長(zhǎng)城企業(yè)戰(zhàn)略研究所

當(dāng)前，我國(guó)正加速由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代向新經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)型，處于新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵階段。面對(duì)新經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)在組織形態(tài)、商業(yè)模式和創(chuàng)新管理等方面都顯現(xiàn)出與之不相適應(yīng)的問(wèn)題。在這一背景下，大企業(yè)能否通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)開(kāi)放式發(fā)展，成為新舊動(dòng)能否成功轉(zhuǎn)換的關(guān)鍵所在。

大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型是指大企業(yè)通過(guò)采用去中心化的平臺(tái)型組織結(jié)構(gòu)，開(kāi)放技術(shù)、資本、市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部資源，鏈接各類外部資源，打造創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)圈，促使大量社會(huì)創(chuàng)新主體圍繞大企業(yè)在線上線下形成集聚，從而實(shí)現(xiàn)大中小企業(yè)融通發(fā)展。經(jīng)過(guò)轉(zhuǎn)型，大企業(yè)從封閉發(fā)展模式轉(zhuǎn)向內(nèi)外協(xié)同模式，從生產(chǎn)者、交付者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源的鏈接者、整合者的角色。

平臺(tái)化轉(zhuǎn)型是大企業(yè)應(yīng)對(duì)顛覆性創(chuàng)新、適應(yīng)快速變化環(huán)境、實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展的重要機(jī)制。在實(shí)現(xiàn)自身轉(zhuǎn)型升級(jí)的同時(shí)，更能盤活存量資源，孵化出大量中小微企業(yè)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式成長(zhǎng)，為培育壯大經(jīng)濟(jì)發(fā)展新動(dòng)能提供了重要機(jī)制。對(duì)于大企業(yè)相對(duì)集中的區(qū)域，雖然在新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換過(guò)程中遇到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但完全可以通過(guò)推動(dòng)大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型釋放能量，激活新經(jīng)濟(jì)發(fā)展，將區(qū)域內(nèi)大企業(yè)多年積累的“勢(shì)能”有效轉(zhuǎn)換為新動(dòng)能，變被動(dòng)為主動(dòng)，創(chuàng)造新的發(fā)展機(jī)遇。目前，由大企業(yè)平臺(tái)孕育孵化具有新興業(yè)態(tài)屬性的瞪羚和獨(dú)角獸企業(yè)已成為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大亮點(diǎn)。

大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型要求大企業(yè)深刻理解并準(zhǔn)確把握轉(zhuǎn)型的時(shí)代背景、內(nèi)涵模式、路徑方法，主動(dòng)在組織形態(tài)、商業(yè)模式和創(chuàng)新管理等方面做出變革。

1 大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的背景與意義

1.1 新時(shí)代背景下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨挑戰(zhàn)，平臺(tái)型組織優(yōu)勢(shì)突顯

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代涌現(xiàn)出一批模式新、發(fā)展快的企業(yè)，呈現(xiàn)爆發(fā)式成長(zhǎng)，這類企業(yè)多為自帶平臺(tái)屬性的企業(yè)。新經(jīng)濟(jì)背景下，傳統(tǒng)企業(yè)面臨技術(shù)加速革新、市場(chǎng)不確定性增強(qiáng)、員工需求改變等多方面帶來(lái)的挑戰(zhàn)。新技術(shù)發(fā)展使得產(chǎn)業(yè)跨界融合趨勢(shì)明顯，市場(chǎng)的不確定性與日俱增，用戶需求越來(lái)越多元化、個(gè)性化；企業(yè)與市場(chǎng)的邊界越來(lái)越模糊，多主體之間的協(xié)同愈加頻繁和高效；員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的欲望愈加強(qiáng)烈。

在這樣的變革中，傳統(tǒng)大企業(yè)原有的生產(chǎn)方式使得企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的敏感度降低，與上下游信息傳遞不暢，導(dǎo)致生產(chǎn)的產(chǎn)品過(guò)于強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，缺乏個(gè)性，無(wú)法滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代消費(fèi)者多元化、個(gè)性化的需求。同時(shí)，在快速變化的市場(chǎng)需求面前，企業(yè)難以及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，試錯(cuò)成本高昂。傳統(tǒng)大企業(yè)垂直的管理結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)和決策審批步驟呈現(xiàn)復(fù)雜化趨勢(shì)，增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部各單元獨(dú)立性較強(qiáng)，與外部其他公司關(guān)聯(lián)度不高，使得企業(yè)缺乏跨界整合資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)的線性晉升通道和有限的工作職能無(wú)法滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工自我實(shí)現(xiàn)、最大化自身市場(chǎng)價(jià)值的發(fā)展需求。此外，傳統(tǒng)大企業(yè)還面臨來(lái)自新型平臺(tái)型企業(yè)以及已進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)大企業(yè)的沖擊。

而平臺(tái)型企業(yè)能夠縮短價(jià)值鏈、促進(jìn)信息自由流通，生產(chǎn)的產(chǎn)品更貼近用戶需求，同時(shí)平臺(tái)商業(yè)模式能夠通過(guò)“去中介化”“去中間化”，利用平臺(tái)連接消費(fèi)者、供應(yīng)商、合作者多方，促進(jìn)各方交流，助力企業(yè)進(jìn)行跨界資源的整合，挖掘增長(zhǎng)亮點(diǎn)，提供用戶整體解決方案，使企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代保持持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2 平臺(tái)化轉(zhuǎn)型成為推進(jìn)企業(yè)變革的必由之路

在這樣的背景下，傳統(tǒng)大企業(yè)只有主動(dòng)謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，才能接軌新經(jīng)濟(jì)，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。傳統(tǒng)大企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型涉及業(yè)務(wù)、組織和文化等方面的轉(zhuǎn)型，需要傳統(tǒng)大企業(yè)從生產(chǎn)者轉(zhuǎn)變成資源的連接者和整合者，從封閉發(fā)展轉(zhuǎn)變成內(nèi)外的協(xié)同創(chuàng)新，使平臺(tái)的價(jià)值更加明確，組織更加簡(jiǎn)單，人的價(jià)值在平臺(tái)上得以延展。因此，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)最大的任務(wù)便是探索如何通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型倒逼或加速改革、創(chuàng)新、開(kāi)放和發(fā)展，或者說(shuō)是通過(guò)改革、創(chuàng)新、開(kāi)放和發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型。

1.3 當(dāng)前大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型面臨的認(rèn)識(shí)層和實(shí)踐層的雙重制約

平臺(tái)化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務(wù)模式及流程改變，風(fēng)險(xiǎn)控制，文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，尤其在缺乏變革準(zhǔn)備的情況下，轉(zhuǎn)型過(guò)程中會(huì)受到阻礙與制約。

在認(rèn)識(shí)層，企業(yè)家未能意識(shí)到平臺(tái)化轉(zhuǎn)型在新形勢(shì)下對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的重要意義。對(duì)于中國(guó)現(xiàn)階段的小有成就的企業(yè)家們，管理學(xué)界有一句經(jīng)典描述：用封建思想活在民主時(shí)代、以家園思想活在全球時(shí)代、以小農(nóng)思想活在市場(chǎng)時(shí)代，它深刻揭示了這些企業(yè)家們的思想觀念、現(xiàn)實(shí)矛盾和內(nèi)心的掙扎。其根本問(wèn)題是未完成對(duì)平臺(tái)戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，認(rèn)識(shí)層誤區(qū)主要體現(xiàn)在3個(gè)方面：首先，未認(rèn)識(shí)到大企業(yè)的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型在新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換中的迫切性與必然性，傳統(tǒng)大企業(yè)原有的生產(chǎn)方式、組織和人才結(jié)構(gòu)、所依賴的生產(chǎn)要素和成長(zhǎng)范式都已與之不相適應(yīng)，只有以平臺(tái)思維、互聯(lián)網(wǎng)思維、產(chǎn)業(yè)生態(tài)思維，積極采用新技術(shù)、新模式全面重構(gòu)企業(yè)發(fā)展模式，才能為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)塑造新的引擎；其次，對(duì)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與價(jià)值的認(rèn)識(shí)不足，平臺(tái)化改造涉及內(nèi)部各管理體系的重構(gòu)，業(yè)務(wù)模式及流程改變，風(fēng)險(xiǎn)控制，文化建設(shè)等一系列內(nèi)容，只有做好變革的充分準(zhǔn)備才能通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成效；第三，對(duì)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的實(shí)際難度及時(shí)間周期認(rèn)識(shí)不足，對(duì)自身的優(yōu)勢(shì)資源、專長(zhǎng)及短板認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)平臺(tái)改造所需資源和發(fā)揮成效的周期判斷失誤。

在實(shí)踐層，企業(yè)家缺乏平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)和策略。部分企業(yè)在自身能力不足的情況下，盲目整合外部力量，對(duì)各經(jīng)營(yíng)主體只有支持、缺乏管控，形成諸侯割據(jù)的格局，把風(fēng)險(xiǎn)留給了自己、把收益留給了他人，成了公益組織。主要原因有2個(gè)方面：首先，面對(duì)國(guó)有資產(chǎn)管理、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)企業(yè)的管理與規(guī)范等體制性機(jī)制難題，缺少相關(guān)政策支持體系與工作機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)，導(dǎo)致歷史遺留問(wèn)題和新矛盾交織；其次，組織管理、人才激勵(lì)、內(nèi)外協(xié)同等機(jī)制配套不健全，要把企業(yè)真正打造成員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的平臺(tái)，需要進(jìn)行組織架構(gòu)的變革，不僅要打破拆掉部門和崗位之間的界限，還需要在招聘、培訓(xùn)、激勵(lì)時(shí)充分重視以人為本，建立基于績(jī)效的薪酬體系，要重點(diǎn)培養(yǎng)員工的創(chuàng)始人精神與經(jīng)營(yíng)者意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力與決策能力，要在授權(quán)賦能的同時(shí)對(duì)員工給予有效的支持。

2 大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的內(nèi)涵與模式

2.1 大企業(yè)平臺(tái)化內(nèi)涵

大企業(yè)平臺(tái)化是指大企業(yè)依托并釋放自身的研發(fā)、資本、技術(shù)、市場(chǎng)等優(yōu)勢(shì)資源或?qū)ｉL(zhǎng)，搭建各種開(kāi)放式平臺(tái)以組織產(chǎn)業(yè)資源，開(kāi)展平臺(tái)型服務(wù)業(yè)務(wù)，其他多元主體共享“優(yōu)勢(shì)資源或?qū)ｉL(zhǎng)”，由此平臺(tái)產(chǎn)生號(hào)召力和聚集效應(yīng)，形成與各類創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體的協(xié)同行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈級(jí)和生態(tài)環(huán)境創(chuàng)新發(fā)展。

并不是所有的大企業(yè)都可以進(jìn)行平臺(tái)化轉(zhuǎn)型，而是必須具備平臺(tái)化思維、資源長(zhǎng)板、資金、行業(yè)影響力等基礎(chǔ)條件。企業(yè)推進(jìn)大企業(yè)平臺(tái)化，首先要求企業(yè)內(nèi)部必須由具有平臺(tái)化思維的人進(jìn)行管理和運(yùn)作，尤其是高層管理者，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的平臺(tái)化思維對(duì)傳統(tǒng)大企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)起到至關(guān)重要的作用；其次，企業(yè)須具有優(yōu)于其他企業(yè)的資源優(yōu)勢(shì)，并將其向內(nèi)部或外部開(kāi)放，以吸引人才、企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同合作；第三，企業(yè)須處于盈利狀態(tài)，能夠承擔(dān)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型的必要成本，如數(shù)字化改造、實(shí)體平臺(tái)設(shè)施建設(shè)等；最后，企業(yè)必須在行業(yè)內(nèi)有一定影響力，能夠在市場(chǎng)、品牌、渠道、供應(yīng)鏈等方面發(fā)揮產(chǎn)業(yè)組織作用。

企業(yè)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型按其組織模式與功能，大至可分為5類：眾包、專業(yè)化眾創(chuàng)空間、“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)”、雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資和企業(yè)生態(tài)圈.在實(shí)踐中，這5類模式常常出現(xiàn)交叉融合。特別是專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式和企業(yè)生態(tài)圈，由于其功能的綜合性，常常將研發(fā)眾包、互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)和戰(zhàn)略投資等功能組合進(jìn)來(lái)，形成培育新業(yè)態(tài)、新產(chǎn)業(yè)及綜合性轉(zhuǎn)型能力最強(qiáng)的2種模式。

2.2 模式1 ——研發(fā)眾包模式

2.2.1 模式解讀

研發(fā)眾包是大企業(yè)在自建或第3方研發(fā)任務(wù)分發(fā)交付平臺(tái)上，以“發(fā)包方”身份發(fā)布技術(shù)難題，采取任務(wù)懸賞、創(chuàng)新征集競(jìng)賽等方式，吸引全球范圍內(nèi)的消費(fèi)者、技術(shù)人員、科研機(jī)構(gòu)、供應(yīng)商等（稱為“接包方”）提供想法、創(chuàng)意、技術(shù)解決方案，提高企業(yè)研發(fā)效率和創(chuàng)新能力。

研發(fā)眾包模式下，發(fā)包方是大企業(yè)，而接包方是無(wú)組織邊界的、無(wú)指定對(duì)象的自發(fā)式參與者，如上游的供應(yīng)商、下游的消費(fèi)者或是具有研發(fā)解決方案的科研機(jī)構(gòu)等，他們并不隸屬于企業(yè)，是獨(dú)立于大企業(yè)的組織或個(gè)體。因此，該種模式往往容易出現(xiàn)參與者積極性不高、知識(shí)產(chǎn)權(quán)糾紛、專利侵權(quán)風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題，需要設(shè)計(jì)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制和合理的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制來(lái)支撐和保障研發(fā)眾包模式的有效運(yùn)行（見(jiàn)圖1）。

2.2.2 適用范圍

研發(fā)眾包多發(fā)生在IT、制造、醫(yī)療、設(shè)計(jì)等領(lǐng)域的技術(shù)及創(chuàng)意密集型企業(yè)之中，當(dāng)創(chuàng)新知識(shí)相對(duì)直觀并具有一定共性和傳播共享性時(shí)，研發(fā)眾包相較于內(nèi)部研發(fā)或單一研發(fā)合作具有明顯優(yōu)勢(shì)。當(dāng)大企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)團(tuán)隊(duì)或合作的單一外部機(jī)構(gòu)沒(méi)有能力滿足企業(yè)突破式的創(chuàng)新需求，或沒(méi)有精力應(yīng)對(duì)企業(yè)日常的、非核心的創(chuàng)新需求的時(shí)候，大企業(yè)可以在綜合考慮接包人群、內(nèi)部資源開(kāi)放度、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等因素的基礎(chǔ)上確定眾包的技術(shù)領(lǐng)域、選擇具體眾包模式，集眾智提升企業(yè)的研發(fā)效率和成功率。

這種模式最初是禮來(lái)、寶潔等國(guó)際知名企業(yè)開(kāi)展研發(fā)創(chuàng)新的重要手段。禮來(lái)公司打造的InnoCentive研發(fā)眾包平臺(tái)集聚了14萬(wàn)個(gè)科學(xué)家，每個(gè)有發(fā)包需求的公司登記為“求解者”（Seekers），求解者在平臺(tái)上公布技術(shù)難題的信息（包括技術(shù)要求、截止日期、獎(jiǎng)勵(lì)金額等），等待來(lái)自全球各地的科學(xué)家們進(jìn)行解答，它成為了許多大公司發(fā)布技術(shù)難題的重要渠道；寶潔通過(guò)自建的眾包研發(fā)創(chuàng)新平臺(tái)（C&D平臺(tái)）和InnoCentive、NineSigma等第3方開(kāi)放平臺(tái)向外界發(fā)布創(chuàng)新需求，在全球范圍內(nèi)尋找創(chuàng)意來(lái)源以及創(chuàng)新合作伙伴，使得研發(fā)產(chǎn)能提高了60%。

2.3 模式2 ——專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式

2.3.1 模式解讀

專業(yè)化眾創(chuàng)空間是大企業(yè)聚焦細(xì)分產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，高效集成和配置內(nèi)外部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)資源，為內(nèi)外部創(chuàng)客提供科研條件平臺(tái)、供應(yīng)鏈資源對(duì)接、檢驗(yàn)檢測(cè)、創(chuàng)業(yè)投資、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師等專業(yè)化的孵化條件和服務(wù)內(nèi)容，將大企業(yè)的雄厚資源與小微主體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)靈活性進(jìn)行結(jié)合，推動(dòng)科技型創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

專業(yè)化眾創(chuàng)空間模式下，涉及到空間創(chuàng)建者、服務(wù)提供者和創(chuàng)業(yè)者3方，大企業(yè)可能是空間的創(chuàng)建者與服務(wù)者，也可能只是空間的服務(wù)者，第3方作為空間創(chuàng)建者（見(jiàn)圖2）。此種模式的關(guān)鍵問(wèn)題是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出成果的利益分配以及眾創(chuàng)空間資源配置問(wèn)題。大企業(yè)往往會(huì)遇到資源配置不到位、利益分配不明確、內(nèi)部人才活力不足等問(wèn)題，需要處理好眾創(chuàng)空間創(chuàng)建者、服務(wù)者與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)系，針對(duì)性地設(shè)計(jì)資源配置、利益分配、人才流動(dòng)保障等機(jī)制。

2.3.2 適用范圍

建立專業(yè)化眾創(chuàng)空間的大企業(yè)需要擁有較強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力及垂直產(chǎn)業(yè)資源整合能力，有能力為創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)全生命周期的資源及服務(wù)。并且，其核心技術(shù)的下游應(yīng)用領(lǐng)域較廣，能夠集聚創(chuàng)客在其核心技術(shù)基礎(chǔ)上開(kāi)展多元?jiǎng)?chuàng)業(yè)。這樣的大企業(yè)多分布在IT及家電、機(jī)械、食品、紡織等傳統(tǒng)制造業(yè)領(lǐng)域。當(dāng)大企業(yè)需要尋找新興業(yè)務(wù)方向、拓展產(chǎn)業(yè)鏈條、建立新的產(chǎn)業(yè)組織方式時(shí)，可以通過(guò)建設(shè)專業(yè)化眾創(chuàng)空間培育創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的方式進(jìn)行快速、低成本試錯(cuò)，服務(wù)于母體的轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)展。

當(dāng)前有很多大企業(yè)采取這一模式進(jìn)行創(chuàng)新資源的鏈接。大唐網(wǎng)絡(luò)搭建了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)化眾創(chuàng)空間，圍繞民生領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)+改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)2大發(fā)展主線，構(gòu)建了“1體2翼”項(xiàng)目孵化模式，以創(chuàng)業(yè)服務(wù)資源包的形式提供從創(chuàng)意到產(chǎn)品、從投融資到公司化運(yùn)營(yíng)的一站式創(chuàng)業(yè)服務(wù)；TCL搭建了專注于智能硬件、軟硬件結(jié)合、智能多媒體等領(lǐng)域的創(chuàng)客空間，提供集天使投資、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目孵化、創(chuàng)客創(chuàng)新實(shí)踐、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)對(duì)接為一體的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)。

2.4 模式3——“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)”模式

2.4.1 模式解讀

“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)”是大企業(yè)圍繞自身核心優(yōu)勢(shì)，搭建線上生產(chǎn)要素和服務(wù)能力開(kāi)放平臺(tái)，匯聚特定領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)所必須的數(shù)據(jù)信息、技術(shù)開(kāi)發(fā)組件、后端服務(wù)等生產(chǎn)要素及服務(wù)資源，通過(guò)資源輸出、共性技術(shù)共享等方式，為該領(lǐng)域的線上線下創(chuàng)業(yè)者提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)支撐、軟件按需取用、技術(shù)資源交易和專業(yè)知識(shí)軟件化等要素共享服務(wù)，為新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)者提供良好的創(chuàng)業(yè)環(huán)境。

“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)”模式下，大企業(yè)扮演的是資源整合者和輸出者的角色，該模式具有降低技術(shù)創(chuàng)業(yè)門檻、打破物理空間局限、實(shí)現(xiàn)分布式創(chuàng)業(yè)等特點(diǎn)（見(jiàn)圖3）。但是，大企業(yè)自身技術(shù)和數(shù)據(jù)資源的積累往往很難滿足眾多創(chuàng)業(yè)者的需求，為實(shí)現(xiàn)技術(shù)和數(shù)據(jù)資源的有效利用，大企業(yè)需要設(shè)計(jì)技術(shù)或數(shù)據(jù)資源鏈接與合作機(jī)制，與創(chuàng)業(yè)者構(gòu)建要素交易循環(huán)機(jī)制，不斷強(qiáng)化平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)線上線下創(chuàng)業(yè)者的有機(jī)互動(dòng)。其次，在服務(wù)過(guò)程中可能會(huì)遇到數(shù)據(jù)信息安全風(fēng)險(xiǎn)，需要加強(qiáng)數(shù)據(jù)信息安全監(jiān)管機(jī)制。

2.4.2 適用范圍

互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域大企業(yè)參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)多采用“互聯(lián)網(wǎng)+平臺(tái)”模式，這類大企業(yè)多數(shù)具有數(shù)據(jù)及技術(shù)開(kāi)發(fā)組件資源豐富、線上平臺(tái)輻射范圍廣的特征，服務(wù)的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有嚴(yán)格的物理空間需求或限制，可采用分布式創(chuàng)業(yè)模式。當(dāng)大型互聯(lián)網(wǎng)公司希望推動(dòng)其新興產(chǎn)業(yè)技術(shù)在更廣范圍內(nèi)進(jìn)行應(yīng)用，誕生更多聚焦互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)的新業(yè)態(tài)、新模式并形成企業(yè)生態(tài)圈時(shí)，可建設(shè)線上網(wǎng)絡(luò)空間，選擇能夠補(bǔ)全產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的項(xiàng)目進(jìn)行精準(zhǔn)孵化，將產(chǎn)業(yè)外溢資源內(nèi)化，提高資源的利用效率，提高企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

該模式具有降低技術(shù)創(chuàng)業(yè)門檻、打破物理空間局限、實(shí)現(xiàn)分布式創(chuàng)業(yè)等特點(diǎn)，大唐網(wǎng)絡(luò)、浪潮集團(tuán)都是典型的代表。大唐網(wǎng)絡(luò)依托大唐電信的底層技術(shù)支持和數(shù)據(jù)資源優(yōu)勢(shì)，打造了一個(gè)資源型互聯(lián)網(wǎng)開(kāi)發(fā)技術(shù)平臺(tái)——369云平臺(tái)，除了匯集移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的開(kāi)發(fā)工具、模塊和組件，還引入軟件測(cè)試機(jī)構(gòu)、市場(chǎng)推廣分發(fā)平臺(tái)等市場(chǎng)化資源，以創(chuàng)業(yè)服務(wù)資源包的形式，為民生領(lǐng)域和互聯(lián)網(wǎng)+改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者提供技術(shù)孵化服務(wù)。浪潮集團(tuán)整合自有數(shù)據(jù)、政府公開(kāi)數(shù)據(jù)以及聯(lián)盟伙伴數(shù)據(jù)，搭建了一個(gè)數(shù)據(jù)資源和創(chuàng)新平臺(tái)——天元大數(shù)據(jù)平臺(tái)，為各領(lǐng)域的數(shù)據(jù)應(yīng)用及數(shù)據(jù)生產(chǎn)型創(chuàng)客提供大數(shù)據(jù)處理平臺(tái)、實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)API、數(shù)據(jù)采集工具、云服務(wù)、創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目包裝推廣等支持，再向數(shù)據(jù)生產(chǎn)型創(chuàng)客購(gòu)買采集后的數(shù)據(jù)，逐漸形成完善的大數(shù)據(jù)雙創(chuàng)生態(tài)。

2.5 模式4——雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資模式

2.5.1 模式解讀

雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資是指大企業(yè)投資與其主營(yíng)業(yè)務(wù)或未來(lái)發(fā)展密切相關(guān)的創(chuàng)新型初創(chuàng)項(xiàng)目或企業(yè)。將初創(chuàng)企業(yè)的技術(shù)和產(chǎn)品納入自身產(chǎn)業(yè)發(fā)展體系中，獲取外部前沿技術(shù)，彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)新能力的不足，尋找企業(yè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，主要途徑為成立創(chuàng)業(yè)投資公司、設(shè)立天使或創(chuàng)業(yè)投資基金及與第3方投資機(jī)構(gòu)合作等。

雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資模式下，投資初創(chuàng)項(xiàng)目或企業(yè)獲得的收益具有不確定性，大企業(yè)往往會(huì)遇到投資決策周期長(zhǎng)、投后服務(wù)缺位及投資風(fēng)險(xiǎn)難以掌控等核心問(wèn)題，為確保能夠獲得新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，提高投資的有效性，大企業(yè)需要設(shè)立科學(xué)合理的投資決策、投后管理和風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，與被投資企業(yè)形成高效協(xié)同，以更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新能力的提升及利潤(rùn)點(diǎn)的增長(zhǎng)。

2.5.2 適用范圍

隨著大企業(yè)，尤其是上市公司的實(shí)力不斷增強(qiáng)，又有獨(dú)立創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)成功退出獲得高額收益的誘惑，眾多大企業(yè)開(kāi)始涉足雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資領(lǐng)域，其中互聯(lián)網(wǎng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)家電、汽車、醫(yī)藥等行業(yè)尤為突出。大企業(yè)開(kāi)展雙創(chuàng)戰(zhàn)略投資具有明確的戰(zhàn)略目的，一般與其母公司的業(yè)務(wù)緊密相連，一方面為被投企業(yè)提供足夠的資金支持和技術(shù)支持；另一方面在投資過(guò)程中獲得最新技術(shù)，加快企業(yè)產(chǎn)品升級(jí)，依靠企業(yè)創(chuàng)業(yè)投資方式來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)創(chuàng)新能力的不足或產(chǎn)業(yè)鏈的不足，以保持自身的行業(yè)領(lǐng)先地位。

該模式需要企業(yè)具備雄厚的資金及強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。如中國(guó)電信成立天翼科技創(chuàng)業(yè)投資有限公司，通過(guò)投資與孵化移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、5G+支付、物聯(lián)網(wǎng)、智慧家庭、云計(jì)算與信息安全等領(lǐng)域的早期創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)及培育集團(tuán)新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，截止目前已完成21個(gè)項(xiàng)目的投資。聯(lián)想控股設(shè)立的聯(lián)想之星，管理總額約15億人民幣的天使投資基金，主要投資于TMT、醫(yī)療健康、人工智能、生物技術(shù)等前沿領(lǐng)域的項(xiàng)目及企業(yè)；同時(shí)積極開(kāi)展跨境投資，幫助中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的輸出及美國(guó)創(chuàng)業(yè)者的引入，借此加速前沿技術(shù)和創(chuàng)新模式的發(fā)展。

2.6 模式5——企業(yè)生態(tài)圈模式解讀

2.6.1 模式解讀

企業(yè)生態(tài)圈模式是指大企業(yè)通過(guò)打造平臺(tái)化、生態(tài)型組織全面參與“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)”的一種模式。在這種模式中，大企業(yè)采取平臺(tái)化戰(zhàn)略，在全面開(kāi)放自身資源的同時(shí)整合全球范圍內(nèi)的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)要素，為內(nèi)外部的小微創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)主體賦能，形成以大企業(yè)為核心，客戶、合作伙伴、員工、創(chuàng)客等共同參與、高效協(xié)作的生態(tài)圈。大規(guī)模支撐平臺(tái)、大量自主小前端、多元生態(tài)體系、自下而上的創(chuàng)業(yè)精神是這類模式的突出特征，海爾與阿里巴巴是典型代表。海爾通過(guò)搭建“海創(chuàng)匯”、“HOPE開(kāi)放式創(chuàng)新平臺(tái)”等支撐平臺(tái)，整合企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源及外部產(chǎn)業(yè)資源向員工創(chuàng)客與社會(huì)資源全面開(kāi)放，支持各類小微主體不斷開(kāi)辦新企業(yè)、發(fā)展新技術(shù)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、建立新模式、開(kāi)拓新市場(chǎng)，以家電為基礎(chǔ)打造智慧生活生態(tài)圈，立志從家電制造商向全球智慧生活創(chuàng)客孵化、加速和成長(zhǎng)基地轉(zhuǎn)變。阿里巴巴實(shí)施“科技與商業(yè)雙生態(tài)驅(qū)動(dòng)”發(fā)展戰(zhàn)略，依靠云計(jì)算大數(shù)據(jù)Yun OS等技術(shù)平臺(tái)，將電子商務(wù)與物流、互聯(lián)網(wǎng)金融、大數(shù)據(jù)云計(jì)算等業(yè)務(wù)平臺(tái)打通，共同組成一個(gè)多模式的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)服務(wù)生態(tài)體系，為創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)者賦能；內(nèi)外雙向模式激發(fā)員工創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)活力，初步實(shí)現(xiàn)了“大平臺(tái)+小前端+富生態(tài)+共治理”的格局。

2.6.2 適用范圍

可選用企業(yè)生態(tài)圈模式參與創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的大企業(yè)大多具備互聯(lián)網(wǎng)屬性，企業(yè)自身技術(shù)、資本、市場(chǎng)等資源豐富且行業(yè)地位領(lǐng)先；與外部資源互動(dòng)良好，具備資源整合及開(kāi)放的能力；企業(yè)管理層具備平臺(tái)化改革與轉(zhuǎn)型的洞見(jiàn)力及執(zhí)行力，希望通過(guò)平臺(tái)化轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。當(dāng)大企業(yè)原有的經(jīng)營(yíng)方式及組織結(jié)構(gòu)難以應(yīng)對(duì)快速變化的用戶需求及日益復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境、嚴(yán)重制約了大企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展時(shí)，可從組織平臺(tái)化改革、資源開(kāi)放整合、鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)等角度著手構(gòu)建企業(yè)生態(tài)圈，探索“平臺(tái)+小微”的全新發(fā)展模式。（未完待續(xù)）