崔學鴻

摘要對當前集團化辦學中存在的一些基本問題進行探析，并基于自身實踐提出相應的思考與解決策略。一是要妥善處理好集團化辦學頂層設計的行政導向與學校治理的專業(yè)導向之間的矛盾和沖突。二是在優(yōu)化集團學校內部治理的過程中，要科學界定集團學?？傂：头中５闹卫磉吔?，包括理念邊界、行為邊界、管理邊界。三是通過協(xié)調區(qū)域行政部門的辦學評估與集團學校辦學的管理評價，有效評價集團學校的辦學效益。

關鍵詞集團化辦學；學校治理；專業(yè)導向；治理邊界；分權制衡制；差異化管理

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2019）04-0005-04

當前，集團化辦學不僅是各地政府解決優(yōu)質教育均衡發(fā)展問題的重要手段，也已成為國家基礎教育發(fā)展的重要戰(zhàn)略。但是，在新時期深入推進集團化辦學的過程中，急需解決的問題眾多，基礎教育理論界和實踐界的觀點莫衷一是。因此，我們有必要對集團化辦學中的一些基本問題進行梳理，以深入探尋問題癥結，尋求破解之道。

筆者于2005年來到中國改革開放的窗口—深圳，15年來，曾經(jīng)在廣東省深圳市南山實驗教育集團擔任校長助理，歷任深圳市蛇口育才教育集團第四小學、深圳市南山外國語學校（集團）、深圳市南山第二外國語學校（集團）校長，2019年1月調任深圳市第二實驗學校?；诙鄬W校、多教育集團、多崗位的歷練，筆者嘗試對當前集團化辦學中存在的一些主要問題進行探析，并且基于自身實踐提出相應的思考與解決策略，希望能給教育同仁帶來一些啟示。

一、如何妥善處理行政設計導向與專業(yè)治理導向的沖突？

在我國以追求教育公平和質量提升為主要目標的集團化辦學思路下，如何妥善處理集團化辦學頂層設計的行政導向與學校治理的專業(yè)導向之間的矛盾，是一個考驗各級教育主管部門管理智慧的難題。筆者認為，從目前集團化辦學政策推進的情況來看，需要處理好以下三方面問題。

1. 集團化辦學“圈地式”發(fā)展與“優(yōu)質教育資源稀釋”之憂

近些年來，公辦學校集團化辦學在全國范圍內得到大規(guī)模推行。在一些社會經(jīng)濟發(fā)展水平較高的地區(qū)，甚至出現(xiàn)了集團化辦學的“圈地運動”，集團學校被“包辦婚姻”“拉郎配”“貼牌”等現(xiàn)象比較突出。究其本質，主要是由于教育管理的行政權威力量強大，集團學校的專業(yè)權威地位較為弱勢，學校的辦學自主權沒有得到充分尊重。行政命令下的集團化辦學更多強調的是教育公平價值，也是對人民日益增長的美好生活需求與教育不平衡不充分發(fā)展之間的矛盾的積極回應。但是，如果僅僅依靠政府的行政力量強力推動，不充分尊重學校發(fā)展的內在規(guī)律和學校治理效能提升的內在邏輯，那么這種“圈地式”集團化辦學行為就容易導致現(xiàn)有優(yōu)質教育資源平均主義式的均衡分配或稀釋問題，出現(xiàn)“削峰填谷”的現(xiàn)象。

要解決這個問題，政府需要在推動集團化辦學時做好系統(tǒng)的頂層設計，采取穩(wěn)步推進的漸進策略，特別是在創(chuàng)造良好的集團化辦學外圍環(huán)境的同時，加強集團學校的專業(yè)治理能力建設，提升集團化辦學的治理效能，從而實現(xiàn)更高層次的教育公平。

2. 校長職級認定方式與集團分校辦學自主權之間的關系

校長職級制改革在促進中小學校長專業(yè)化、職業(yè)化發(fā)展方面發(fā)揮了重要作用。但是在推進過程中，校長的職級認定卻往往容易引起爭議，尤其是在集團學校分校的校長職級認定上。無論是在制度設計還是實踐操作層面，一些地方將集團學校分校校長（不含獨立法人分校的校長或由獨立法人學校調任分校的校長）的職級定位為副校長職級，也就是分校沒有真正行政任命意義上的正職校長。這樣的制度設計，反映了部分集團學校的管理方式和治理結構，但是也人為弱化了分校校長的專業(yè)權威地位，分校校長的專業(yè)治理價值和治理能力沒有得到充分認可，不利于集團分校校長辦學積極性的激發(fā)和專業(yè)發(fā)展的促進，不利于分校治理效能的最大限度提升，也不利于集團學校分校和其他類型學校校長之間的有效交流。

筆者認為，集團分校校長具有與其他獨立法人學校校長同樣重要的管理責任和工作負擔，需要同樣的管理權威和專業(yè)地位。因此，有必要對校長職級制改革的相關實施辦法予以調整或改進，要在校長職級制序列里給予集團分校校長正職校長的專業(yè)能力定位和專業(yè)職級地位，賦予集團分校充分的辦學自主權，從而激發(fā)集團分校校長的辦學積極性，提升集團分校的治理效能。

3. 集團學校內部層級設置與治理效能整體提升的關系

在推進集團化辦學的過程中，區(qū)域教育主管部門如何從頂層設計的角度處理集團學校內部的層級設置問題尤為重要，否則集團學校的內部治理就容易出問題。

例如：一些區(qū)域將集團總校的職能部門主任和分校校長的崗位設置為同一層級，由此強化了集團總校專業(yè)治理的引領權，但與此同時可能會對各分校最大程度享有的辦學自主權有所削弱，不利于分校專業(yè)治理自主權的發(fā)揮。還有一些區(qū)域將集團總校的職能部門主任和分校職能部門主任的崗位設置為同一層級，這樣雖然激發(fā)了各分校的辦學積極性，使各分校最大程度享有的辦學自主權有所加強，但卻弱化了集團總校專業(yè)治理的引領，不利于集團戰(zhàn)略規(guī)劃的有效實施及統(tǒng)籌協(xié)調能力的發(fā)揮。

因此，區(qū)域教育主管部門應當思考如何對兩種集團學校內部層級設置方式進行調和，尋找一條更具平衡性的中間路線—將集團總校的職能部門主任與分校副校長的崗位設置為同一層級，這樣既能充分保證集團總校享有專業(yè)治理引領權和資源統(tǒng)籌協(xié)調權，也能最大程度保護集團各分校的辦學自主權。

二、如何科學界定集團學?？傂Ｅc分校的治理邊界？

當前，各地教育部門正從組建教育集團、賦權教育集團，走向真正賦能教育集團，最大限度地優(yōu)化集團學校的內部治理，全面提升集團學校的治理能力，由此產生集團治理的最大效能，最終讓人民群眾獲得實質上的教育公平。在優(yōu)化集團學校內部治理的過程中，如何科學界定總校和分校的治理邊界，是亟待厘清的一個關鍵問題。

1. 明確理念邊界：集團學校文化建設要處理好共性與個性的關系

集團總校要成為集團學校的理念發(fā)射源和規(guī)則制定的發(fā)起者，需要建立指引集團發(fā)展方向、凝聚集團發(fā)展共識的理念系統(tǒng)，包括集團學校章程、文化體系、發(fā)展規(guī)劃，特別需要加強集團學校的文化建設。

對于一個組織而言，文化治理無疑是治理的最高境界。對于一個龐大的公辦教育集團來說，文化治理的意義更為突出。要實現(xiàn)集團學校的文化治理，系統(tǒng)構建集團學校的文化體系就成為核心任務，而最重要的前提條件則是要準確挖掘出集團學校文化體系的基因。例如：深圳市南山外國語學校（集團）的治理實踐中，學校緊緊圍繞?；账暮诵膬群跋駱湟粯映砷L”及其獨特的理念價值，將其作為建構集團學校文化體系的基因。而深圳市南山第二外國語學校（集團）則抓住各分校的校名和學校的地域特點，將“海納百川，和而不同”作為核心文化理念，以此構建集團學校的文化體系。

在集團化辦學文化建構的實施思路上，首先必須在理念層面深度理解集團學校的文化特點。集團學校文化是伴隨著集團化辦學實踐而產生的學校文化概念，它既有一般學校文化的特點，又有其獨特的文化個性。和單體學校不同的是，集團學校文化體系里既包含整個集團的一般性、共性文化，也存在各分校的亞文化系統(tǒng)，因此，要處理好集團整體文化引領和分校個性文化綻放的關系。其次，集團學校文化體系的構建必須圍繞基本框架展開。與一般的學校文化體系相同，集團學校文化體系主要包含理念文化、制度文化、行為文化、物質文化四個維度。與此同時，要鼓勵各分校打造個性化、特色化的文化內涵。例如：南山外國語學校（集團）的?；帐且豢脴?，育人理念是“像樹一樣成長”，桃源中學的?；帐且欢湮灏晏一?。桃源中學與南山外國語學校（集團）聯(lián)盟后，形成了“一樹花開”的育人理念：像樹一樣成長，如花一般綻放。再如：南山外國語學校（集團）的辦學目標是“辦研究型卓越學校，育國際化創(chuàng)新人才”，作為集團分校之一的濱海小學提出的“張揚每個孩子的天性，打造個性化成長平臺，辦成與國際化濱海社區(qū)相匹配的特色鮮明的優(yōu)質學?！鞭k學愿景則是集團辦學目標的具體化。

2. 明晰行為邊界：集團學校治理機制優(yōu)化需保證共建、共享、共贏

如果說構建集團學校文化體系確定的是集團學校治理的理念邊界，那么集團學校治理機制確定的則是集團學校治理的行為邊界。以南山外國語學校（集團）為例，針對制約集團學校發(fā)展的五大問題—人員超崗現(xiàn)象嚴重、組織機構不健全、橫向交流不深入、縱向銜接不緊密、整體運作效益不高，經(jīng)過分析，我們發(fā)現(xiàn)其根本原因在于實踐者對于集團化辦學的價值目標、內部治理體制機制等方面存在認知誤區(qū)和行為盲區(qū)。在此基礎上，我們不但對集團治理架構進行了優(yōu)化，更對如何充分發(fā)揮集團治理架構的功能進行了系統(tǒng)探索，建構了集團化辦學治理機制的“12345”模式。

其一，實現(xiàn)一個辦學目標：“1+1>2”。我們希望通過借鑒現(xiàn)代企業(yè)的管理制度和運行機制，發(fā)揮規(guī)?；?jīng)營的優(yōu)勢，提升資源配置的效益，努力讓每一個“1”得到充分發(fā)展，全面提升集團內各分校的辦學效益，縮短新加入學校的低質發(fā)展平臺期，成功實現(xiàn)優(yōu)質教育資源的快速擴張，最終實現(xiàn)集團化辦學整體效益“1+1>2”的辦學目標。

其二，處理兩組內部關系：“總校-分校、分校-分校”。處理好“總校-分校”關系，也就是既要堅持總校對各分校的統(tǒng)籌引領作用，又要保護各分校辦學的相對獨立邊界，充分發(fā)揮各分校的辦學自主性。處理好“分校-分?！标P系，即要能實現(xiàn)縱向銜接和橫向聯(lián)系，打破資源有序流動的壁壘，共創(chuàng)、共建、共贏、共享，真正實現(xiàn)“各美其美，美人之美，美美與共，和而不同”的集團化辦學和諧共贏效應。

其三，創(chuàng)新三類管理體制：人事、財務、資源管理體制。（1）創(chuàng)新人事管理體制，包括編制使用（總校核編定崗，總量控制，統(tǒng)籌協(xié)調；分?？鼐幨褂茫灾髡衅?，自主管理）、教師流動（個人申請與學校需要相結合，雙向選擇與輪崗交流相結合）、干部任用（分校報崗選聘，集團審批聘用）、職稱聘任（總校制定聘任辦法，分校制定實施細則；分校組織評議，總校復核聘任）。（2）創(chuàng)新財務管理體制：總校審批核算，一級法人管理，集團預留10%左右的教育附加費協(xié)調使用；分校按照獨立校區(qū)模式編制預算、執(zhí)行預算，擁有3萬以下資金簽批權。（3）創(chuàng)新資源管理體制：總校整合資源，共享使用；分校按需配置，自主使用。

其四，推行四種管理模式：分權制衡制、授權自主型、協(xié)調參與式、責任管控化。分權制衡制，重在保證集團內各治理主體的相互制約、相互平衡；授權自主型，則是指集團總校遵照一定的管理體制，授權分校按照獨立校區(qū)運營模式自主管理內部事務；協(xié)調參與式，是指集團按照一定的運營機制協(xié)調各治理主體參與學校的各個領域治理；責任管控化，是指集團在分解和下放治理權力的同時將加大對治理責任的管理和監(jiān)控。

其五，實施五大治理方式：統(tǒng)籌、授權、協(xié)調、整合、共享。“授權”是為了擴大集團內各個成員校的辦學自主權，增強其積極性和創(chuàng)造性，強化每個“1”的作用，提高各分校的治理能力?！敖y(tǒng)籌、協(xié)調、整合、共享”的基礎是“統(tǒng)籌”，體現(xiàn)了總?！耙患壏ㄈ恕钡牡匚?，通過“統(tǒng)籌”與“協(xié)調、整合、共享”，提升集團總校的集合競爭能力，最終實現(xiàn)“1+1>2”的集團辦學效益。

3. 確定管理邊界：集團學校管理需把握差異化發(fā)展策略

隨著集團化辦學的不斷深入發(fā)展，集團學校分校的類型日益多元化和復雜化，特別是一些具有獨立法人資格的分校加入集團學校后，很多集團學校成為無獨立法人資格的分校和具有獨立法人資格分校并存的復合型教育集團，也因此大大增加了確定集團學校管理邊界的難度。從管理實踐來看，差異化管理策略是復合型教育集團可以采用的有效治理方式。筆者僅以南山外國語學校（集團）為例來說明。

例如：對于“內生型”的四所分校，集團采取“擦亮品牌，加強引領，加大輸出”的治理方式，充分發(fā)揮集團學校老品牌主力軍的影響力，如高新中學注重發(fā)展學生綜合素養(yǎng)，課堂教學質量突出，畢業(yè)生中考平均成績連續(xù)10年在深圳市穩(wěn)居前列。

對于“加入型”分校，集團采取“深度融合，彎道超越，全面跟進”的治理方式，力爭使其快速向集團學校老品牌靠攏看齊，如大沖學校不但在2018年首次參加中考時成為深圳市中考的一匹“黑馬”，而且在深圳市義務教育階段學校辦學水平評估中表現(xiàn)優(yōu)異，被深圳市評估專家組譽為“給南山區(qū)教育集團化發(fā)展的‘南外模式樹立了一個范例”。

對于“聯(lián)盟型”分校，集團采取“整體融入，深度交流，整合共享”的治理方式，使其加速進入發(fā)展的快車道，如桃源中學招生報名人數(shù)由2016年6月聯(lián)盟之前的150人躍升至2018年6月的460多人，其聯(lián)盟辦學成果也被寫進中國教育報頭版頭條報道《集團化辦學的“南山實踐”》的開篇部分。

對于新增的“內生型”分校，集團采取“全面介入，全程介入，精心打造”的治理方式，高起點、高標準、高品質籌備學校，如南外高級中學的智慧校園系統(tǒng)已成為騰訊公司與學校合作的典型范例之一。

對于“委托管理型”分校，集團采取“全程介入，整體植入，突出創(chuàng)新”的治理方式，使其快速成長為高品質新學校，如科華學校已成為深圳市第一家獲得綠色建筑評價最高標準—“三星級綠色建筑”的標桿學校。

三、如何有效協(xié)調集團化辦學的層級評價？

集團化辦學的評價一直是學術研究領域和學校管理實踐長期探索的課題。如何有效評價集團學校的辦學效益？這里涉及兩個層次的評價維度：一是區(qū)域行政部門的辦學評估，二是集團學校辦學的管理評價。評價者需要對二者進行有效協(xié)調。

1. 區(qū)域行政部門的辦學評估：突出社會性價值，注重終結性成果

以深圳市南山區(qū)為例，圍繞集團化辦學要促進高水平教育公平的價值立場，為評價集團學校的辦學效益，南山區(qū)制定了《深圳市南山區(qū)集團化辦學督導評估指標體系》。該體系包含發(fā)展戰(zhàn)略、治理機制、資源整合、師資建設、社會評價5個一級指標，章程規(guī)劃、特色發(fā)展、組織建構、運行機制、資源共享、經(jīng)費管理、專業(yè)發(fā)展、名師打造、內部認可、公眾滿意度10個二級指標，和30個評價觀測點。作為一項創(chuàng)新性的管理舉措，這個針對集團化辦學的區(qū)域專項督導評價方案更多突出了集團化辦學的引領性、整合性、共享性、接受性等社會性價值，更多評估的是集團化辦學的行為性表現(xiàn)和終結性成果，其考察的核心點在于“均衡優(yōu)質”的教育發(fā)展目標和教育公平是否真正實現(xiàn)，這是上級行政部門組織的針對集團學校的外部評價。

2. 集團學校辦學的管理評價：突出管理性價值，注重過程性描述

圍繞提升集團學校治理效能的價值立場，集團化辦學內部的管理評價更強調各分校對總校的理念系統(tǒng)、制度方案、資源調配、特色打造等方面的執(zhí)行力和效益度，突出的是集團化辦學的統(tǒng)籌性、集約性、共建性、合作性等管理性價值，更多評價的是集團化辦學的過程性描述和執(zhí)行性結果。在評價方式方面，集團學校辦學的管理評價通常采取第三方管理評價、專項督導性評價、過程反饋性評價、多主體綜合性評價等評價方式，力求全面提升集團化辦學的治理效能，促進集團化辦學質量和水平的提高。

例如：南山外國語學校（集團）通過集團人事、教學、德育、后勤、安全等各條線的會議，督察各分校對集團理念系統(tǒng)、制度方案等方面的執(zhí)行情況；集團組織各學段的分校開展教學質量統(tǒng)測活動，加強對各分校教學質量的監(jiān)控；集團開展的教學中期督導活動，重點對各分校的教學常規(guī)執(zhí)行情況、學生滿意度測評、作業(yè)布置與批改等方面進行專項督導。

從以上兩個評價維度來看，要完整、有效地對集團學校的辦學效益進行科學評價，需要將兩個層級、兩個維度的評價有效結合起來，區(qū)域行政部門的評價需要增加對治理性價值要素本身的評價考察，集團學校的管理評價需要增加對社會性價值要素目標的評價考察。

參考文獻：

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