王永眾 肖賢飛

常言道，一分部署，九分落實(shí)，執(zhí)行力就是企業(yè)的競爭力。如何做好企業(yè)各項(xiàng)工作的徹底有效落實(shí)乃至持續(xù)見到成效，關(guān)鍵是要從崗位責(zé)任制入手，建立包括崗位目標(biāo)體系、責(zé)任體系和評價體系的建設(shè)。通過三個體系的構(gòu)建來激發(fā)全員圍繞目標(biāo)、履職盡責(zé)，構(gòu)建自我管理、自主驅(qū)動、自我激勵的工作機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“人、崗、責(zé)、權(quán)、利”的有機(jī)、有效統(tǒng)一，確保單位目標(biāo)任務(wù)和基礎(chǔ)管理各項(xiàng)工作的全面落地，夯實(shí)企業(yè)管理根基，并在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的閉環(huán)管理和循環(huán)提升。

一、目前企業(yè)崗位責(zé)任制存在的主要問題

1.崗位目標(biāo)管理不到位。主要表現(xiàn)在，一是沒有形成公司從上到下逐級落實(shí)、從下到上逐級保證的目標(biāo)管理系，公司的愿景和總體目標(biāo)不能得到各層級員工的有效支撐；二是目標(biāo)值的制定缺乏系統(tǒng)明確的量化方法體系，表現(xiàn)在目標(biāo)的設(shè)定缺乏充分的科學(xué)依據(jù)，目標(biāo)與崗位的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，目標(biāo)的驅(qū)動力不強(qiáng)等問題；三是部門之間沒有形成以目標(biāo)為導(dǎo)向的合作氛圍，往往各自為戰(zhàn)，增加了部門之間工作的協(xié)調(diào)量和組織內(nèi)耗。

2.崗位工作職責(zé)不明確。主要表現(xiàn)在企業(yè)各部門的管理流程沒有進(jìn)行認(rèn)真的梳理，導(dǎo)致各部門的管理職能存在模糊、交叉和遺漏以及部門之間工作銜接不暢的問題，由此進(jìn)一步造成部門內(nèi)各崗位的崗位職責(zé)及工作任務(wù)不明確、不清晰，不能夠形成有效的崗位作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，難以全面、有效、有針對性的指導(dǎo)各崗位的具體工作。由于上述問題的存在，經(jīng)常會出現(xiàn)工作得不到及時落實(shí)、甚至失控的現(xiàn)象，許多企業(yè)的各種安全、質(zhì)量和設(shè)備事故就因此產(chǎn)生，甚至給企業(yè)的整體工作帶來很大的被動。

3.崗位績效評價不科學(xué)。正是由于崗位的目標(biāo)管理和工作職責(zé)存在以上問題，給員工的崗位績效指標(biāo)設(shè)計(jì)和考核就帶來了不利因素。主要表現(xiàn)在一是由于沒有進(jìn)行必要的崗位工作分析，有的企業(yè)對績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，指標(biāo)設(shè)計(jì)與崗位的關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)；二是由于沒有進(jìn)行對崗位工作寫實(shí)或結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營管理中變化的實(shí)際情況，造成設(shè)定的指標(biāo)或高或低，使指標(biāo)過低沒有挑戰(zhàn)性、指標(biāo)過高沒有驅(qū)動性；三是指標(biāo)不夠量化和具體，造成工作績效評價可操作性差或主觀性太強(qiáng)。總之，上述問題會挫傷員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性。

二、構(gòu)建崗位責(zé)任制的有效對策

1.加強(qiáng)崗位目標(biāo)管理體系建設(shè)?，F(xiàn)代管理大師彼得·德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各個人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價和獎懲。目標(biāo)體系建設(shè)就是要通過各級管理者精心的謀劃和過程設(shè)計(jì)，將本單位總體目標(biāo)進(jìn)行逐級分解，轉(zhuǎn)換為各部門、各分廠（車間）、各員工的分目標(biāo)、子目標(biāo)，使單位上下目標(biāo)方向一致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系；使全體員工心往一處想、勁往一處使、擰成一股繩、往一個目標(biāo)奔，形成上下協(xié)同、群策群力、攻堅(jiān)克難的目標(biāo)共同體。具體到各企業(yè)的目標(biāo)體系建設(shè)上，首先，由公司領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)年度總體目標(biāo)分解成月度工作目標(biāo)，做好月度分管工作重點(diǎn)目標(biāo)的制定；其次，職能部門根據(jù)公司分管領(lǐng)導(dǎo)的月度重點(diǎn)工作目標(biāo)制定部門目標(biāo)和保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工作措施；再其次，各分廠（車間）結(jié)合職能部門的目標(biāo)和工作要求，按照管理模塊進(jìn)行分解，聯(lián)系自身工作實(shí)際，將職能部門的目標(biāo)融入各自月度工作目標(biāo)中去，制定分廠（車間）具體的工作目標(biāo)和措施，并逐級分解落實(shí)到各崗位的管理人員、班組長和員工，形成步調(diào)一致、行動統(tǒng)一的目標(biāo)管理體系，做到公司上下合心、合力、合拍，形成激發(fā)全員活力的系統(tǒng)效應(yīng)。需要注意的一是目標(biāo)逐級落實(shí)的過程是統(tǒng)一員工思想、凝聚員工共識、形成強(qiáng)大動力、匯聚正能量的過程，通過上下溝通，建立目標(biāo)一致的利益共同體；二是強(qiáng)化目標(biāo)的驅(qū)動管理，根據(jù)實(shí)際情況目標(biāo)要變、策略也要變；目標(biāo)不變，改進(jìn)和提升措施要視情而變。

2.加強(qiáng)崗位責(zé)任體系建設(shè)。如果你不能描述，你就無法管理。履職盡責(zé)的前提是要明確職責(zé)。首先，企業(yè)在梳理公司管理流程的基礎(chǔ)上，明確各部門的管理職能；其次，在明確各部門管理職能的基礎(chǔ)上明確各崗位職責(zé)，然后在此基礎(chǔ)上，通過明確每位員工每天、每月乃至每年的每個時間節(jié)點(diǎn)“干什么、怎么干、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是什么”來明確全員崗位職責(zé)；再其次，通過明確各級管理者在基礎(chǔ)管理、專業(yè)管理與管理提升方面的主要管理職責(zé)，使其知道“管什么、怎么管、管理標(biāo)準(zhǔn)是什么”；最后，通過梳理落實(shí)以“物”為重點(diǎn)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以“事”為核心的管理標(biāo)準(zhǔn)，以“人”為根本的工作標(biāo)準(zhǔn)，建立一目了然的全員崗位責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)責(zé)任預(yù)知、隱患預(yù)查、事故預(yù)想、管理預(yù)防、知行合一，一切可控。與此同時，它們既是各級管理者和員工在崗和上崗的培訓(xùn)教材，又是基礎(chǔ)工作和崗位持續(xù)優(yōu)化提升的依據(jù)，最重要的是通過建立“全員、全要素、全過程、全系統(tǒng)、全預(yù)防”的“五全”崗位責(zé)任體系，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)工作和崗位的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與管理這一目標(biāo)，使各項(xiàng)工作始終處于全面可控狀態(tài)。需要注意的是制定的辦法和保證措施要切合崗位實(shí)際，力求“簡單、實(shí)用、系統(tǒng)、有效、高效”，便于員工掌握，具有可操作性，避免“兩張皮”，所以需要下苦功夫持續(xù)改進(jìn)和不斷優(yōu)化才行。

3.加強(qiáng)崗位績效評價體系建設(shè)。沒有評價就沒有管理，沒有考核就沒有激勵，沒有落后的員工只有不會激勵的領(lǐng)導(dǎo)。我們常說，員工的潛力是無窮的，關(guān)鍵是政策方法對了頭，員工才會有勁頭。所以說員工績效評價體系建設(shè)關(guān)系到如何盤活企業(yè)人力資源存量、留住人才、吸引人才。特別是在市場機(jī)制起決定性作用的今天，企業(yè)之間的競爭說到底就是成本的競爭，從產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)過程來看，原材料和產(chǎn)成品的兩頭價格由市場決定，我們能夠說了算就是生產(chǎn)過程的制造成本、管理成本和人力成本，在同樣情況下，誰的勞動生產(chǎn)率高，誰就能在市場競爭中站穩(wěn)腳跟。所以，必須在員工績效評價體系的建設(shè)上下大功夫，要自上而下建立起公司對各部門、各部門對各級管理者、各級管理者對員工的逐級績效評價體系，目的是實(shí)現(xiàn)管理重心的下移，發(fā)揮各級管理者的作用，激發(fā)全員活力，提高勞動生產(chǎn)率，向管理要效益，讓勞動、知識、技能和管理的活力得到競相迸發(fā)，實(shí)現(xiàn)挖潛降耗、增收節(jié)支、降本增效、開源節(jié)流?？冃гu價體系建設(shè)一是要按照SMART 原則，根據(jù)崗位目標(biāo)和工作、管理職責(zé)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的績效評價管理體系，實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略從上到下得到逐級落實(shí)、有效的執(zhí)行和落地的支撐；二是要力求做到績效評價指標(biāo)定量化、定性指標(biāo)具體化、模式簡單系統(tǒng)化，有利于績效評價的客觀性、科學(xué)性、針對性和有效性；三是要充分體現(xiàn)出員工的協(xié)同性、創(chuàng)新性和創(chuàng)造力。一句話，員工自己知道怎么干、自己能夠算出來的績效就是最好的績效評價管理辦法。

基礎(chǔ)不牢，地動山搖，內(nèi)生動力決定著企業(yè)的競爭能力。構(gòu)建崗位責(zé)任制即崗位目標(biāo)責(zé)任評價體系的建設(shè)，說到底就是要建立以奮斗者為本，以價值驅(qū)動為核心，以目標(biāo)協(xié)同為導(dǎo)向，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)與管理為準(zhǔn)繩，以精益運(yùn)營為保障，追求系統(tǒng)價值最大化的管理體系和運(yùn)行機(jī)制，通過發(fā)揮人力、財(cái)務(wù)、信息、技術(shù)等企業(yè)整體系統(tǒng)的作用，打牢企業(yè)管理根基，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)工作的全面落地、持續(xù)改進(jìn)和循環(huán)提升。

（作者單位：煙臺南山學(xué)院 山東南山智尚科技股份有限公司）