鄭玉香 柴凱麗

摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)與社會(huì)的快速發(fā)展，企業(yè)也面臨著來(lái)自商業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大壓力，如何實(shí)施有效的品牌管理和發(fā)展模式成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久發(fā)展，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，甚至開拓新市場(chǎng)的關(guān)鍵，不少管理理論被廣泛應(yīng)用，“創(chuàng)造性破壞”理論便是其中之一。本文以森馬集團(tuán)有限公司為例，闡述了“創(chuàng)造性破壞”理論在國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)的應(yīng)用，分析其如何幫助企業(yè)轉(zhuǎn)化危機(jī)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，逐步實(shí)現(xiàn)管理變革和管理創(chuàng)新，并向著代表本土品牌走出國(guó)門的目標(biāo)不斷發(fā)展進(jìn)步。

關(guān)鍵詞：創(chuàng)造性破壞；管理變革；轉(zhuǎn)型

中圖分類號(hào)：F715.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1008-4428（2019）02-0012-02

一、 緒論

作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)，服裝行業(yè)與人們的生產(chǎn)、生活息息相關(guān)，體現(xiàn)著國(guó)家經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平。中國(guó)不僅是世界上最大的服裝生產(chǎn)國(guó)，也是世界上最大的服裝消費(fèi)國(guó)。我國(guó)本土服裝品牌從20世紀(jì)90年代興起并快速發(fā)展，先后出現(xiàn)了森馬、李寧等知名品牌。但在經(jīng)濟(jì)全球化背景下，歐美品牌如ZARA、H&M等紛紛進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)爭(zhēng)奪份額。據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)，2010—2016年我國(guó)社會(huì)消費(fèi)品服裝類零售總額由5874億元增長(zhǎng)到14433億元，增長(zhǎng)率由2011年的35.43%下降到2016年的7.04%，可以看出雖然服裝類零售總額逐年增加，但增長(zhǎng)率卻呈下降趨勢(shì)，如何轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式成為我國(guó)服裝業(yè)面臨的重要挑戰(zhàn)。

在這場(chǎng)亟待變革的洪流中，企業(yè)家與管理者開始探索學(xué)習(xí)適合企業(yè)管理變革與轉(zhuǎn)型發(fā)展的方法并將之用于實(shí)踐中。其中，最早由熊彼特提出的“創(chuàng)造性破壞”理論為管理實(shí)踐活動(dòng)提供了巨大的理論支持。面臨銷售難以增長(zhǎng)、經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷、國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等壓力的國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)需要勇于“自殺”重生，企業(yè)要從“自以為是”的思想中跳脫出來(lái)，做到“自以為非”，敢于破壞自我而不是被市場(chǎng)破壞，才能不斷挑戰(zhàn)自己。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造性地破壞曾經(jīng)的產(chǎn)品甚至產(chǎn)業(yè)模式，尤其是自己的產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)，才能獲得新生。

沈蕾，張悅等指出，在“文創(chuàng)”熱潮下，為實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，國(guó)內(nèi)不少企業(yè)開始走“產(chǎn)品+文化”“產(chǎn)品+電商”等創(chuàng)意道路，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)生態(tài)模式實(shí)現(xiàn)井噴式發(fā)展。文章將商業(yè)生態(tài)視角下的創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)特征要素按照傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、創(chuàng)意經(jīng)濟(jì)進(jìn)行分類，行業(yè)正逐漸由產(chǎn)品推動(dòng)走向市場(chǎng)推動(dòng)，由產(chǎn)品依賴走向市場(chǎng)主導(dǎo)，自主性、開放性的創(chuàng)新正逐漸滲透于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)。毛強(qiáng)通過(guò)分析當(dāng)前市場(chǎng)模式和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)應(yīng)如何與“創(chuàng)造性破壞”理論相結(jié)合，指出為拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，實(shí)現(xiàn)行業(yè)經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，企業(yè)自身需要不斷創(chuàng)新，從企業(yè)內(nèi)部出發(fā)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變革，傳統(tǒng)的市場(chǎng)均衡常態(tài)難以適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)秩序，新產(chǎn)品和新技術(shù)亟待開發(fā)與投放，同時(shí)，急需建立新型生產(chǎn)體系以掃除技術(shù)革新與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的阻礙。創(chuàng)造性破壞在技術(shù)、產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)等方面通過(guò)“毀滅”、創(chuàng)新和升級(jí)的新舊交替實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步與產(chǎn)業(yè)升級(jí)，進(jìn)而拉動(dòng)整個(gè)行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

二、 “創(chuàng)造性破壞”與自我戰(zhàn)勝

（一）問(wèn)題爆發(fā)

森馬集團(tuán)有限公司成立于國(guó)內(nèi)盛行休閑風(fēng)的90年代，并迅速崛起成為我國(guó)服裝行業(yè)的領(lǐng)軍品牌之一，目前旗下有“森馬”及童裝“balabala”兩個(gè)知名品牌，市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)格局穩(wěn)定。森馬以門店運(yùn)營(yíng)為始，2002—2006年進(jìn)入品牌經(jīng)營(yíng)階段，每年增幅為45%—50%，2011年，森馬登陸A股，市值高達(dá) 448.9 億元，超越其他同類公司成為我國(guó)服裝行業(yè)第一股。然而，2012年我國(guó)服裝行業(yè)的危機(jī)使大部分國(guó)產(chǎn)品牌淪陷，森馬也遭受重創(chuàng)。一些品牌從此退出大眾視線，而森馬選擇重新歸零、聚力變革、轉(zhuǎn)型突破，在之后的五年里實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的跨越。截止到2018年1月初，森馬服飾的總市值已回升到 220.89 億元。

2012年是國(guó)內(nèi)服裝行業(yè)低迷的一年。在消費(fèi)轉(zhuǎn)變的大背景下，以ZARA、優(yōu)衣庫(kù)為代表的快時(shí)尚品牌正快速搶占我國(guó)一線市場(chǎng)；國(guó)內(nèi)方面，我國(guó)服裝市場(chǎng)價(jià)格上漲速度加快，年輕消費(fèi)者對(duì)服裝品牌的認(rèn)知和選擇更加多樣化，而此時(shí)行業(yè)又偏向開設(shè)大門店，以掩蓋供應(yīng)鏈與管理無(wú)法跟上渠道擴(kuò)張的弊病，再加上新商業(yè)模式對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的擠壓和沖擊，整個(gè)服裝行業(yè)問(wèn)題集中爆發(fā)，不少品牌都陸續(xù)傳出“超高庫(kù)存”的負(fù)面報(bào)道。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012上半年，國(guó)內(nèi)42家上市服裝公司總庫(kù)存達(dá)到438億元，累積存貨可賣3年；森馬服飾庫(kù)存從2011年的11億元增至2012年的15億元，2012—2015三年內(nèi)，共關(guān)閉943家門店，其余終端門店的銷售壓力增大，森馬服飾正遭受創(chuàng)立以來(lái)的一次巨大打擊。

（二）森馬的“創(chuàng)造性破壞”

1. 轉(zhuǎn)戰(zhàn)童裝市場(chǎng)

在增長(zhǎng)陷入困境之時(shí)，森馬選擇拋棄舊的生產(chǎn)體系和企業(yè)運(yùn)作方式，創(chuàng)造性地提出逆勢(shì)擴(kuò)張戰(zhàn)略，開始了一連串的收購(gòu)與戰(zhàn)略部署，并將其分為大眾休閑、中高端服飾和兒童服飾三大主要類別，主攻童裝市場(chǎng)，與旗下其他品牌相比，巴拉巴拉堪稱“異軍突起”。

作為服裝人，森馬品牌創(chuàng)始人邱光和始終關(guān)注人口結(jié)構(gòu)的變化，較早抓住機(jī)遇，看準(zhǔn)了兒童市場(chǎng)。首先，我國(guó)人口結(jié)構(gòu)從過(guò)去的棗核型轉(zhuǎn)變?yōu)閱♀徯?，兒童消費(fèi)在每一個(gè)家庭消費(fèi)占比28%以上；其次，童裝市場(chǎng)要求企業(yè)實(shí)施差異化戰(zhàn)略，同時(shí)掌握并滿足父母與孩子雙方的心理與需求；再次，在打造“極致單品”思維的推動(dòng)下，森馬對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)改造，改革供應(yīng)商，打通下游渠道，促使整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展，童裝品牌巴拉巴拉開始進(jìn)入購(gòu)物中心，并且國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到了5%—6%。據(jù)森馬2017年半年報(bào)顯示，森馬童裝產(chǎn)業(yè)業(yè)績(jī)首次超過(guò)成人服飾（如圖1）。

圖1 森馬股份2011—2017年業(yè)績(jī)

數(shù)據(jù)來(lái)源：森馬集團(tuán)有限公司。

2. 線上線下相結(jié)合

新的時(shí)代背景下，大多數(shù)行業(yè)都面臨著傳統(tǒng)模式向互聯(lián)網(wǎng)模式的轉(zhuǎn)型。2012年，為抵抗危機(jī)，森馬組建了電子商務(wù)部門，當(dāng)年銷售額就達(dá)到了1.57億，近幾年不斷發(fā)展，森馬電商2017年的銷售額度已突破50億元。首先，從2012至2013年，森馬電商都處于“去庫(kù)存”的階段，森馬電商以略高于公司成本的價(jià)格銷售過(guò)季產(chǎn)品，用較高的性價(jià)比快速打開局面，迅速在天貓、京東等電商平臺(tái)積累了長(zhǎng)期穩(wěn)定的用戶群體。從2014年開始，森馬進(jìn)入品牌升級(jí)的階段，開始了“大森馬”的概念，除在第三方平臺(tái)銷售過(guò)季產(chǎn)品外，也同時(shí)在線上推出新品，與公司線下業(yè)務(wù)相互補(bǔ)充并迅速融合。目前，森馬線下渠道還在轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，森馬電商已進(jìn)入到從貨品運(yùn)營(yíng)向時(shí)尚內(nèi)容運(yùn)營(yíng)平臺(tái)轉(zhuǎn)型的階段，不斷增加企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

（三）經(jīng)驗(yàn)與影響

面對(duì)社會(huì)與時(shí)代背景的不斷變化與更新，想要在各種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下長(zhǎng)期立足并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)就要在不同的知識(shí)和技術(shù)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略部署等方面不斷創(chuàng)新創(chuàng)造，勇于打破原有模式的桎梏，敢于突破，找到最適合自己的創(chuàng)新模式和創(chuàng)新方向。森馬在企業(yè)遭受重創(chuàng)時(shí)，敢于破壞原有企業(yè)結(jié)構(gòu)，實(shí)行新的逆勢(shì)擴(kuò)張決策，并轉(zhuǎn)換企業(yè)發(fā)展重心，探索新型的適合童裝的品牌發(fā)展模式，使企業(yè)獲得重生并找到新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。有了這一次的經(jīng)驗(yàn)與改變，森馬在未來(lái)的企業(yè)發(fā)展道路中定會(huì)更加緊跟時(shí)代潮流，注重模式創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新甚至是知識(shí)創(chuàng)新，高效利用互聯(lián)網(wǎng)與電商平臺(tái)，使企業(yè)能夠經(jīng)受住可能發(fā)生的各種沖擊，保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、 結(jié)語(yǔ)

據(jù)日本NHK調(diào)查顯示，日本創(chuàng)業(yè)達(dá)200年以上的企業(yè)占全球總數(shù)的60%，日本是世界第一的長(zhǎng)壽企業(yè)大國(guó)，而中國(guó)超過(guò)百年的長(zhǎng)壽企業(yè)僅十幾家，多數(shù)難以長(zhǎng)久地延續(xù)生命力。通過(guò)對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)多為生命型企業(yè)，對(duì)環(huán)境的變化非常敏銳，也能夠很快適應(yīng)各種變化；同時(shí)，整個(gè)企業(yè)有高度的凝聚力和認(rèn)同感，企業(yè)管理者與員工之間有很高的包容性；更重要的一點(diǎn)是，即使對(duì)于典型或熱銷產(chǎn)品，企業(yè)也在不斷跟蹤社會(huì)與潮流的轉(zhuǎn)變并及時(shí)進(jìn)行改良，滿足消費(fèi)者的不同需求。中國(guó)企業(yè)則可以稱為經(jīng)濟(jì)型企業(yè)，相對(duì)比較注重短期的企業(yè)利潤(rùn)最大化，忽略了長(zhǎng)遠(yuǎn)的、長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程；某些領(lǐng)域?qū)κ澜缃?jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)的反應(yīng)速度慢，創(chuàng)新能力略有不足，則難以在國(guó)際市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)足發(fā)展。

為實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，森馬集團(tuán)在自己的“三五規(guī)劃”中明確提出了轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略目標(biāo)，提出童裝品牌建設(shè)仍是未來(lái)主要發(fā)展方向之一，但同時(shí)推動(dòng)品牌橫向發(fā)展與縱向延伸，擴(kuò)大品牌范圍；不斷推進(jìn)管理變革與管理創(chuàng)新，持續(xù)提升森馬這一中國(guó)年輕市場(chǎng)領(lǐng)袖品牌的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。森馬集團(tuán)有限公司通過(guò)在經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)業(yè)模式、管理技術(shù)和市場(chǎng)運(yùn)作體系等方面的不斷轉(zhuǎn)變與發(fā)展，一定能夠代表中國(guó)本土品牌走出國(guó)門，走向國(guó)際市場(chǎng)。

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[7]浙江森馬服飾股份有限公司.2017年半年度報(bào)告[R].2017.

作者簡(jiǎn)介：

鄭玉香，女，遼寧沈陽(yáng)人，上海海事大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，教授，博士學(xué)歷；

柴凱麗，女，上海海事大學(xué)，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，碩士研究生。