【摘要】在房地產(chǎn)開發(fā)的過程當(dāng)中，業(yè)主方的工程項目施工建設(shè)階段的項目管理是一個繁雜的管理過程，其中“三控制”即質(zhì)量管控、進度管控和投資管控是其中心內(nèi)容，是保證房地產(chǎn)項目各項質(zhì)量、進度、投資和效益等各項指標(biāo)順利完成并取得預(yù)期期望值的強有力的手段。

【關(guān)鍵詞】房地產(chǎn);工程管理;質(zhì)量管控;進度管控;投資管控

1、房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理概況

1.1房地產(chǎn)業(yè)主工程項目管理模式及特點

面對新形勢，做好項目管理是決定企業(yè)在市場競爭中取得成功的重要環(huán)節(jié)。當(dāng)前房地產(chǎn)項目有兩種主要的管理方法：一是自行管理，一是委派管。

1.1.1自行項目管理

這種模式在我國房地產(chǎn)開發(fā)中采用得比較普遍，其原因有三：房地產(chǎn)開發(fā)工作按計劃實施，工程建設(shè)過程的管理是重頭戲。其次，一些房地產(chǎn)開發(fā)公司認(rèn)為他們聘請專業(yè)技術(shù)人員來更經(jīng)濟，能更安心地管理施工過程;再次，我國工程建設(shè)咨詢服務(wù)業(yè)以及工程總承包都起步比較晚，其作用顯露還需要時日。

1.1.2委托管理

建設(shè)項目實行建設(shè)監(jiān)理，原來所承擔(dān)的項目管理、組織、控制、協(xié)調(diào)等大量工作，也都交予監(jiān)理方來負(fù)責(zé)，特別是一些具體細(xì)致的工作和現(xiàn)場工作。這樣，開發(fā)企業(yè)在維持一套項目管理班子就沒必要了。因此同建設(shè)監(jiān)理制度的實行相聯(lián)系，根據(jù)委托和授權(quán)的情況可以實施項目代建、代管，所以要調(diào)整建立相適應(yīng)的項目組織結(jié)構(gòu)，人員可以大大精簡，但是合適的組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系還是必要的，這是確保建設(shè)監(jiān)理發(fā)揮作用的重要前提。

1.2“三控制”在房地產(chǎn)項目中的現(xiàn)狀

作為項目開發(fā)過程的組織者，房地產(chǎn)業(yè)主是項目管理的主要領(lǐng)導(dǎo)者，三大基本目標(biāo)就是投資（成本）管控目標(biāo)、質(zhì)量管控目標(biāo)、進度管控目標(biāo)，構(gòu)成了房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理 “三控制”。

房地產(chǎn)業(yè)主方的工程開發(fā)管控，這里指開發(fā)建設(shè)管理，項目投入的80%以上是在這個階段完成的，相關(guān)的“三控制”管理，也是在這個階段落地的，管理到位，落到實處才能保證項目目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

2、“三控制”的內(nèi)容及關(guān)系

2.1“三控制”的概念及具體內(nèi)容

各自的內(nèi)容如下：

2.1.1進度控制

項目進度控制的目的是確保工程進度目標(biāo)的實現(xiàn)，進度控制的總目標(biāo)是建設(shè)工期。作為房地產(chǎn)業(yè)主方的工程項目管理，控制的目標(biāo)、時間，甚至工作內(nèi)容、范疇，都是比較復(fù)雜的。計劃目標(biāo)細(xì)化成具體的階段目標(biāo)落實分解到位分解到年月日甚至小時，同時現(xiàn)實進度與計劃進度出現(xiàn)對比，可以糾偏采取措施，相關(guān)的對進度目標(biāo)的管控就是進度控制。

2.1.2質(zhì)量控制

工程項目質(zhì)量管控是指在工程項目質(zhì)量目標(biāo)的指導(dǎo)下，使工程質(zhì)量處于受控狀態(tài)。該過程貫穿于項目執(zhí)行的全過程。

從某種意義上講，工程項目的質(zhì)量目標(biāo)還要滿足國家規(guī)定的各項工程質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)及設(shè)計圖紙的要求。在三個控制中質(zhì)量管控往往處于主要領(lǐng)導(dǎo)地位。

2.1.3投資控制

房地產(chǎn)業(yè)主工程項目管理投資管控便是要在保證工期的實現(xiàn)和確保質(zhì)量滿足要求的前提下，使用有關(guān)的方法隨時改正項目管理中產(chǎn)生的過失不一致，把項目投資的實際金額控制在前期制定的目標(biāo)規(guī)定的范圍內(nèi)。工程項目成本管理是房地產(chǎn)業(yè)主方管理的一個重要動力方面。工程投資管理的提高將帶動整個行業(yè)管理層次更上一層樓。

2.2“三控制”中質(zhì)量、進度和投資三者之間的關(guān)系

三者之間有著相互依賴和相互制約的關(guān)系。

2.2.1業(yè)主投入行為是來自于他們對投入回報的預(yù)期。業(yè)主或者說是開發(fā)商對工程質(zhì)量管理的源動力取決于工程項目的質(zhì)量與業(yè)主投資目標(biāo)的聯(lián)系經(jīng)濟緊密水平，也顯示了質(zhì)量和投資的辯證關(guān)系。

2.2.2同樣，在項目建設(shè)過程中，投資與建設(shè)期也密切相關(guān)，只有對二者實時掌控，才能取得相對滿意的效果。下面利用S型曲線比較法來說明工程項目進度快慢任務(wù)完成的整體情況：

3、房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理“三控制”的方法

3.1“三控制”中三者各自的控制方法與措施

3.1.1進度控制

建設(shè)階段施工進度計劃控制的工作內(nèi)容有：

（1）制定指導(dǎo)性的進度控制工作計劃。

（2）編制或?qū)徍耸┕みM度計劃。

（3）制定年、季、月、周、天工程進度工作計劃。

（4）下達開工令。

（5）協(xié)助承包單位實施進度計劃。

（6）監(jiān)督施工進度計劃實施。

（7）組織現(xiàn)場協(xié)調(diào)會。

（8）簽發(fā)工程進度款。

（9）審批工程延期。

（10）監(jiān)督承包單位歸檔技術(shù)資料。

（11）辦理竣工驗收。

（12）處理爭議和索賠。

（13）整理工程進度資料。

（14）工程移交。

3.1.1.1進度控制控制方法

工程項目進度管控的重要工作是確定（確認(rèn)）總體進度目標(biāo)和各個進度控制子目標(biāo)，理清他們關(guān)系及重要程度，編制具體進度目標(biāo)，抓關(guān)鍵線路。

（1）進度計劃的表示方法。

時間的書面表達主要是：橫截面方法和網(wǎng)絡(luò)圖方法，它們是進度控制的技術(shù)方面。

①橫道圖

橫道圖是指計劃任務(wù)中各個子項目均以一條橫道表示的進度圖表。

②雙代號和單代號網(wǎng)絡(luò)圖，分別如下圖三和圖四。

（2）工期優(yōu)化

工期優(yōu)化一般是通過壓縮關(guān)鍵工作的持續(xù)時間來實現(xiàn)的。

（3）工程進度監(jiān)測與調(diào)整

①進度監(jiān)測的程序有：

a、進度執(zhí)行中的跟蹤檢查。

b、對統(tǒng)計的數(shù)據(jù)進行整理和分析。

c、實際進度與計劃進度對比，找出差距。

②工程進度調(diào)整

a、分析進度偏差產(chǎn)生的原因。

b、采取進度調(diào)整措施。

c、實施調(diào)整后的進度計劃。

（4）控制項目延誤和項目延誤

根據(jù)工程合同嚴(yán)格審查控制工程延期。

（5）物質(zhì)供應(yīng)的進度控制

簽訂供應(yīng)合同時，明確責(zé)權(quán)利，并加強各個單位部門之間的協(xié)調(diào)。

3.1.1.2進度控制控制措施

工程項目進度控制采取的主要措施：

（1）組織措施。

（2）管理措施。

（3）經(jīng)濟措施。

（4）技術(shù)措施。

3.1.2質(zhì)量控制

對偏差采取相應(yīng)的調(diào)整的方法和措施。

3.1.2.1工程項目質(zhì)量控制的基本原理和措施

（1）PDCA原理

工程項目的質(zhì)量控制是一個持續(xù)過程，一過程的執(zhí)行的方法和原理就是PDCA循環(huán)。質(zhì)量控制就是計劃（plan）、實施（do）、檢查（chek）、調(diào)整處理（act）這樣一個循環(huán)的過程，直到項目結(jié)束。

（2）工程項目質(zhì)量三階段控制

①事前質(zhì)量控制

②事中控制

③事后控制

（3）工程項目質(zhì)量的三全控制

①全面質(zhì)量控制

②全過程質(zhì)量控制

③全員參與控制

3.1.3投資控制

3.1.3.1工程項目投資控制的依據(jù)

（1）工程項目總費用目標(biāo)及工程承包合同

（2）工程費用計劃

（3）進度報告

（4）工程變更

3.1.3.2工程投資控制的內(nèi)容

工程項目投資控制的三個階段：

（1）投資的事前控制

（2）投資的事中控制

（3）費用的事后分析控制

3.1.3.3工程投資控制的步驟

工程項目費用控制的步驟如下：

①比較

②分析

③預(yù)測

④糾偏

⑤檢查

3.1.3.4投資控制的方法

介紹幾種常用的方法：

（1）掙得值分析

（2）關(guān)鍵比值法

（3）基于網(wǎng)絡(luò)計劃的進度投資控制

3.1.3.5工程項目投資控制的表達方式

用橫道圖法進行項目費用管理應(yīng)用，如下圖六

3.1.3.6工程項目索賠控制

作為發(fā)包方要預(yù)防并減少索賠的發(fā)生。

（1）處理索賠時的注意事項：

a、對非真實的事件是不能提出索賠的。

b、審查索賠的合理性。

3.2“三控制”中三者在房地產(chǎn)工程項目管理中的整合作用

項目的三個控制是一個全面的組織保障體系和組織，最后通過管理實現(xiàn)項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.2.1要在這個階段做好工作，我相信我們應(yīng)該抓住兩個環(huán)節(jié)：一是建立一個專業(yè)化的管理機構(gòu)代管，聚集一批和項目性質(zhì)有關(guān)的經(jīng)營管理中堅和技術(shù)人員，監(jiān)視督察到位，應(yīng)用科學(xué)的管理方法進行有效控制。二是加強明確溝通，積極調(diào)動參建各方的力量，實現(xiàn)共同目標(biāo)。另外從設(shè)計源頭上優(yōu)化降低工程成本，不輕易變更設(shè)計，必需變更盡量選擇不增加投資的設(shè)計方案。

3.2.2在三控制具體的實施過程中，房地產(chǎn)業(yè)主方項目管理中認(rèn)真整合三者，在一定的目標(biāo)前提下，控制得恰到好處，效益立即體現(xiàn)，所以“三控制”綜合管理的重要作用已日顯突出。

總之，開發(fā)基本建設(shè)程序是一環(huán)接一環(huán)的，任何環(huán)節(jié)都不能出差錯;工程項目建設(shè)各階段都必須按流程計劃實施，把工作做細(xì)做實，抓小管大把項目實施好，各方互贏。

結(jié)語：

在房地產(chǎn)項目建設(shè)的過程之中，業(yè)主方或代建方的工程項目管理中的“三控制”即質(zhì)量管控，進度管控和投資管控是其中心控制實質(zhì)，是保證房地產(chǎn)項目各項質(zhì)量、進度、投資和效益等各項指標(biāo)順利完成并取得預(yù)期期望值的強有力的手段，所以在房地產(chǎn)業(yè)主方工程項目管理中，“三控制”的核心地位是不可動搖的，充分整合三者，運用適當(dāng)?shù)氖侄魏头椒?，房地產(chǎn)工程項目管理的效益充分體現(xiàn)。

作者簡介：

鄧用才，出生于1977年10月14日，男，工程師職稱，籍貫湖北鄂州，本科學(xué)歷，學(xué)士學(xué)位，研究方向為工程項目管理。