǎo)致實(shí)際生產(chǎn)崗位留不住能干的人。為闡明績(jī)效考核向風(fēng)險(xiǎn)高、強(qiáng)度大的崗位傾斜的原則，分公司將績(jī)效獎(jiǎng)金與工作壓力相匹配，制定了績(jī)效獎(jiǎng)金分配調(diào)節(jié)的相關(guān)規(guī)定，鎖定年初各單位和部門的績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)，消除了機(jī)關(guān)崗位非必須的人員需求：?jiǎn)T工自一線生產(chǎn)崗位向機(jī)關(guān)崗位調(diào)動(dòng)，一線生產(chǎn)崗位“減人不減基數(shù)”、機(jī)關(guān)崗位“加人不加基數(shù)”；員工自機(jī)關(guān)崗位向一線生產(chǎn)崗位流動(dòng)，一線生產(chǎn)崗位“加人加基數(shù)”，機(jī)關(guān)崗位“減人不減基數(shù)”。通過對(duì)各單位績(jī)效獎(jiǎng)金基數(shù)的有力管控，有效緩解了生產(chǎn)崗位一方面人員不足、另一方面無人愿往的矛盾，為分公司內(nèi)部人力資源挖潛提供了助力。

四、為加強(qiáng)“三長(zhǎng)”隊(duì)伍（機(jī)長(zhǎng)、乘務(wù)長(zhǎng)、班組長(zhǎng)）建設(shè)，同時(shí)解決優(yōu)秀員工離職率偏高、上升空間受限的問題，分公司專門制定了班組長(zhǎng)考評(píng)各單位與班組長(zhǎng)簽訂績(jī)效合約，考核其所在班組的管理工作及生產(chǎn)任務(wù)完成情況，并分配相應(yīng)班組的績(jī)效獎(jiǎng)金；班組內(nèi)部對(duì)班組長(zhǎng)的個(gè)人工作量和工作質(zhì)量進(jìn)行量化考核，并核定其個(gè)人月度績(jī)效獎(jiǎng)金。聘免管理辦法，形成了基層管理崗員工“雙軌制”考核制度：分公司每年底根據(jù)班組長(zhǎng)的考核排名情況，將班組長(zhǎng)津貼區(qū)分為三檔，計(jì)發(fā)一次性獎(jiǎng)勵(lì)。年度班組績(jī)效考核排名靠前，且個(gè)人工作業(yè)績(jī)完成出色的班組長(zhǎng)，將評(píng)為“優(yōu)秀”，可晉升崗位或增發(fā)10%留才獎(jiǎng)，并可優(yōu)先參加各類培訓(xùn)、優(yōu)先轉(zhuǎn)制、優(yōu)先晉級(jí)、優(yōu)先選聘。每年度，分公司依據(jù)考評(píng)結(jié)果，在分公司核定的班組長(zhǎng)崗位編制人數(shù)范圍內(nèi)，對(duì)班組長(zhǎng)人員進(jìn)行聘免，班組或個(gè)人考核成績(jī)不達(dá)標(biāo)的班組長(zhǎng)，將被免去職務(wù)，崗級(jí)和績(jī)效薪酬也會(huì)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。通過對(duì)班組長(zhǎng)實(shí)施“雙軌制”考核，既為分公司發(fā)展儲(chǔ)備了基層生產(chǎn)組織人才，又避免了班組長(zhǎng)擠占普通員工的評(píng)優(yōu)名額，激勵(lì)了班組長(zhǎng)的工作責(zé)任心和積極性。辦法實(shí)施以來，分公司共評(píng)出51名優(yōu)秀班組長(zhǎng)，均按照規(guī)定兌現(xiàn)了獎(jiǎng)勵(lì)。

以上是東航山東分公司近幾年來在“去平均化”工作中的一些具體經(jīng)驗(yàn)。今后，我們?nèi)栽诓粩喔母飫?chuàng)新績(jī)效管控模式和考核辦法，如：建立考核專員的的定期培訓(xùn)和統(tǒng)一管理機(jī)制、深層次推進(jìn)“項(xiàng)目管理”考核制度等，充分體現(xiàn)“去平均化”考核原則，搭建分公司發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才的平臺(tái)。

績(jī)效考核工作關(guān)系到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和員工切身利益，“去平均化”為績(jī)效考核工作提供了強(qiáng)大的生機(jī)和活力。東航山東分公司將繼續(xù)發(fā)揚(yáng)“釘釘子”的精神，不忘初心，牢記使命，新時(shí)代有新作為，新征程有新?lián)?dāng)，進(jìn)一步加大績(jī)效考核的“指揮棒”、“風(fēng)向標(biāo)”的威力，實(shí)現(xiàn)分公司安全穩(wěn)健發(fā)展。