江萍

摘要浙江省杭州市求是教育集團作為國內(nèi)首家公辦基礎(chǔ)教育集團，在20年的連鎖辦學(xué)實踐中不斷探索創(chuàng)新，完成了由傳統(tǒng)的“經(jīng)驗型管理”向現(xiàn)代學(xué)校治理方式的轉(zhuǎn)變，有效提升了集團管理效能和辦學(xué)質(zhì)量。一是發(fā)揮學(xué)校文化的先導(dǎo)作用，通過描繪共同愿景、輸出優(yōu)勢文化等，奠定集團化辦學(xué)的思想基礎(chǔ)；二是創(chuàng)新管理方式，通過扁平化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理等，實現(xiàn)集團管理的高效優(yōu)質(zhì)；三是鍛造優(yōu)秀團隊，通過打造精干管理團隊、專業(yè)教師團隊等，提升集團內(nèi)各校區(qū)的“造血”機能。

關(guān)鍵詞集團化辦學(xué)；母體文化；標(biāo)準(zhǔn)化管理；現(xiàn)代學(xué)校治理；求是教育集團

中圖分類號G62

文獻標(biāo)識碼B

文章編號1002-2384（2019）04-0009-04

1999年，開始實施連鎖式辦學(xué)；2002年，成立全國首個公辦基礎(chǔ)教育集團；每學(xué)期的學(xué)生問卷調(diào)查，集團各校學(xué)生喜歡上學(xué)率均保持在98%以上，學(xué)生對教師的總滿意度均在95%以上；集團下屬各校無論是參加學(xué)科質(zhì)量抽測，還是參加各級科技、體育、藝術(shù)等大型賽事，成績均名列區(qū)域前茅，成為百姓心目中的熱點學(xué)校。

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以上是浙江省杭州市求是教育集團（以下簡稱“求是集團”）實施集團化辦學(xué)20年來，向當(dāng)?shù)匕傩战怀龅囊环荽鹁怼?0年來，求是集團以促進優(yōu)質(zhì)教育均衡發(fā)展為目標(biāo)，在集團化辦學(xué)尤其是連鎖式辦學(xué)方面積累了寶貴經(jīng)驗，主要事例還于2018年入選《浙江日報》慶祝改革開放四十周年特刊之“我的家國記事本”案例。而取得這些成績的關(guān)鍵，則是求是集團面對時代挑戰(zhàn)不斷探索創(chuàng)新，使集團化辦學(xué)由傳統(tǒng)的“經(jīng)驗型管理”走向了現(xiàn)代學(xué)校治理。

一、文化先導(dǎo)，奠定集團化辦學(xué)思想基礎(chǔ)

集團化辦學(xué)成功的關(guān)鍵在于人，學(xué)校成員形成文化認(rèn)同和相近的價值取向是推進名校集團化辦學(xué)的前提和基礎(chǔ)。因此在集團規(guī)?；l(fā)展的同時，一定要加強內(nèi)涵發(fā)展，凝練先進的辦學(xué)思想，并使之轉(zhuǎn)化為全體成員的共同行動。

1. 描繪共同愿景，凝聚行動共識

求是集團前身為求是小學(xué)，創(chuàng)辦于1957年，系浙江大學(xué)附屬小學(xué)，有著深厚的文化積淀。學(xué)校以此為基礎(chǔ)，先后在集團內(nèi)部開展不同層面、不同形式的研討，最終提出“打造適合孩子成長的教育”的教育理想以及“把學(xué)校辦成少年兒童健康成長的樂園，讓更多的兒童享受求是優(yōu)質(zhì)教育”的辦學(xué)目標(biāo)，同時明確了學(xué)校文化的核心就是“求是”精神。求是精神包含改革精神、科學(xué)精神、奮斗精神，改革的內(nèi)涵是創(chuàng)新，科學(xué)的內(nèi)涵是求真，奮斗的內(nèi)涵是奉獻，三者融為一體，構(gòu)成了求是人共同的價值取向。

2.“橫縱”聯(lián)合推進，傳播母體文化

學(xué)校的辦學(xué)思想體系是求是集團的文化優(yōu)勢，是推進各校區(qū)間教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展的原動力，因此學(xué)校不斷在橫縱兩方面使之發(fā)揚光大。一方面，集團在橫向上將凝聚求是文化精髓的制度、管理、師資等輸出到新校。老校用什么制度標(biāo)準(zhǔn)，新校就參照統(tǒng)一執(zhí)行；為了讓求是集團的管理在新校扎根，校長帶頭到新校辦公，學(xué)校辦到哪里，校長辦公室就搬到哪里；為了鼓勵更多優(yōu)秀教師到新校工作，集團還為他們搭建更多的專業(yè)成長平臺和管理崗位平臺。另一方面，集團縱向通過榜樣引領(lǐng)、信息烘托、制度導(dǎo)向、人文孵化等舉措，對求是文化進行與時俱進地打造弘揚，為集團化辦學(xué)的成功奠定了扎實基礎(chǔ)。

3. 鼓勵特色創(chuàng)生，促進各美其美

在推進集團化辦學(xué)過程中，求是集團清醒地認(rèn)識到，每一所新校都不是老校的簡單復(fù)制和克隆，新校既要吸納和傳承求是的優(yōu)勢文化，又要結(jié)合自身生源和地域等特點形成學(xué)校特色。因此，求是集團在輸出老校母體文化的同時，往往以新校開辦為契機，組織全體教師圍繞“什么樣的學(xué)校是好學(xué)校？我們應(yīng)該辦怎樣的學(xué)校？我能為新學(xué)校發(fā)展做什么？”等問題開展深入討論。如求是集團于2018年同時開辦了位于錢塘江畔的求是（之江）第二小學(xué)和與浙大人才房配套的浙江大學(xué)附屬第二小學(xué)。根據(jù)兩所學(xué)校不同的地理位置優(yōu)勢，求是集團在輸出母體文化的同時，明確求是（之江）第二小學(xué)應(yīng)具有大氣包容的國際化特色，浙江大學(xué)第二附屬小學(xué)應(yīng)具有浙大智力支撐的科技化特色。在求是集團母體文化培育和新校特色文化凸顯的巧妙融合中，兩所新校開始煥發(fā)出勃勃生機。

二、管理創(chuàng)新，促進集團化辦學(xué)高效優(yōu)質(zhì)

在多年的探索實踐中，求是集團面對辦學(xué)中出現(xiàn)的各種挑戰(zhàn)，不斷創(chuàng)新管理方式，形成了扁平化、數(shù)字化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理特色，為推動集團化辦學(xué)的高效優(yōu)質(zhì)提供了堅實保障。

1. 扁平化管理保障信息流動暢通高效

集團化辦學(xué)過程中，由于管理機構(gòu)和流程眾多，往往會出現(xiàn)管理信息失真、思想傳達不到位、流程異化等問題。為此，求是集團形成了扁平化的組織管理架構(gòu)，保障了管理信息流動的暢通高效以及管理思想的統(tǒng)一落實。

其一，精簡管理機構(gòu)。求是集團減少管理層級，將原來集團領(lǐng)導(dǎo)班子和各校領(lǐng)導(dǎo)班子整合成一套，集團下屬學(xué)校的校長由集團副總校長兼任，從而形成扁平化的組織機構(gòu)。在集團內(nèi)，總校長負(fù)責(zé)提出管理思想，各副總校長在管理業(yè)務(wù)“線”上（各業(yè)務(wù)領(lǐng)域）統(tǒng)籌一條，在“塊”上兼管一個下屬學(xué)校，每個學(xué)校的中層干部負(fù)責(zé)本?！熬€”上日常管理工作的執(zhí)行落實。

其二，下移管理重心。隨著集團化辦學(xué)規(guī)模的擴大，集團內(nèi)需要協(xié)調(diào)管理的事務(wù)也相應(yīng)增加，如果對于各項事務(wù)的處理都需要從下往上直至領(lǐng)導(dǎo)班子做出決策，那么顯然會降低工作推進的效率。為此，求是集團下移管理重心，改善管理者的職權(quán)配置，讓各層面管理者都有一定權(quán)限，他們只要在各自權(quán)限范圍內(nèi)根據(jù)集團制定的統(tǒng)一管理制度和標(biāo)準(zhǔn)做出決策，就不需要再請示上級領(lǐng)導(dǎo)，不但提升了工作效能，而且培養(yǎng)了自身的決斷力和責(zé)任感。

其三，動態(tài)把握“條”“塊”結(jié)合的“度”。在對集團各校的管理中，如果過度強調(diào)“條”上的力量，那么就不利于各校的特色發(fā)展；過度強調(diào)“塊”上的力量，又不利于集團思想的統(tǒng)一貫徹落實。因此，在集團下屬學(xué)校創(chuàng)辦的不同階段，要科學(xué)把握“條”“塊”結(jié)合的度。如在新校開辦初期，可以加強“條”上的力量，把集團的管理思想、文化內(nèi)涵、優(yōu)質(zhì)資源輻射到新校區(qū)，使之在新校生根發(fā)展；新校經(jīng)歷幾年的辦學(xué)相對成熟后，則需要加強“塊”上的發(fā)展，以形成各自的發(fā)展特色。例如：在求是集團中，原來的分校求是（競舟）小學(xué)在辦學(xué)過程中積極開展環(huán)境教育實踐活動并形成特色，學(xué)校也成為浙江省首批國家級綠色學(xué)校；求是（星洲）小學(xué)大力發(fā)展足球進校園活動，成為全國校園足球特色學(xué)校；求是（和家園）小學(xué)加強基于國際視野的校園文化建設(shè)，國際化特色日益凸顯……

2. 數(shù)字化管理助力優(yōu)質(zhì)資源共建共享

當(dāng)集團發(fā)展到擁有多所學(xué)校時，由于下屬學(xué)校間地理位置跨度加大，資源無法實時共享，容易出現(xiàn)老校優(yōu)質(zhì)資源集中、新校優(yōu)質(zhì)資源匱乏的現(xiàn)象。為此，求是集團借助數(shù)字化管理方式，有效解決了上述問題。

其一，建立數(shù)字化資源平臺。為了實現(xiàn)集團內(nèi)各校間優(yōu)質(zhì)教育資源共享，求是集團開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)資源庫，并根據(jù)德育、教學(xué)、科研等多種業(yè)務(wù)模塊進行分類，確保優(yōu)質(zhì)教育資源在集團內(nèi)的建設(shè)與傳播。集團各校的教師可以根據(jù)資源庫分類及其強大的檢索功能，進行資源的上傳與管理，搭建個人教學(xué)資源庫，滿足資源使用需求。

其二，實施移動式辦公管理。隨著新型移動辦公軟件和終端的廣泛應(yīng)用，求是集團的網(wǎng)絡(luò)化管理從最初只依靠校園網(wǎng)，轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合使用微信、釘釘?shù)染W(wǎng)絡(luò)辦公軟件，以及手機、PAD移動終端，從而讓管理更便捷，讓師生、家校間的溝通更高效。移動管理的高即時性和強互動性，還實現(xiàn)了集團名師、名課等優(yōu)質(zhì)資源的實時覆蓋，教師可以根據(jù)個人需求隨時點對點或點對面地在線實時共享資源。

其三，開發(fā)個性化教育資源。為了滿足教師對于教育教學(xué)資源的個性化需求，求是集團一方面由教師制定菜單，聯(lián)合信息技術(shù)中心分學(xué)科分冊開發(fā)教學(xué)課件、多媒體資源等，為教師提供更多資源選擇；另一方面，集團還和多家IT企業(yè)合作，由企業(yè)根據(jù)學(xué)校管理要求開發(fā)出行政管理操作手冊、班級管理操作手冊、學(xué)生日常行為規(guī)范及所屬領(lǐng)域的微視頻和教師學(xué)科培訓(xùn)微課等，教職工可以根據(jù)日常工作和專業(yè)發(fā)展需要，進行個性化的資源選擇和學(xué)習(xí)。

3. 標(biāo)準(zhǔn)化管理促進優(yōu)質(zhì)資源均衡輻射

隨著辦學(xué)規(guī)模的擴大，求是集團每年都需要引進大量新老教師。這種情況下，依靠傳統(tǒng)口耳相傳的辦法已無法解決日常教學(xué)中出現(xiàn)的問題，迫切需要集團從傳統(tǒng)的“人治”管理走向現(xiàn)代化的“制度化、標(biāo)準(zhǔn)化”管理，以保證集團教育質(zhì)量不被稀釋。

其一，修訂完善制度體系。求是集團在日常管理中，以問題為導(dǎo)向不斷對原有各項制度進行“打補丁”升級，增加可操作的程序性、規(guī)范性、激勵性文件，形成各領(lǐng)域管理制度共計300多項，使之成為集團干部及教職工管理執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)。2012年，杭州市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局為求是集團確立了全市唯一一個“集團化辦學(xué)管理標(biāo)準(zhǔn)化試點”項目，求是集團的集團化辦學(xué)管理標(biāo)準(zhǔn)成為市級管理規(guī)范，為其他學(xué)校的集團化辦學(xué)提供參照。

其二，統(tǒng)一教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。為了避免集團化辦學(xué)中優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋的現(xiàn)象，求是集團科學(xué)制定了統(tǒng)一的教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并要求下屬各校不管自身條件如何，遇到多大的困難，都要統(tǒng)一執(zhí)行達標(biāo)。求是集團的教學(xué)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)圍繞學(xué)生發(fā)展分為德育、智育、科研、身心健康四部分，每個部分都有具體的分級指標(biāo)，所有指標(biāo)綜合構(gòu)成求是集團下屬學(xué)校學(xué)生小學(xué)六年學(xué)習(xí)生活應(yīng)該達成的質(zhì)量目標(biāo)。例如：智育部分包括學(xué)生的情感態(tài)度、知識水平，情感態(tài)度中又具體規(guī)定“喜歡來校學(xué)習(xí)的學(xué)生占學(xué)生總數(shù)的98%以上”等。

其三，明確崗位目標(biāo)管理。為了使集團內(nèi)各項管理制度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)真正落地，求是集團把制度標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化為各項操作細(xì)則，并根據(jù)不同崗位工作要求，設(shè)計出30多項《崗位目標(biāo)責(zé)任書》，用以規(guī)范廣大教職工的教育教學(xué)行為。每學(xué)期初，全員簽訂目標(biāo)責(zé)任書，期末進行考核。同時學(xué)校還對目標(biāo)管理體系逐年修改完善，使之更加科學(xué)合理。現(xiàn)代學(xué)校管理最終是思想的管理。求是集團在強化制度管理的同時，又十分注重人文管理，在每項制度的制定完善過程中，都會廣泛聽取教職工的意見和建議，在執(zhí)行時也會根據(jù)實際靈活應(yīng)用，體現(xiàn)“制度硬、方法軟、機制活”的管理思想，讓學(xué)校管理充滿人文性和生命力。

三、鍛造團隊，有效提升集團“造血”機能

在開展集團化辦學(xué)過程中，求是集團還注重通過提升管理干部及教師團隊的素質(zhì)來完善各校區(qū)的“造血”機能，打消了外界對于優(yōu)質(zhì)教育資源稀釋的疑慮。

1. 打造精干管理團隊

打造一支顧大局、有擔(dān)當(dāng)?shù)墓芾砀刹繄F隊是提升集團各校區(qū)“造血”機能的重要環(huán)節(jié)。為此，求是集團通過各種方式打造優(yōu)秀干部團隊。一是通過母體學(xué)校選派、下屬學(xué)校選拔等方式大膽起用年輕干部，讓更多有思想、有干勁的教師參與學(xué)校管理。二是定期組織干部團隊基于管理問題開展案例式學(xué)習(xí)交流。三是通過輪崗培養(yǎng)，完善各層次管理干部的知識和能力結(jié)構(gòu)。輪崗分為校區(qū)輪崗和管理崗位輪崗，每2～3年進行一次，輪崗人員每學(xué)期初簽訂輪崗后的管理崗位目標(biāo)責(zé)任書，期末集團據(jù)此對其進行考核，并從中評選出30%的優(yōu)秀者。輪崗培養(yǎng)提高了各級管理者的積極性和工作能力，保證了集團管理的高效運作。

2. 培育專業(yè)教師團隊

集團辦學(xué)規(guī)模的擴大勢必帶來師資的擴招，如何讓大量新加入的教師能得到快速成長？求是集團采取了對教師統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一調(diào)配、統(tǒng)一培養(yǎng)的做法，尤其在培養(yǎng)方面下大力度，通過實施分層培養(yǎng)機制、多元評價機制、分配向優(yōu)秀人才傾斜等辦法，鼓勵每一名教師積極進取，快速成長。如集團內(nèi)設(shè)置拔尖人才獎勵機制，依據(jù)教師所獲職稱、榮譽等級等情況將拔尖人才分為四個層次，每年從教學(xué)、科研、經(jīng)驗輻射、理論學(xué)習(xí)等方面對其進行考核獎勵，鼓勵不同層次的技術(shù)人才不斷進取，創(chuàng)造更多業(yè)績，擴展事業(yè)空間。這樣的機制使求是集團內(nèi)的教師快速成長，一大批年輕教師脫穎而出。

3. 構(gòu)建學(xué)習(xí)互助團隊

求是集團擁有一大批在省市區(qū)具有影響力的特級教師、教壇新秀、學(xué)科帶頭人，他們是集團寶貴的教育資源。為此，集團構(gòu)建了各種形式的學(xué)習(xí)互助團隊，讓教師們在交流分享中共同成長。例如：集團每年產(chǎn)生的最新版本的“共享教案”就是集團骨干教師集體智慧的結(jié)晶。所謂“共享教案”，就是改變已往每位學(xué)科教師通備全冊教材的做法，采取分組備課方式，每個教師分冊撰寫一小部分，最后每冊形成一份“共享教案”。各位學(xué)科教師上課前再根據(jù)學(xué)生實際，在“共享教案”的基礎(chǔ)上認(rèn)真修改，逐年完善。又如：集團充分發(fā)揮骨干教師的引領(lǐng)作用，組建各學(xué)科研課團隊，定期開展各類特色教研活動，借此提升師資整體水平，保證集團內(nèi)各校教育質(zhì)量的優(yōu)質(zhì)均衡。