王海

摘? ? 要：住房建設是關系國計民生的一大項目，項目管理是房地產(chǎn)開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，不僅影響著住房的質(zhì)量問題，更是決定著我國經(jīng)濟的發(fā)展及人民生活的幸福感。在管理部門的工作中仍存在較多管理缺陷，導致房地產(chǎn)開發(fā)項目得不到有效的實施，管理目標不能實現(xiàn)。本文主要分析在房地產(chǎn)開發(fā)項目的項目管理過程中存在的幾個問題，并簡要提出幾點解決措施。

關鍵詞：房地產(chǎn)開發(fā);項目管理;問題;對策

1? 引言

一個項目的管理包括從項目準備至驗收的全過程，主要是運用各種手段，在遵守法律及規(guī)范的前提下管控項目中出現(xiàn)的各種活動。對于企業(yè)來說，房地產(chǎn)開發(fā)項目的管理是十分關鍵的，在項目中不可或缺。一個項目是否順利完成及完成情況的評估都離不開對項目的管理過程，為進一步發(fā)展我國的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，有必要提高相應的項目管理水平，在不斷發(fā)現(xiàn)問題的同時與時俱進，完善發(fā)展管理技術。

2? 管理過程中存在的問題

2.1? 項目準備和實施階段存在的問題

（1）在項目決策階段，開發(fā)商對相關的項目定位不對，制定的決策機制不完善。對于在項目初始階段的市場可行性研究不到位，這項缺失是房地產(chǎn)開發(fā)項目不能得到有效實施的根本原因。在房地產(chǎn)開發(fā)的早期階段，市場研究不足導致決策執(zhí)行緩慢。由于沒有詳細和“可行”的項目可行性研究報告，項目的設計和規(guī)劃不能按計劃進行。即使強行實施包含多個方案的規(guī)劃設計，也會因為市場研究不充分而毫無把握，各項標準的不明確且管理人員的猶豫不決，導致項目決策緩慢且效率低下。如尚未建成完善的的采購招標制度，致使招標工作不規(guī)范，程序不明晰，關鍵環(huán)節(jié)不到位，從開始的考察到最后的入圍，每個環(huán)節(jié)都存在不同級別的問題，招標過程中的舞弊、串聯(lián)和圍標等問題屢見不鮮，最終導致成本得不到很好的控制。決策機制的不完善，決策階段引起的匆忙，猶豫和問題必將映射在項目的未來建設，銷售，竣工和使用上，由此造成的管理上的困難是從始至終必定存在的。項目決策階段的問題在項目實施過程中會給項目管理帶來很多困難。決策階段的低效工作導致項目實施中失去機會和部分利益。時間是財富，效率決定效益，我們要從長遠來看，提高工作效率。

（2）施工圖紙設計文件的供應速度較慢且多樣化。 許多開發(fā)人員的項目規(guī)劃和建設計劃是開發(fā)人員的高級領導者的“設計”。 開發(fā)商做出的過度干預和限制，市場研究階段不詳細和不規(guī)范的報告，房地產(chǎn)開發(fā)項目不詳細，不完整的規(guī)劃和建筑設計，整體項目過程不系統(tǒng)，不協(xié)調(diào)以及不配套的規(guī)劃，使得施工管理人員無所適從，根本無法實現(xiàn)項目的預期目的。詳細、可行的研究報告的缺失導致產(chǎn)品沒有固定的評估標準，開發(fā)人員中的一些高層領導的“感覺” 成為規(guī)劃和建筑設計評價的根本標準，這直接導致了施工圖紙變化多，工期不定的問題。 項目的質(zhì)量，進度和投資控制目標無法實現(xiàn)。

（3）供應商對項目設計提供的資源整合不到位。部分供應商缺乏平等、誠信和合作的意識，影響項目的管理。在房地產(chǎn)項目的實施階段，項目建設中涉及的勘察、設計、施工、監(jiān)理和材料設備供應商與開發(fā)商是賣房與買方之間合作關系，由此供應商整合和組織資源、憑借合同事先就它們之間的接口關系達成協(xié)議成為房地產(chǎn)項目管理的關鍵。由于開發(fā)人員的工程管理部門在項目起始階段的設計并不完善或深入，項目招標工作只是一種形式，項目內(nèi)容和交接點不明確，項目招標組織不規(guī)范。建筑資源積累較少，導致只能臨陣磨槍，無法順利交接。甲方供應的建筑材料質(zhì)量問題和供應的滯后性將導致施工項目質(zhì)量問題和施工延誤，承包商因此進行索賠，這無形中增加了項目管理難度和項目成本。因此，甲方供料的范圍，模式選擇和實施效果也將制約開發(fā)商發(fā)揮對項目的管理能力。

（4） 管理獨立，缺乏合作意識。由于高層建筑或大型住宅區(qū)參與建設的單位數(shù)量眾多，交叉運營較多，進出時間不同，甲方除了需要與承包企業(yè)簽訂一個總的承包施工合同外，還需要與一些配套工程和專業(yè)工程的施工企業(yè)簽訂合同，但由于工程招標的要求不嚴格明晰，簽訂的施工合同往往不合格，特別是項目協(xié)調(diào)，交付界面，半成品保護等的合同協(xié)議不具體，合作意識差的施工單位過分計較在項目分包后的協(xié)調(diào)問題，使項目管理變得困難?？偸菚谡瞎芾?、配合等方面出現(xiàn)各種糾紛，最終影響項目管理效果，問題紛繁復雜，使項目難以順利實施，最終造成房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的不必要損失。

2.2? 項目竣工驗收階段存在的問題

項目在竣工驗收階段的管理困難重重。開發(fā)人員沒有足夠重視項目的結尾，未能在項目的最后階段動員和組織其他部門資源以重建處理工程結尾問題的臨時組織。項目管理部門的原班人員仍然“一站式”，單槍匹馬，導致項目在收尾時期模糊處理，毫無章法，使項目建設遺留下許多問題。在項目完成和向客戶交付前夕，開發(fā)商和采購客戶簽訂銷售合同的交付日期臨近時，會產(chǎn)生一種客戶不急而開發(fā)商無法等待的奇怪現(xiàn)象，影響管理人員權力的充分實施。 投資控制問題尚未到位。在工程的實施過程中，管理人員需要考慮很多問題，需要盡可能的節(jié)省資源，控制造價。但是實際的操作中并沒有達到最優(yōu)化，管理十分不到位，有時會出現(xiàn)管理者不了解合同內(nèi)容的現(xiàn)象。工程審核不嚴格及制度的不完善，導致勞動糾紛頻繁，收尾時管理人員沒有足夠的能力解決問題，互相推諉、責任不明晰、懲治不嚴格導致工程竣工時的混亂局面。

2.3? 提升管理水平的對策

（1） 重視、加強項目前期決策階段的市場可行性研究工作。設計管理的圖紙設計和方案設計規(guī)劃是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目管理的前提，具有十分重要的意義。設計要以市場需求為基礎，以技術定位作為出發(fā)點，并在安全性，功能性，標準化和經(jīng)濟性方面多方權衡。充分考慮所有能夠影響開發(fā)的外界因素，并依此確定一個合理的設計方案。 一方面加要強與設計單位的溝通; 另一方面，還要關注設計對投資控制的影響。

（2）協(xié)調(diào)開發(fā)商與設計師的權利分配。嚴格控制工程變更，任何涉及建筑功能等的工程變更都應通過決策過程進行。完善決策過程，提高決策水平和效率，使項目市場定位和產(chǎn)品定位科學化，市場化，系統(tǒng)化。避免設計師失去作用，讓專業(yè)人士在項目前期就制定出一個合理的設計計劃，提高整體的效率。

（3）重視供方資源的整合和管理。甲方供應資源的種類和移交方式應事先認真確定，包含在工程招標合同的條件中，并嚴格按照合同執(zhí)行。強調(diào)誠信，將供應商視為雙贏的合作伙伴; 通過比較，鑒定，談判，檢查，評估等，調(diào)查適合自身需要的各種工程內(nèi)容。然后通過正式的工程、材料設備招標工作，選擇首選供應商，與供應商建立合作聯(lián)盟，注意一定要明確權利和責任。

（4）合作共贏。項目所涉及的設計工作不是由設計單位獨立完成的。要求房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)根據(jù)項目的實際需要，充分整合設計單位之間的有效溝通和聯(lián)合實施，建立良好的溝通體系，確保設計工作的內(nèi)部關系，確保項目可以有效地進行。

（5）要真正重視項目收尾階段的項目管理工作。在項目結束階段，由開發(fā)商的工程負責人領導各部門人員組成一個臨時收尾機構，項目管理現(xiàn)場人員通過分工完成項目管理和項目交付以及移交工作。

3? 結束語

我國的城市化進程明顯加快，為適應這一發(fā)展，我們必須更加重視房地產(chǎn)開發(fā)項目的優(yōu)化，這需要我們在開發(fā)過程中不斷總結反饋所出現(xiàn)的問題，加強項目管理，領導開發(fā)項目各部人員優(yōu)化工作方式，提高效率和質(zhì)量，通過管理水平的提高推動房地產(chǎn)事業(yè)的蓬勃發(fā)展，進而推動我國的經(jīng)濟實力。

參考文獻：

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