陳天紅　陳書文

摘 要 在人才隊伍建設(shè)、績效考核、薪酬激勵以及員工培訓(xùn)等方面，深入剖析當(dāng)前金隆銅業(yè)有限公司人力資源存在的主要問題和難點，并針對性地提出了優(yōu)化崗位勞動力組合、健全績效考核和薪酬激勵機(jī)制以及深化培訓(xùn)管理的若干對策。

關(guān)鍵詞 人才 人力資源 績效 薪酬 培訓(xùn)

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)人力資源管理水平的逐漸提高，人才資源尤其是知識型人才的創(chuàng)造力已經(jīng)成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分。但是，目前金隆銅業(yè)有限公司（以下簡稱金隆公司）在人力資源管理方面還存在許多不足之處，亟待改進(jìn)。

一、金隆公司人力資源存在的主要問題

（一）人力資源結(jié)構(gòu)不合理。

1.員工年齡結(jié)構(gòu)趨于老化。由于金隆公司崗位定編的控制，從投產(chǎn)初期開始連續(xù)近10年沒有招收新員工，雖在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，人員老化、年齡結(jié)構(gòu)失衡、工作崗位接替等問題逐步顯現(xiàn)。近幾年來雖招收了部分高職生及大學(xué)生來補(bǔ)充“血液”，但年齡結(jié)構(gòu)老化趨勢仍未根本改變，目前公司25～35歲員工占在冊員工比例不足17%，36～50歲員工占在冊員工比例高達(dá)57%，在冊員工平均年齡已達(dá)45.2歲，在國內(nèi)外同行業(yè)中處于偏高位置。

2.掌握專業(yè)技術(shù)的人力資源亟須加強(qiáng)。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，企業(yè)發(fā)展的特征主要體現(xiàn)在科技的高度發(fā)達(dá)和分工的精細(xì)化，需不斷提升自身管理的專業(yè)化和技術(shù)化水平。隨著現(xiàn)代化程度的不斷提高，對公司的專業(yè)技術(shù)水平提出更高的要求，尤其是學(xué)歷層次較高的技術(shù)人員。目前，公司員工本科學(xué)歷及以上人員不足30%，高級及以上職稱的占在冊員工的比例不到8%，其中青年員工已逐漸成為各主要崗位的核心力量，但青年員工往往思想多元，[1]興趣廣泛，關(guān)注點多，對嚴(yán)格管理制度體系下的日常業(yè)務(wù)容易感到乏味，以及隨著國家區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，人才市場薪酬逐步拉開差距，對處于“非穩(wěn)定”狀態(tài)的青年員工具有很強(qiáng)的誘惑力。近幾年來，公司專業(yè)水平高和市場競爭力強(qiáng)的機(jī)電儀和商務(wù)人才流動率較高，高水平的專業(yè)人才青黃不接，關(guān)鍵操作與管理崗位很難找到合適的人員，給企業(yè)人力資源合理調(diào)配帶來壓力，不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展。

3.員工承擔(dān)的工作負(fù)荷“超載”。金隆公司遵循精干、高效、合適的原則，在歷經(jīng)三次大規(guī)模的生產(chǎn)挖潛改造以后，勞動定員仍是年產(chǎn)10萬噸陰極銅時的500人定員。在邊生產(chǎn)、邊改造的前提下，各部門不僅要完成年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，還要完成各項工程建設(shè)任務(wù)，員工始終處在高壓力、快節(jié)奏的工作狀態(tài)。對新上項目、新進(jìn)設(shè)備性能的消化吸收、運(yùn)行操作、人機(jī)磨合與設(shè)備管理等緊迫任務(wù)必須要在短時間內(nèi)完成。各崗位員工不僅要承受著超負(fù)荷的體力勞動，精神上也承受著巨大的壓力。隨著用工市場薪酬的普遍上漲，公司員工待遇優(yōu)越性逐步降低，部分員工已難以釋放高勞動強(qiáng)度、高壓力下的情緒。

4.職務(wù)能上不能下現(xiàn)象存在。人才“蓄水池”是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)、培養(yǎng)、儲備優(yōu)秀管理人員的一項長期人才培養(yǎng)計劃。一方面招聘優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，在公司輪崗實習(xí)培養(yǎng)，使其熟悉公司生產(chǎn)工藝流程、業(yè)務(wù)模式與運(yùn)作，培養(yǎng)成為公司骨干力量；另一方面，借助內(nèi)外部人才市場，在內(nèi)外部人才信息與內(nèi)部人才需求之間建立有效的“緩存”。目前公司“蓄水池”以及優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制未健全，無法創(chuàng)造鼓勵人才脫穎而出的環(huán)境，使許多員工壓力不到位、工作積極性不高。

（二）人力資源管理效果不明顯

1.績效考核制度執(zhí)行不到位。金隆公司每年制定組織績效考核方案，涉及安環(huán)、設(shè)備、5S、治安、消防考核標(biāo)準(zhǔn)，并將年度預(yù)算目標(biāo)層層分解形成各級組織的組織績效目標(biāo)，讓全體員工感受到壓力的同時，也能夠共享企業(yè)的發(fā)展成果，但隨著時間推移，各級組織規(guī)范執(zhí)行的力度降低， 輪流突出、吃大鍋飯的不正常的人力資源考評現(xiàn)象偶有存在。

2.沒有完全做到能崗匹配。能崗匹配原則是指盡可能使人的能力與崗位要求的能力達(dá)成匹配。人力資源管理應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)對人才的真正需求，招聘與崗位匹配度高的合適人才，[2]使企業(yè)人力資源最大化。而企業(yè)往往有意識的招聘高學(xué)歷、高素質(zhì)人才，忽略了企業(yè)的真實需求。

3.培訓(xùn)管理缺乏規(guī)范性、科學(xué)性。[3]在人才引進(jìn)后，缺乏對人才需求的整體研究和規(guī)劃，未能結(jié)合公司一人多崗、一崗一能的實際要求，制定完整的員工培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)方式的創(chuàng)新與靈活推進(jìn)力度不夠，針對性不強(qiáng)。

4.薪酬激勵功能弱化。薪酬是企業(yè)對員工工作態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的回報，員工對企業(yè)貢獻(xiàn)與回報成正比，才能激發(fā)員工工作的積極性。公司目前的薪酬體系對員工的學(xué)歷、職稱比較看重，而對員工具備的工作能力和經(jīng)驗、對企業(yè)的回報方面沒有體現(xiàn)，造成薪酬水平不能反映崗位責(zé)任與能力，直接影響有能力、有經(jīng)驗的員工工作熱情，會有消極怠工的現(xiàn)象發(fā)生。同時公司呈現(xiàn)出在同一個薪酬寬帶內(nèi)的薪酬偏低的員工積極性不高，薪酬偏高的員工主動性不強(qiáng)的不良現(xiàn)象，有效的激勵環(huán)境失去原有效果。

（三）企業(yè)文化影響力不夠

企業(yè)文化是“企業(yè)的黏合劑”，可以把企業(yè)員工緊緊的黏合、團(tuán)結(jié)在一起，使員工目的明確、協(xié)調(diào)一致，企業(yè)文化所形成的企業(yè)內(nèi)部的文化氛圍和價值導(dǎo)向能夠起到精神激勵的作用，將員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性調(diào)動與激發(fā)出來，使員工的能力得到充分發(fā)揮，提高各部門和員工的自主管理能力。企業(yè)文化教育減弱，就會使員工缺乏與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的價值觀念，對公司的認(rèn)同感降低。

二、人力資源規(guī)劃及對策

（一）優(yōu)化崗位勞動力組合，盤活現(xiàn)有人力資源

1.秉承“以事定崗，因崗定人”的原則。圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，認(rèn)真開展組織結(jié)構(gòu)和工作任務(wù)的設(shè)計、實施，同時，充分考慮員工知識、職稱技能、年齡、崗位特殊性和飽和度，從改善員工層級、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、風(fēng)險控制著手，根據(jù)崗位編制缺員情況、公司持續(xù)發(fā)展的需要，及時補(bǔ)充、儲備人員，加快專業(yè)人才、復(fù)合人才的培養(yǎng)，優(yōu)化公司崗位編制結(jié)構(gòu)，如正式工替代勞務(wù)工等，為公司未來業(yè)務(wù)發(fā)展奠定人力資源基礎(chǔ)。

2.科學(xué)定崗定編，合理配置人力資源。[4]企業(yè)內(nèi)部崗位編制冗余會影響員工士氣和凝聚力，不利于企業(yè)鞏固和提高行業(yè)地位。金隆公司在陰極銅年產(chǎn)能穩(wěn)定在45萬噸的情況下，倡導(dǎo)“大崗位操作”“一專多能”，消除崗位與崗位之間存在工作量不勻的現(xiàn)象，并針對公司一人擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫蝗藛T即將退休，實行超編配置，以“導(dǎo)師帶徒”的方式實現(xiàn)平穩(wěn)過渡。加快員工專業(yè)結(jié)構(gòu)和年齡結(jié)構(gòu)調(diào)整，有計劃地引進(jìn)高校畢業(yè)生。確定適度從緊的定崗定編方案，結(jié)合公司實際，有步驟有計劃地持續(xù)優(yōu)化用工模式，建立不同層次員工隊伍的動態(tài)管理機(jī)制。

3.發(fā)揮“蓄水池”人力儲備功能。建立健全人力資源“蓄水池”機(jī)制，完善《人力資源儲備教育培訓(xùn)管理暫行實施細(xì)則》，通過以培訓(xùn)為主要內(nèi)容的日常管理，提高員工的綜合素質(zhì)，培養(yǎng)具備某些方面潛質(zhì)的后備專業(yè)技術(shù)人才，挖掘員工潛能，建立管理、技術(shù)、操作人員后備人力資源庫，使廣大員工真切體會到自上而下的生產(chǎn)經(jīng)營壓力、崗位競爭壓力。

4.實行崗位輪換，人才合理流動。通過崗位互換將不同才能、知識的員工進(jìn)行優(yōu)化組合，以培養(yǎng)員工全方位的管理和專業(yè)知識，從而實現(xiàn)能力互補(bǔ)。提倡一專多能生產(chǎn)型崗位員工，實施多技能多工種崗位培訓(xùn)，對管理、技術(shù)崗位實施AB崗制度，關(guān)鍵崗位實行定期輪崗制，業(yè)務(wù)、行政管理等崗位人員在一定的時間內(nèi)進(jìn)行流動，在培養(yǎng)員工多角度考慮問題的同時，增進(jìn)崗位間互相理解，促進(jìn)部門之間高效的協(xié)作與配合。

（二）健全績效考核和薪酬激勵機(jī)制，創(chuàng)造公平競爭環(huán)境

一是定期市場薪酬調(diào)研，建立健全員工能力與崗位價值相對應(yīng)、收入與業(yè)績相匹配的薪酬體系，遵循“對外競爭性”與“對內(nèi)公平性”的原則，保持與銅陵地區(qū)同等幅度的人工工資增長比例，使公司的薪酬水平在同行業(yè)中具有競爭力。二是不斷健全與現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)的激勵與約束機(jī)制，[5]提升中層人員工作績效管理效果，金隆公司制定了《中層管理人員考核辦法（暫行）》。每月定期對中層管理人員進(jìn)行評價，并作為中層管理人員選拔任用、崗位調(diào)整、降職降薪等重要依據(jù)，以發(fā)揮競爭機(jī)制對管理員工的導(dǎo)向作用，時刻保持飽滿的工作熱情的高昂的斗志。三是重視員工需求的多層次性，提供適合其需求的晉升通道，以物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合，激勵員工價值最大化，滿足員工幸福感、獲得感。完善《職位與任職資格管理標(biāo)準(zhǔn)》，通過崗位練兵、技術(shù)比武、勞動競賽等活動，鍛煉和培養(yǎng)員工專業(yè)業(yè)務(wù)技能素質(zhì)，根據(jù)日常考察和年終考評，對符合任職資格標(biāo)準(zhǔn)的員工，安排到合適的崗位，激發(fā)其內(nèi)在潛力。

（三）深化培訓(xùn)管理，追求效果最優(yōu)

員工的專業(yè)技能和素質(zhì)提升，需要企業(yè)以持續(xù)有效的員工教育和培訓(xùn)來支撐。為此，金隆公司將根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以提高員工素質(zhì)和管理水平為重點，不斷為員工提供培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會，使員工的專業(yè)知識儲備、專業(yè)技能、能力水平不斷提高，實現(xiàn)企業(yè)人力資源投資和增值。

1.每年底，對公司、課室和個人的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)查和分析。在深入調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，提出《年度培訓(xùn)計劃》，明確培訓(xùn)目標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)和考核方式等，并每月定期組織開展培訓(xùn)考核評估工作，跟蹤員工培訓(xùn)進(jìn)度和知識掌握情況，了解和處理培訓(xùn)中存在的問題，確保培訓(xùn)效果。

2.立足于長遠(yuǎn)的新員工入職培訓(xùn)。新員工未來選擇如何在企業(yè)中表現(xiàn)自己的才干、決定自己是否在企業(yè)長期發(fā)展，很大程度上取決于最初進(jìn)入企業(yè)這段時間的經(jīng)歷和感受。為提高新員工培訓(xùn)效果，金隆公司將開展以提高員工“三力”（全員勝任力、通用勝任力和專業(yè)勝任力）為目標(biāo)的入職培訓(xùn)，保障公司后繼人才隊伍的建設(shè)。

3.實施網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，倡導(dǎo)層級授課，鼓勵自學(xué)研討。開通專門培訓(xùn)網(wǎng)頁，全天候為各類員工提供各專業(yè)的學(xué)習(xí)資料供員工學(xué)習(xí)。適時組織各層面員工，由公司及相關(guān)部門、課室負(fù)責(zé)人親自授課，使公司上下保持一個“聲音”、一種“步調(diào)”，推進(jìn)安全、環(huán)保、質(zhì)量等專業(yè)管理的持續(xù)優(yōu)化。鼓勵員工充分利用業(yè)余時間或工作間隙，有針對性地學(xué)習(xí)與本職工作或關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)息息相關(guān)的新知識、新技能，整合、鞏固，提高崗位技能。

（四）弘揚(yáng)企業(yè)文化，體現(xiàn)員工價值。

1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。完善企業(yè)文化的核心內(nèi)容，突出新形勢新要求下的先進(jìn)企業(yè)文化，激發(fā)和調(diào)動員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)新性，挖掘員工的潛能，提高企業(yè)的整體素質(zhì)，營造有利于金隆持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展的文化氛圍。

2.加強(qiáng)員工的素養(yǎng)教育。以企業(yè)文化教育為抓手，使員工的思想觀念、行為規(guī)范不斷融合到公司文化體系當(dāng)中，以增強(qiáng)員工的凝聚力和自豪感。每年對員工進(jìn)行年度績效考評，樹立典型，宣傳務(wù)實、高效的工作作風(fēng)，營造體現(xiàn)員工價值的文化氛圍，為持續(xù)推進(jìn)公司發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。

3.強(qiáng)化自主管理。通過層級合理授權(quán)，將管理權(quán)下移，各級員工在承擔(dān)責(zé)任和任務(wù)的同時，擁有與之相對應(yīng)的權(quán)力，以增強(qiáng)員工的主人翁、責(zé)任感。公司人性化的管理，為員工創(chuàng)造良好的工作、學(xué)習(xí)、生活環(huán)境，使員工對企業(yè)產(chǎn)生依戀感，這種情感約束能很大地影響企業(yè)的人才流動率。

三、結(jié)語

人力資源是公司生產(chǎn)活動中最活躍的因素，也是一切資源中最重要的因素，雖然企業(yè)在人力資源管理中還需要不斷探索出與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，與工作崗位相匹配的，集科學(xué)化、制度化、人性化于一體的人力資源管理之路，消除人才資源流失可能給企業(yè)帶來的損失。因此，企業(yè)在對人力資源日常管理中，必須結(jié)合公司人力資源現(xiàn)狀，建立公司“十三五”人力資源發(fā)展規(guī)劃，完善有利于企業(yè)發(fā)展的人力資源管理體系，持續(xù)和系統(tǒng)分析企業(yè)在不斷變化條件下對人力資源的發(fā)展要求，實行有效的績效考核和薪酬激勵機(jī)制，營造公平競爭環(huán)境，疏通交流互動渠道，開辟互利共贏局面，為提高企業(yè)綜合績效和長期穩(wěn)健發(fā)展打下堅實的人力資源基礎(chǔ)。

（作者單位為金隆銅業(yè)有限公司）

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