榮鵬飛 蘇 勇 張 嵐

(上海師范大學(xué) 哲學(xué)與法政學(xué)院，上海 200234；復(fù)旦大學(xué) 管理學(xué)院，上海 200433；上海師范大學(xué) 商學(xué)院，上海 200234)

隨著中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，“創(chuàng)新驅(qū)動”、“結(jié)構(gòu)調(diào)整”成為推動經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵。在此背景下，市場競爭日益激烈，經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜，嚴(yán)峻考驗著企業(yè)管理高層的決策水平和決策能力。作為代表董事會處理企業(yè)日常事務(wù)的最高行政官員——首席執(zhí)行官(CEO)的領(lǐng)導(dǎo)行為對新常態(tài)下企業(yè)獲取高水平績效具有決定性作用。不僅CEO的年齡(劉鑫，2015[注]劉鑫:《基于年齡視角的CEO接班人遴選機制對企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)新的影響》,《管理學(xué)報》2015年第5期。)、性別(Nga et al., 2015[注]Nga Pham, K.B.Oh, Richard Pech, “Mergers and Acquisitions: CEO Duality, Operating Performance and Stock Returns in Vietnam,”Pacific-Basin Finance Journal35.11 (2015): 298-316.)、受教育背景(Timothy et al., 2016[注]Timothy King, Abhishek Srivastav, Jonathan Williams, “What’s in an Education? Implications of CEO Education for Bank Performance,”Journal of Corporate Finance37.4 (2016): 287-308.)等人口特征變量會影響其決策行為，而且CEO的個性特征(Celeste et al., 2012[注]Celeste P.M.Wilderom, Peter T.van den Berg, Uco J.Wiersma, “A Longitudinal Study of the Effects of Charismatic Leadership and Organizational Culture on Objective and Perceived Corporate Performance,”The Leadership Quarterly23.5 (2012): 835-848.)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Funda & Cihan, 2015[注]Funda ?zer, Cihan Tnaztepe, “Effect of Strategic Leadership Styles on Firm Performance: A Study in a Turkish SME,”Procedia-Social and Behavioral Sciences30.5 (2015): 636-641.)和領(lǐng)導(dǎo)行為(于長宏和原毅軍，2014[注]于長宏、原毅軍:《CEO過度自信與企業(yè)創(chuàng)新》,《系統(tǒng)工程學(xué)報》2014年第9期。)也會對企業(yè)決策績效產(chǎn)生直接或間接影響。尤其是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既能夠間接反映出CEO內(nèi)在的個性特征，又能夠直接影響CEO外在的領(lǐng)導(dǎo)行為，從而改變整個組織決策績效。因此，關(guān)于CEO具有何種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才有助于改善和提高企業(yè)決策績效的研究正成為學(xué)者們關(guān)注的焦點。

高管團(tuán)隊(TMT)是CEO領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)高層經(jīng)理(包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理及直接向他們匯報工作的高級經(jīng)理)的相關(guān)小群體，具有內(nèi)部良性互動、資源整合優(yōu)化、共同目標(biāo)認(rèn)同和高效能的特點(Li et al., 1999[注]Li J., Xin K.R., Tsui A., et al., “Building Effective International Joint Venture Leadership Teams in China,”Journal of World Business34.1 (1999): 52-61.)，擔(dān)負(fù)著把握市場變化、協(xié)助CEO制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策、加強企業(yè)內(nèi)部管理、引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要使命(榮鵬飛和葛玉輝，2014[注]榮鵬飛、葛玉輝:《科技型企業(yè)高管團(tuán)隊決策績效評價的ELMAN神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)模型研究》,《現(xiàn)代情報》2014年第3期。)。高層梯隊理論創(chuàng)始人Hambrick和Mason(1984)[注]Hambrick D.C., Mason P.A., “Upper Echelons: The Organization as a Reflection of Its Top Managers,”Academy of Management Review9.2 (1984): 193-206.認(rèn)為，不但高管團(tuán)隊特征會影響組織績效及對戰(zhàn)略決策的選擇，而且團(tuán)隊成員間不同的認(rèn)知基礎(chǔ)、洞察力和價值觀及特質(zhì)間的作用過程，也會影響組織競爭行為。然而經(jīng)過多年探索，學(xué)者們并未就高管團(tuán)隊人口特征和組織績效間的關(guān)系得出較為穩(wěn)定的結(jié)論，從而將研究視角轉(zhuǎn)向高管團(tuán)隊內(nèi)部過程“黑箱”，試圖通過研究決策參與(Nukhet et al., 2010[注]Nukhet Harmancioglu, Amir Grinstein, Arieh Goldman, “Innovation and Performance Outcomes of Market Information Collection Efforts: The Role of Top Management Team Involvement,”International Journal of Research in Marketing27.1 (2010): 33-43.)、團(tuán)隊溝通(束義明和郝振省，2015[注]束義明、郝振省:《高管團(tuán)隊溝通對決策績效的影響:環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用》,《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》2015年第4期。)、團(tuán)隊自反(劉喜懷等，2016[注]劉喜懷、葛玉輝、趙丙艷:《TMT團(tuán)隊過程、團(tuán)隊自反性對決策績效的影響》,《管理評論》2016年第1期。)等過程變量，揭示高管團(tuán)隊內(nèi)部運行過程對組織績效的影響。高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為是高管團(tuán)隊成員在團(tuán)隊認(rèn)知基礎(chǔ)上建立團(tuán)隊信任關(guān)系，通過團(tuán)隊溝通、沖突等團(tuán)隊過程變量進(jìn)行團(tuán)隊決策的行為(張中杰和王重鳴，2010[注]張中杰、王重鳴:《認(rèn)知決策中錨定效應(yīng)的量子模型研究》,《應(yīng)用心理學(xué)》2010年第1期.)。高管團(tuán)隊成員的認(rèn)知決策行為依賴于其認(rèn)知架構(gòu)和團(tuán)隊互動過程，其中認(rèn)知架構(gòu)受高管團(tuán)隊成員的教育、任期、工作經(jīng)驗等的影響(Talke等，2011[注]Talke K., Salomo S., Kock A., “Top Management Team Diversity and Strategic Innovation Orientation: The Relationship and Consequences for Innovativeness and Performance,”Journal of Product Innovation Management28.6 (2011): 819-832)，團(tuán)隊互動過程則取決于高管團(tuán)隊成員能否進(jìn)行有效溝通、團(tuán)隊協(xié)調(diào)、合作等(劉喜懷等，2016)。從已有研究來看，無論是通過人口特征近似表達(dá)高管團(tuán)隊的認(rèn)知和社會心理過程，還是直接從團(tuán)隊過程出發(fā)研究其對決策行為的影響，高管團(tuán)隊領(lǐng)域一直走的是“曲線研究”的路子(葛玉輝，2009[注]葛玉輝:《高管團(tuán)隊認(rèn)知與組織績效作用機制的研究拓展》,《企業(yè)經(jīng)濟(jì)》2009年第8期。)，這種研究路線始終沒有打開高管團(tuán)隊與組織績效間作用的“黑匣子”。

CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)是CEO通過自身內(nèi)在價值觀、特質(zhì)或行為激勵下屬，使其全身心投入工作的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(Burns, 1978[注]Burns J.M., “Leadership,”New York:Harper and Row(1978): 45-78.)。在新常態(tài)背景下，制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策不再像以前那樣僅依靠CEO單打獨斗，而是需要CEO和高管團(tuán)隊緊密協(xié)作，群策群力，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略決策的有效性。就變革型領(lǐng)導(dǎo)而言，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新常態(tài)迫使具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO更加關(guān)注變革和組織愿景對高管團(tuán)隊的吸引力，注重與高管團(tuán)隊成員交流互動，營造和諧、友好的團(tuán)隊工作氛圍，激發(fā)高管團(tuán)隊成員的工作熱情，使其自覺投身于組織變革實踐，在決策參與、開放溝通和團(tuán)隊合作過程中創(chuàng)造企業(yè)決策績效，這在以往的研究中尚未被學(xué)者們關(guān)注。因此，在新常態(tài)背景下探討具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO與高管團(tuán)隊的認(rèn)知決策互動行為及對企業(yè)決策績效的影響，不但有助于彌補已有理論中此類研究的不足，便于打開高管團(tuán)隊內(nèi)部過程“黑箱”，而且對于指導(dǎo)企業(yè)CEO與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策互動行為和企業(yè)決策績效實踐具有重要現(xiàn)實意義?；诖?，本研究以CEO領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)高管團(tuán)隊為對象，將研究焦點對準(zhǔn)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為和企業(yè)決策績效的影響，同時關(guān)注團(tuán)隊氛圍的調(diào)節(jié)效應(yīng)，以揭示CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為、團(tuán)隊氛圍與企業(yè)決策績效間的內(nèi)在關(guān)系，拓展CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論和高管團(tuán)隊運行過程理論的研究空間，使其更有效地指導(dǎo)CEO與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策互動行為和企業(yè)決策績效實踐。

一、 理論分析與研究假設(shè)

(一)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效的影響

根據(jù)委托—代理理論，CEO代表董事會處理企業(yè)日常事務(wù)，其角色包括制定愿景、激勵員工、實施績效任務(wù)等(Hart & Quinn, 1993[注]Hart S.L., “Quinn R E.Roles Executives Play: CEOs, Behavioral Complexity, and Firm Performance,”Human Relations46.5 (1993): 543-574.)。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，CEO處于關(guān)鍵位置，是企業(yè)戰(zhàn)略決策最為重要的實際制定與施行者，其個性特征對企業(yè)行為反應(yīng)能力具有深刻作用，進(jìn)而影響企業(yè)決策績效(田海峰和郁培麗，2014[注]田海峰、郁培麗:《CEO個性與戰(zhàn)略研究述評及其未來展望》,《外國經(jīng)濟(jì)與管理》2014年第11期。)。由于要對企業(yè)戰(zhàn)略方向承擔(dān)最終責(zé)任，因此CEO會在產(chǎn)品多元化、企業(yè)并購與投資等重大活動中參與經(jīng)營決策，在形成企業(yè)決策績效過程中扮演重要角色(Makri & Scandura, 2010[注]Makri M., Scandura T.A., “Exploring the Effects of Creative CEO Leadership on Innovation in High-technology Firms,”The Leadership Quarterly21.1 (2010): 75-88.)。具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO，在領(lǐng)導(dǎo)下屬制定、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策時往往表現(xiàn)出理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷特征(Bass & Avolio, 1990[注]Bass B.M., Avolio B.J., “Developing Transformational Leadership: 1992 and Beyond,”Journal of European Industrial Training14.5 (1990): 21-27.)。其中，理想化影響力是CEO依靠倫理道德標(biāo)準(zhǔn)和個人魅力成為下屬的決策行為典范，獲得下屬對其所倡導(dǎo)的愿景規(guī)劃的認(rèn)同和信任，進(jìn)而跟隨其決策行為；鼓舞性激勵是CEO激勵下屬加入決策團(tuán)隊，用情感訴求和團(tuán)隊精神凝聚下屬為決策所做的努力，表達(dá)對下屬較高的決策期望，激勵下屬實現(xiàn)團(tuán)隊決策目標(biāo)；智力激發(fā)是CEO通過灌輸新的決策理念、啟發(fā)下屬發(fā)表新的決策看法和鼓勵下屬采用新的決策方法和決策手段以解決決策問題等途徑，鼓勵下屬挑戰(zhàn)自我，不斷實現(xiàn)決策創(chuàng)新；個性化關(guān)懷是CEO像教練或顧問一樣關(guān)心下屬，重視其個人需要、能力和愿望，傾聽下屬的決策意見，在決策過程中根據(jù)下屬的情況和需要有區(qū)別地培養(yǎng)和指導(dǎo)，幫助下屬在應(yīng)付決策挑戰(zhàn)的過程中快速成長。由此可見，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)不但注重轉(zhuǎn)變個人的決策理念和決策行為，而且注重組織變革，重視領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的決策互動，即CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)是CEO通過影響、激發(fā)追隨者，實現(xiàn)超越個人利益的決策轉(zhuǎn)變，以共同達(dá)成CEO預(yù)期的組織決策目標(biāo)，實現(xiàn)組織變革的全過程。

依據(jù)復(fù)雜系統(tǒng)理論，在新常態(tài)背景下，復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境往往使組織內(nèi)部的各種任務(wù)沖突進(jìn)一步加劇，造成人際關(guān)系復(fù)雜化，從而影響企業(yè)決策質(zhì)量和決策工作滿意度。Dirk和Imanol(2017)[注]Dirk De Clercq, Imanol Belausteguigoitia, “Overcoming the Dark Side of Task Conflict: Buffering Roles of Transformational Leadership, Tenacity, and Passion for Work,”European Management Journal35.1 (2017): 78-90.研究發(fā)現(xiàn)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠有效緩解任務(wù)沖突引起的員工工作情緒上的不滿，減少組織內(nèi)部不和諧因素對企業(yè)決策質(zhì)量和決策工作滿意度的負(fù)向影響，幫助企業(yè)改善決策績效。這是因為CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通常都具有清晰的決策目標(biāo)導(dǎo)向，對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化及未來發(fā)展趨勢具有敏銳的洞察力，能夠準(zhǔn)確把握組織變革前景，團(tuán)結(jié)下屬，實施有效領(lǐng)導(dǎo)行為，進(jìn)行正確的管理決策。Wang等人(2017)[注]Hai-Jiang Wang, Evangelia Demerouti, Pascale Le Blanc, “Transformational Leadership, Adaptability, and Job Crafting: The Moderating Role of Organizational Identification,”Journal of Vocational Behavior100.6 (2017): 185-195.研究發(fā)現(xiàn)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過提高下屬對決策工作的適應(yīng)性來激發(fā)創(chuàng)造性，是提高下屬工作適應(yīng)性和主動性的重要前提，并且當(dāng)企業(yè)員工獲得較高組織認(rèn)同感時，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的決策行為也更加行之有效；Thi等人(2017)[注]Thi Thu Nguyen, Lokman Mia, Lanita Winata, Vincent K Chong, “Effect of Transformational-leadership Style and Management Control System on Managerial Performance,”Journal of Business Research70.1 (2017): 202-213.研究發(fā)現(xiàn)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)管理績效不但有顯著的直接正向影響，而且能夠通過綜合績效測量系統(tǒng)、獎勵制度和廣義財務(wù)信息系統(tǒng)間接影響企業(yè)管理績效，從而改善企業(yè)決策行為。在具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO帶領(lǐng)下，無論是直接下屬還是其他員工都表現(xiàn)出積極的管理變革意識，通過參與企業(yè)決策行為，發(fā)揮創(chuàng)新管理作用，改善或提高企業(yè)決策績效。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)1：CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效具有顯著正向影響

(二) 高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間的中介效應(yīng)

根據(jù)高層梯隊理論，作為企業(yè)內(nèi)部高級決策指揮部，高管團(tuán)隊是在CEO領(lǐng)導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策的高層決策群體。在高管團(tuán)隊內(nèi)部決策運行過程中，其制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略決策本身具有內(nèi)在創(chuàng)造性，包含團(tuán)隊成員的創(chuàng)造性思維與創(chuàng)新能力，這既是高管團(tuán)隊在CEO領(lǐng)導(dǎo)下對其變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的積極響應(yīng)，又是在團(tuán)隊認(rèn)知決策過程中集思廣益、升華集體智慧的集中體現(xiàn)。利用個人魅力，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)贏得高管團(tuán)隊信任，并通過理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷為高管團(tuán)隊描述企業(yè)美好愿景，展現(xiàn)決策工作價值，激發(fā)高管團(tuán)隊的創(chuàng)造力，以鼓勵和促進(jìn)高管團(tuán)隊成員在認(rèn)知決策互動過程中自主學(xué)習(xí)和成長，不斷超越自我，實現(xiàn)團(tuán)隊資源優(yōu)勢互補，提高企業(yè)決策的內(nèi)在價值。例如，陳璐等(2016)[注]陳璐、柏帥皎、王月梅:《CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與高管團(tuán)隊創(chuàng)造力:一個被調(diào)節(jié)的中介模型》,《南開管理評論》2016年第2期。研究發(fā)現(xiàn)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)通過團(tuán)隊學(xué)習(xí)行為對高管團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的影響，且外部社會資本越高，團(tuán)隊學(xué)習(xí)行為的中介作用就越強；謝俊和儲小平(2016)[注]謝俊、儲小平:《多層次導(dǎo)向的變革型領(lǐng)導(dǎo)對個體及團(tuán)隊創(chuàng)造力的影響:授權(quán)的中介作用》,《管理工程學(xué)報》2016年第1期。研究發(fā)現(xiàn)，具有團(tuán)隊導(dǎo)向意識的CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊創(chuàng)造力產(chǎn)生積極的正向影響。在此過程中，關(guān)注決策制定權(quán)威、權(quán)力和責(zé)任傳遞并強調(diào)授權(quán)制度和實踐的結(jié)構(gòu)授權(quán)具有完全中介作用。事實上，正是CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的鼓勵和支持激發(fā)了高管團(tuán)隊成員的工作熱情，增強了其對企業(yè)決策工作的關(guān)注度，提升了高管團(tuán)隊成員在認(rèn)知決策互動過程中的創(chuàng)造性思維能力，為提高企業(yè)決策績效提供智力保障。

企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定和執(zhí)行通常需要高層決策者系統(tǒng)考察企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，進(jìn)行綜合分析和利弊權(quán)衡，而企業(yè)高層決策者也需要根據(jù)極其復(fù)雜和充滿不確定性的環(huán)境變化情況做出戰(zhàn)略選擇。在這樣的決策環(huán)境下，有大量的決策相關(guān)因素需要企業(yè)高層決策者考慮和權(quán)衡，尤其是當(dāng)這些決策相關(guān)因素間的因果關(guān)系既復(fù)雜又模糊時，企業(yè)高層決策者的知識、技能和心理素質(zhì)等都將面臨嚴(yán)峻考驗。盡管從個體角度看，高管團(tuán)隊成員的知識水平和技能相對有限，但在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)下，高管團(tuán)隊通過開展溝通、交流等認(rèn)知決策行為，加強團(tuán)隊內(nèi)部學(xué)習(xí)，提高自身的決策水平和決策能力，增強團(tuán)隊效能，從而改善企業(yè)決策績效(Fang-Yi & Pao-Hung, 2016[注]Fang-Yi Lo, Pao-Hung Fu, “The Interaction of Chief Executive Officer and Top Management Team on Organization Performance,”Journal of Business Research69.6 (2016): 2182-2186.)。例如，束義明和郝振省(2016)[注]束義明、郝振省:《高管團(tuán)隊溝通對決策績效的影響:環(huán)境動態(tài)性的調(diào)節(jié)作用》,《科學(xué)學(xué)與科學(xué)技術(shù)管理》2015年第4期。研究發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊的溝通頻率、溝通氛圍及非正式溝通對企業(yè)決策績效都有顯著正向影響。在此過程中，環(huán)境動態(tài)性正向調(diào)節(jié)著高管團(tuán)隊溝通氛圍和非正式溝通與企業(yè)決策績效的關(guān)系，負(fù)向調(diào)節(jié)著高管團(tuán)隊溝通頻率與企業(yè)決策績效的關(guān)系；劉喜懷等(2016)[注]劉喜懷、葛玉輝、趙丙艷:《TMT團(tuán)隊過程、團(tuán)隊自反性對決策績效的影響》,《管理評論》2016年第1期。研究發(fā)現(xiàn)，高管團(tuán)隊的內(nèi)外部團(tuán)隊過程、任務(wù)自反性和情感自反性對企業(yè)決策質(zhì)量和決策滿意度都有顯著正向影響，且高管團(tuán)隊自反性對團(tuán)隊過程與企業(yè)決策績效具有部分中介作用。在高管團(tuán)隊內(nèi)部運行過程中，團(tuán)隊成員間的溝通、交流和團(tuán)隊自反等認(rèn)知決策互動過程，是高管團(tuán)隊成員在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行團(tuán)隊學(xué)習(xí)的有效途徑。團(tuán)隊成員間的知識、技能和經(jīng)驗互補，顯然有助于改善團(tuán)隊效能，提高企業(yè)決策績效。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)2：高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間具有中介效應(yīng)

(三) 團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間的調(diào)節(jié)效應(yīng)

團(tuán)隊氛圍是團(tuán)隊成員對團(tuán)隊工作環(huán)境的共享感知，是團(tuán)隊成員在完成共同目標(biāo)的過程中相互依賴、相互作用形成的(Anderson & West, 1994[注]Anderson N.R., West M.A., “The Team Climate Inventory,”Windsor:Berks ASE Press(1994): 15-28.)，包括團(tuán)隊信任和團(tuán)隊開放性(孫海法和劉海山，2007[注]孫海法、劉海山:《高管團(tuán)隊價值觀、團(tuán)隊氛圍對沖突的影響》,《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》2007年第12期。)。其中，團(tuán)隊信任是團(tuán)隊成員對他人的誠信和能力有足夠信心，團(tuán)隊開放性則是指團(tuán)隊成員能自由發(fā)表意見(Pavlou et al., 2007[注]Pavlou P.A., Liang H., Xue Y., “Understanding and Mitigating Uncertainty in Online Exchange Relationships: A Principal-agent Perspective,”Mis Quarterly31.1 (2007): 105-136.)。作為團(tuán)隊文化建設(shè)的起點，團(tuán)隊氛圍決定了團(tuán)隊內(nèi)部的一般行為規(guī)范，對維持團(tuán)隊文化有重要作用(劉冰等，2011[注]劉冰、謝鳳濤、孟慶春:《團(tuán)隊氛圍對團(tuán)隊績效影響機制的實證分析》,《中國軟科學(xué)》2011年第11期。)，對CEO與高管團(tuán)隊溝通和交流等認(rèn)知決策行為具有重要影響。

對于高管團(tuán)隊而言，團(tuán)隊氛圍是由高管團(tuán)隊成員共同心理認(rèn)知所產(chǎn)生的互動過程(Carpenter, 2004[注]Carpenter M.A., “Upper Echelons Research Revisited: Antecedents, Elements, and Consequences of Top Management Team Composition,”Journal of Management30.6 (2004): 749-778.)，是解釋CEO與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的重要變量。根據(jù)信息加工理論，在相互信任的團(tuán)隊氛圍中，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與高管團(tuán)隊成員通過改變態(tài)度共享知識和信息，分享個人意見和決策觀點，實現(xiàn)認(rèn)知決策互動過程(Xue et al., 2011[注]Xue Y., Bradley J., Liang H., “Team Climate, Empowering Leadership, and Knowledge Sharing,”Journal of Knowledge Management15.2 (2011): 299-312.)。一方面，相互信任的團(tuán)隊氛圍使CEO和高管團(tuán)隊為共同利益而抑制謀求私利的想法，創(chuàng)造出和諧、友好的溝通環(huán)境，使具有變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO能夠向高管團(tuán)隊成員闡述企業(yè)決策變革的經(jīng)營理念和決策觀點，促進(jìn)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊成員在不同決策問題和決策觀點上相互理解，充分發(fā)揮CEO和高管團(tuán)隊的人力資本和社會資本作用，提高企業(yè)決策工作的有效性；另一方面，在相互信任的團(tuán)隊氛圍中，CEO和高管團(tuán)隊更容易在知識和信息的交匯融合中獲取更有價值的內(nèi)容，共同探索出新的企業(yè)發(fā)展機會，為推動企業(yè)技術(shù)更新改造和管理模式變革提供新視角。例如，Hao-Chieh等(2016)[注]Hao-Chieh Lin, Trang Thi Ha Dang, Yu-Sheng Liu, “CEO Transformational Leadership and Firm Performance: A Moderated Mediation Model of TMT Trust Climate and Environmental Dynamism,”Asia Pacific Journal of Management33.4 (2016): 981-1008.研究發(fā)現(xiàn)，相互信任的團(tuán)隊氛圍使CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊知識共享，共同學(xué)習(xí)，顯著提高了企業(yè)績效產(chǎn)出。尤其是在相對穩(wěn)定的環(huán)境中，高管團(tuán)隊信任氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)績效間的調(diào)節(jié)效應(yīng)更加顯著。而開放性程度較高的團(tuán)隊氛圍，能夠使CEO和高管團(tuán)隊成員獲得安全感，使其避免擔(dān)心遭受指責(zé)，并樂于發(fā)表個人的決策觀點(曹仰鋒，2011[注]曹仰鋒:《高層管理團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)行為對團(tuán)隊績效的影響機制:案例研究》,《管理學(xué)報》2011年第4期。)。因此，在鼓勵開放溝通的團(tuán)隊氛圍中，無論是CEO還是高管團(tuán)隊成員，都能夠暢所欲言地溝通和討論決策問題，開展批判性思維和發(fā)散性思維，充分理解他人，尊重和接受別人的決策觀點，從而減少了CEO和高管團(tuán)隊成員間的誤解，降低了相互攻訐或較為隱蔽的政治行為，提高了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊成員決策溝通的有效性，為企業(yè)發(fā)展提供更加準(zhǔn)確和豐富的戰(zhàn)略方向與企業(yè)管理模式，促進(jìn)企業(yè)決策績效的改善和提高(Puck et al., 2006[注]Puck J., Rygl D., Kittler M., “Cultural Antecedents and Performance Consequences of Open Communication and Knowledge Transfer in Multicultural Process-innovation Teams,”O(jiān)rganizational Transformation&Social Change3.2 (2006): 223-241.)。例如，孫海法和劉海山(2007)[注]孫海法、劉海山:《高管團(tuán)隊價值觀、團(tuán)隊氛圍對沖突的影響》,《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》2007年第12期。研究發(fā)現(xiàn)，開放和信任的團(tuán)隊氛圍鼓勵了高管團(tuán)隊內(nèi)部的意見交流，促進(jìn)了包括CEO在內(nèi)的高管團(tuán)隊成員間的相互理解和尊重，在促進(jìn)解決高管團(tuán)隊內(nèi)部任務(wù)沖突的同時降低團(tuán)隊關(guān)系沖突，從而有助于提升高管團(tuán)隊整體決策效能。由此，提出以下假設(shè)：

假設(shè)3：團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間具有調(diào)節(jié)效應(yīng)

基于以上假設(shè)分析，本研究構(gòu)建的理論研究模型見圖1：

圖1 理論研究模型

二、 研究方法

(一) 數(shù)據(jù)獲取

本研究采用國內(nèi)外已有的成熟量表設(shè)計調(diào)查問卷，并通過問卷調(diào)查獲取研究數(shù)據(jù)。在正式調(diào)查前邀請人力資源管理領(lǐng)域內(nèi)的兩位資深教授對問卷內(nèi)容仔細(xì)校核，并進(jìn)行了小規(guī)模預(yù)調(diào)研，確保調(diào)查問卷準(zhǔn)確無誤后開展正式調(diào)查。

本研究以上海、浙江、江蘇等地各行業(yè)、各種類型企業(yè)中CEO領(lǐng)導(dǎo)下的高管團(tuán)隊為調(diào)查對象，通過以下方式搜集研究數(shù)據(jù)：一是面向上海高校中攻讀MBA或EMBA學(xué)位且擔(dān)任企業(yè)高管的學(xué)員進(jìn)行問卷調(diào)查，并通過受試學(xué)員請其所在單位的CEO或其他高管填寫問卷，然后統(tǒng)一回收；二是利用咨詢、培訓(xùn)契機深入企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查。通過以上兩種方式，本研究共調(diào)查83家企業(yè)的CEO和高管團(tuán)隊，累計發(fā)放調(diào)查問卷734份，回收663份，剔除漏填或填寫錯誤等無效問卷后獲得651份有效問卷，有效問卷回收率為88.69%。其中，CEO樣本的描述性統(tǒng)計如下：男性占85.54%，女性占14.46%；年齡在30至40歲者占27.71%，41至50歲者占42.17%，50歲以上者占30.12%；擔(dān)任CEO任期3年以下者占21.69%，3至5年者占25.30%，6至10年者占28.91%，10年以上者占24.10%；大專及以下學(xué)歷者占22.89%，本科學(xué)歷者占39.76%，碩士及以上學(xué)歷者占37.35%。高管團(tuán)隊樣本的描述性統(tǒng)計如下：男性占69.54%，女性占30.46%；年齡在30至40歲者占20.25%，41至50歲者占46.83%，50歲以上者占32.92%；擔(dān)任高管任期3年以下者占16.90%，3至5年者占28.52%，6至10年者占32.57%，10年以上者占22.01%；大專及以下學(xué)歷者占23.41%，本科學(xué)歷者占36.27%，碩士及以上學(xué)歷者占40.32%。

(二) 變量測量

本研究采用Likert 7點量表度量CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為、團(tuán)隊氛圍和企業(yè)決策績效，從1至7表示從“非常不同意”到“非常同意”。此外，考慮到人口特征變量對高管團(tuán)隊運行過程的影響(朱晉偉和彭瑾瑾，2017[注]朱晉偉、彭瑾瑾:《高管團(tuán)隊特征對企業(yè)績效的影響研究——基于國際化程度的調(diào)節(jié)效應(yīng)》,《軟科學(xué)》2017年第6期。)，本研究將高管團(tuán)隊成員的性別、年齡、任期和受教育程度作為控制變量。

(1) CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)的測量采用Hao-Chieh等人(2016)[注]Hao-Chieh Lin, Trang Thi Ha Dang, Yu-Sheng Liu, “CEO Transformational Leadership and Firm Performance: A Moderated Mediation Model of TMT Trust Climate and Environmental Dynamism,”Asia Pacific Journal of Management33.4 (2016): 981-1008.的CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)量表，包括9個測量題項，如“CEO顯示出完成目標(biāo)的決心”、“CEO使人們對其滿懷信心”、“CEO傳達(dá)高績效期望”等。

(2) 高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的測量采用Raes等人(2011)[注]AML Raes, MG Heijltjes, U Glunk, RA Roe, “The Interface of the Top Management Team and Middle Managers: A Process Model,”Academy of Management Review36.1 (2011): 102-126.的高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為量表，包括6個測量題項，如“高管團(tuán)隊成員間非常重視信息交流和共享”、“高管團(tuán)隊成員經(jīng)常就企業(yè)戰(zhàn)略決策問題展開非正式溝通”等。

(3) 團(tuán)隊氛圍的測量參考孫海法和劉海山(2007)[注]孫海法、劉海山:《高管團(tuán)隊價值觀、團(tuán)隊氛圍對沖突的影響》,《商業(yè)經(jīng)濟(jì)與管理》2007年第12期。的研究，從團(tuán)隊信任和團(tuán)隊開放度兩個維度進(jìn)行檢測。其中，團(tuán)隊信任采用Rauniar(2005)[注]Rauniar, R., “Knowledge Integration in Integrated Product Development: The Role of Mutual Trust, Mutual Influence, Team Vision on Shared Knowledge,”Toledo OH:Doctoral dissertation,College of Business,University of Toledo(2005).的團(tuán)隊信任量表，包括8個測量題項，如“團(tuán)隊成員間彼此相互信任”、“團(tuán)隊成員愿意共享部分敏感信息”等；團(tuán)隊開放度采用Amason和Sapienza(1997)[注]Amason A.C., Sapienza H., “The Effects of Top Management Team Size and Interaction Norms on Cognitive and Affective Conflict,”Journal of Management23 (1997): 495-516.的團(tuán)隊開放度量表，包括4個測量題項，如“團(tuán)隊成員的不同意見都能得到認(rèn)真對待”、“團(tuán)隊成員一致認(rèn)為參與討論會提高決策質(zhì)量”等。

(4) 企業(yè)決策績效的測量采用楊衛(wèi)忠和葛玉輝(2012)[注]楊衛(wèi)忠、葛玉輝:《TMT認(rèn)知異質(zhì)性、自反性對決策績效的影響——基于中國企業(yè)的實證研究》,《預(yù)測》2012年第2期。的企業(yè)決策績效量表，包括6個測量題項，如“在制定企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中進(jìn)行多方案比較”、“該項決策的質(zhì)量遠(yuǎn)超原始預(yù)期”、“因該項決策而加倍努力工作”等。

三、 數(shù)據(jù)分析與假設(shè)檢驗

(一) 信度與效度分析

本研究采用SPSS19.0和Amos20.0統(tǒng)計軟件處理和分析數(shù)據(jù)，各變量描述性統(tǒng)計見表1：

表1 變量均值、標(biāo)準(zhǔn)差、相關(guān)系數(shù)與信度及效度統(tǒng)計值(N=651)

注：**表示p<0.01，*表示p<0.05，下同；對角線上方加粗的數(shù)字為Cronbach’s ɑ值，下方加粗的數(shù)字為平均方差抽取值的平方根。

由表1可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為、團(tuán)隊氛圍和企業(yè)決策績效各變量的Cronbach’s ɑ值均大于0.7，說明量表的內(nèi)在一致性較好，信度較高。各變量平均方差抽取值的平方根均大于0.7，說明量表的收斂效度較好。同時，各變量平均方差抽取值的平方根均大于該變量和其他變量的相關(guān)系數(shù)，說明量表的判別效度較好。此外，由于團(tuán)隊氛圍具有兩個維度，因此本研究進(jìn)一步對該變量進(jìn)行驗證性因子分析，各項擬合指標(biāo)分別為：GFI=0.96、NFI=0.94、RMSEA=0.06(χ2=36.742，p=0.005)，且卡方的變化值為49.583，在自由度為1時顯著，說明團(tuán)隊氛圍的兩個維度也具有良好的判別效度。因此，本研究量表具有較好的信度和效度。

(二) 數(shù)據(jù)的聚合性分析

為了將高管個體變量數(shù)據(jù)聚合至團(tuán)隊層面，本研究經(jīng)檢驗后發(fā)現(xiàn)83個團(tuán)隊數(shù)據(jù)的組內(nèi)一致性系數(shù)Rwg(J)均大于0.7，4個潛變量的組間差異性系數(shù)ICC(1)分別是0.28、0.23、0.25和0.19，均大于標(biāo)準(zhǔn)值0.12，ICC(2)的值均大于經(jīng)驗值0.5，且ICC(1)的F統(tǒng)計量分別是2.24、2.17、2.15和2.11，均通過顯著性檢驗。因此，這83個團(tuán)隊的個體變量數(shù)據(jù)可以聚合至團(tuán)隊層面。

(三) 共同方法偏差分析

由于采用封閉式調(diào)查問卷進(jìn)行檢測，故可能會產(chǎn)生共同方法偏差，進(jìn)而影響研究結(jié)果，因此本研究問卷采用反向題項設(shè)計，減輕被試者在答題時的主觀隨意性；進(jìn)行匿名調(diào)查，并將測量題項隨機放置，以消除被試者的自我防衛(wèi)意識；同時使用心理間隔法減輕被試者受社會期許的影響。對于研究結(jié)果，本研究采用Harman單因素法檢驗共同方法偏差的影響，通過因子分析后發(fā)現(xiàn)特征值最大的因子累計方差解釋率只有19.26%，且不同維度上的測量條目間無交叉，表明共同方法偏差影響研究結(jié)果的可能性較小。

(四) 研究假設(shè)檢驗

本研究通過層級回歸驗證研究假設(shè)，按照因果步驟法檢驗高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間的中介效應(yīng)，結(jié)果見表2。其中，模型1檢驗控制變量(性別、年齡、任期和受教育程度)對因變量(企業(yè)決策績效)的影響；模型2檢驗自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo))對因變量(企業(yè)決策績效)的影響；模型3將自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo))和中介變量(高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為)同時納入模型，檢驗高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間是否具有中介效應(yīng)。如果此時自變量CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對因變量企業(yè)決策績效的影響顯著但效應(yīng)減弱，則為部分中介；如果影響不顯著，則為完全中介。

表2 層級回歸分析:高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間的中介效應(yīng)

由表2中的模型2可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效具有顯著正向影響(β=0.647，p<0. 01)，因此假設(shè)1獲得支持。

團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間的調(diào)節(jié)效應(yīng)檢驗見表3所示。其中，模型4檢驗控制變量(性別、年齡、任期和受教育程度)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的影響；模型5檢驗自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo))對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的影響；模型6將自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo))和調(diào)節(jié)變量(團(tuán)隊氛圍)同時納入模型；模型7將自變量(CEO變革型領(lǐng)導(dǎo))、調(diào)節(jié)變量(團(tuán)隊氛圍)及其乘積項同時納入模型，檢驗團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間是否具有調(diào)節(jié)效應(yīng)。

表3 層級回歸分析:團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間的調(diào)節(jié)效應(yīng)

由模型5可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為具有顯著正向影響(β=0.412，p<0.01)；由表2中的模型3可知，高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為對企業(yè)決策績效有顯著正向影響(β=0.587，p<0.01)，且CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效也有顯著正向影響(β=0.405，p<0.01)。因此，高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間具有部分中介作用，假設(shè)2獲得支持。

模型7檢驗團(tuán)隊氛圍在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為間的調(diào)節(jié)效應(yīng)。模型運行結(jié)果表明，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊氛圍的乘積項與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為關(guān)系顯著(β=0.125，p<0.05)，說明團(tuán)隊氛圍的調(diào)節(jié)效應(yīng)顯著。為進(jìn)一步說明該調(diào)節(jié)效應(yīng)，本研究分別以高于和低于均值一個標(biāo)準(zhǔn)差為基準(zhǔn)建立坐標(biāo)軸，繪制調(diào)節(jié)效應(yīng)曲線(見圖2)，描繪不同團(tuán)隊氛圍下CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的影響。

圖2表明，團(tuán)隊氛圍越好，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的正向影響效應(yīng)就越強；團(tuán)隊氛圍越差，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的正向影響效應(yīng)就越弱。因此假設(shè)3獲得支持。

四、 研究結(jié)論與討論

(一) 研究結(jié)論

本研究主要獲得以下結(jié)論：

(1) CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效具有顯著正向影響。在控制了性別、年齡、任期和受教育程度等變量的情形下，由表2中的模型2可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效的總效應(yīng)是0.647，而由模型3可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效的直接效應(yīng)是0.405，且均在p<0.01的水平上顯著，表明無論是總效應(yīng)還是直接效應(yīng)，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效都具有顯著正向影響。

(2) 高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間具有部分中介效應(yīng)。在控制了性別、年齡、任期和受教育程度等變量的情形下，由表2中的模型2和模型3可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效的總效應(yīng)和直接效應(yīng)分別是0.647、0.405，說明高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間產(chǎn)生的中介效應(yīng)是0.242，該中介效應(yīng)與總效應(yīng)的比值為0.374。可見在控制性別、年齡等變量的情形下，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)決策績效的改進(jìn)，有37.4%是通過高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的中介效應(yīng)實現(xiàn)的。

(3)團(tuán)隊氛圍能夠調(diào)節(jié)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的正向影響。在控制了性別、年齡、任期和受教育程度等變量的情形下，由表3中的模型7可知，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊氛圍的乘積項對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為有顯著正向影響，且圖2中的調(diào)節(jié)效應(yīng)直線也表明，當(dāng)團(tuán)隊氛圍越好時，CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的正向影響效應(yīng)越強，反之則影響效應(yīng)越弱。因此，團(tuán)隊氛圍能夠在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為產(chǎn)生正向影響的過程中發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。

(二) 理論貢獻(xiàn)和管理啟示

在高層治理結(jié)構(gòu)中，CEO和高管團(tuán)隊既是企業(yè)統(tǒng)一的高層決策主體，又具有不同的權(quán)力和地位，兩者的協(xié)調(diào)與配合關(guān)系到整個企業(yè)戰(zhàn)略決策的制定、執(zhí)行和企業(yè)決策績效的取得。與現(xiàn)有研究相比，本研究打破了CEO和高管團(tuán)隊研究一直被割裂開來，或是將CEO當(dāng)作普通高管團(tuán)隊成員，不做任何區(qū)別對待的研究現(xiàn)狀，尊重CEO隸屬于高管團(tuán)隊并作為“領(lǐng)頭羊”具有不同于其他高管團(tuán)隊成員權(quán)力和地位的客觀事實，在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上首次揭示了CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)、高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為、團(tuán)隊氛圍與企業(yè)決策績效間的內(nèi)在關(guān)系，從聯(lián)合效應(yīng)分析視角拓展了CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論和高管團(tuán)隊運行過程理論的研究空間，彌補了已有研究中缺乏CEO與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策互動研究的不足，有助于打開高管團(tuán)隊內(nèi)部運行過程“黑箱”，對于指導(dǎo)CEO與高管團(tuán)隊認(rèn)知決策互動行為和企業(yè)決策績效實踐具有以下管理啟示：

(1) 由于CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠顯著正向影響企業(yè)決策績效，因此在新常態(tài)背景下面對復(fù)雜多變的企業(yè)戰(zhàn)略決策環(huán)境和決策問題，CEO應(yīng)積極進(jìn)行自我反思，不斷調(diào)整個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，通過理想化影響力、鼓舞性激勵、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷等激發(fā)下屬想象力，鼓勵員工為實現(xiàn)組織目標(biāo)而超越個體利益；同時用變革的眼光看待企業(yè)戰(zhàn)略決策，在充分掌握信息、審時度勢的基礎(chǔ)上果斷進(jìn)行戰(zhàn)略決策，用創(chuàng)新性思維和變革行動實踐推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略管理變革，提高企業(yè)決策績效，引領(lǐng)企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

(2) 由于高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為在CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)決策績效間具有部分中介效應(yīng)，因此在激烈的市場競爭中，CEO應(yīng)與高管團(tuán)隊加強協(xié)作與配合，開展認(rèn)知決策互動行為，引導(dǎo)高管團(tuán)隊成員進(jìn)行創(chuàng)造性決策思維，提高團(tuán)隊成員的決策創(chuàng)新能力。此外，通過各種正式(如團(tuán)隊會議)和非正式(如茶話會)溝通平臺，CEO與高管團(tuán)隊及時交流決策信息，發(fā)表決策意見和決策觀點，提供多樣化的備選決策方案，也便于全方位、多角度進(jìn)行戰(zhàn)略決策評估，確保企業(yè)戰(zhàn)略決策的準(zhǔn)確性和決策目標(biāo)的實現(xiàn)。

(3) 由于團(tuán)隊氛圍能夠調(diào)節(jié)CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)對高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為的正向影響，因此CEO應(yīng)努力與高管團(tuán)隊成員建立和諧、友好的人際關(guān)系，在團(tuán)隊合作過程中加深了解，互相關(guān)心和照顧，不斷增強CEO與高管團(tuán)隊成員間的相互信任感和依賴感，形成高度一致的命運共同體，從而提高團(tuán)隊的凝聚力和向心力。同時鼓勵CEO與高管團(tuán)隊成員進(jìn)行開放式溝通和交流，自由發(fā)表意見，及時化解兩者間的意見分歧和情感沖突，保持輕松、愉悅的團(tuán)隊工作氛圍，不斷提高企業(yè)戰(zhàn)略決策質(zhì)量和決策工作滿意度。

(三) 研究局限和展望

本研究存在以下局限：(1)受性別、年齡、受教育背景和任職經(jīng)歷等因素的影響，不同的CEO往往具有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，本研究僅關(guān)注CEO變革型領(lǐng)導(dǎo)，對其他類型的CEO領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及效能并未加以研究；(2)高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為是較為復(fù)雜的過程，本研究借助于前人量表獲取截面數(shù)據(jù)并對此加以檢測，結(jié)果難免存在誤差。因此，未來研究可以關(guān)注不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的CEO如何影響高管團(tuán)隊認(rèn)知決策行為，并采用扎根理論或案例研究方法縱向探究高管團(tuán)隊認(rèn)知決策過程。