白洋

對(duì)于中小型貿(mào)易流通公司來(lái)講，最關(guān)鍵的是如何將工廠優(yōu)秀模式中可推廣復(fù)制的部分輸送到代理商企業(yè)當(dāng)中。作為代理商群體，現(xiàn)在遇到最大的問題就是人的問題，畢竟市場(chǎng)問題需要人去解決。目前解決人的問題最好的辦法就是企業(yè)內(nèi)部的股份制。

提及股份制，在現(xiàn)代家電記者走訪的商家全體中，最具代表性的是A.O.史密斯系統(tǒng)體量最大的代理商，即河北南華集團(tuán)。2018年，南華銷售規(guī)模超過20個(gè)億。在南華所負(fù)責(zé)的市場(chǎng)區(qū)域，將公司拆分成了8個(gè)分公司，除了南華管理中心，例如將內(nèi)蒙市場(chǎng)拆分成兩個(gè)分公司、河北設(shè)三個(gè)分公司、山西拆分成兩個(gè)，進(jìn)行公司管理的細(xì)化。由職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行具體的市場(chǎng)操盤，每個(gè)分公司中董事長(zhǎng)占一定比例的股份，然后其他股份一律出讓。受讓者主要由操盤手、核心團(tuán)隊(duì)骨干組成，將公司管理職業(yè)化。目前，南華面臨最大的課題是，在幾乎成熟的公司構(gòu)架中，如何進(jìn)一步完善、繼而進(jìn)一步發(fā)展。

在南華的銷售體系中，專賣店占據(jù)了相當(dāng)?shù)谋戎?。下一步如何進(jìn)一步提高專賣店效率，其實(shí)是所有品牌廠商共同的話題。

專賣店發(fā)展和股份制密切關(guān)聯(lián)。

股份制源于西方管理制度，某些西方公司的股份制案例值得參考。例如，美國(guó)市場(chǎng)分工比較明確，房產(chǎn)商、工程商所需材料很少像國(guó)內(nèi)進(jìn)行直接采購(gòu)，絕大多數(shù)商家會(huì)到專業(yè)平臺(tái)進(jìn)行采購(gòu)。某公司就是這樣一個(gè)專供建材渠道的B2B連鎖供應(yīng)商。

該公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)是“人人當(dāng)老板”，通過機(jī)制選拔人才、培養(yǎng)老板，在全國(guó)開設(shè)分公司，將內(nèi)部高潛人員培養(yǎng)成店長(zhǎng)并給對(duì)方一定比例的股份，公司給予墊資。從很小的股份開始逐漸累積升級(jí)，最高股份能夠達(dá)到49%。其中，股份升級(jí)的過程有兩個(gè)要點(diǎn)，一是形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的、階梯升級(jí)機(jī)制，讓高潛員工有一定的晉升空間，二是大老板要保證51%的控股權(quán)。更重要的是有一套成熟的退出機(jī)制，例如鼓勵(lì)股東發(fā)展下線，一旦持股員工退出或者離職，如果成功推薦職位接任者，公司同樣給予鼓勵(lì)。這些加盟機(jī)制、升級(jí)機(jī)制、退出機(jī)制，經(jīng)過四十多年的改進(jìn)和優(yōu)化，已經(jīng)非常成熟。

在這家公司發(fā)展“人人當(dāng)老板”的過程中，非常明確的一點(diǎn)是“有所為，有所不為?！笨偣局饕ト?xiàng)內(nèi)容，第一是管融資，解決員工持股的資金墊付問題；第二，管IT，保證全國(guó)分公司與總部之間的信息無(wú)縫對(duì)接；第三，管材料，即產(chǎn)品采購(gòu)，通過談判爭(zhēng)取到有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格從而保證溢價(jià)能力。

其他例如分店員工招聘、工資標(biāo)準(zhǔn)、成本控制、業(yè)務(wù)拓展等均由分店店長(zhǎng)自行制定。也就是說(shuō)，總公司在抓住這三個(gè)核心方面和激勵(lì)制度之后，其他全部自由裁定。在其經(jīng)營(yíng)的四十年中，形成了非常好的盈利能力，也沒有上市，但在全美公司的年銷售額達(dá)到30～40億美金。

此案例充分說(shuō)明機(jī)制的重要性，值得商家學(xué)習(xí)，但又不是教條的模仿，而是將對(duì)方的分配機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，“有所為有所不為”的這套辦法嫁接到品牌專賣店管理當(dāng)中，讓專賣店不僅僅是銷售本品牌產(chǎn)品，包括配套的配件，還包括不僅僅做TOC、也做成TOB式的一站式主動(dòng)營(yíng)銷平臺(tái)，把空調(diào)渠道、集成渠道等更多元的關(guān)聯(lián)渠道囊括進(jìn)來(lái)，把專賣店的生意做大、做活。前提是從頂層設(shè)計(jì)開始著手，讓代理商公司也能夠做到“人人當(dāng)老板，人人有股份?！薄?/p>

對(duì)于絕大多數(shù)傳統(tǒng)代理商來(lái)講，還處于“自學(xué)成才”的階段，甚至有些品牌對(duì)代理商的態(tài)度是“防范性”的，也很難獲取更好的上游資源。南華集團(tuán)之所以能夠在全國(guó)代理商公司中脫穎而出，有著品牌得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，其公司的管理系統(tǒng)是開放性的，并且能夠?qū)⑷肆碣Y源管理延伸到代理商公司中，助其培養(yǎng)人才、留住人才。人力是資源，不是負(fù)擔(dān)，但同時(shí)這又不是簡(jiǎn)單一句話所能決定的，需要一套完整的機(jī)制作為基礎(chǔ)配合之，單憑代理商的個(gè)體力量難以完全實(shí)現(xiàn)。這種管理做法不僅值得代理商學(xué)習(xí)，也值得上游工廠借鑒。