齊向宇

5G時代來臨，信息技術(shù)革命導(dǎo)致競爭正在發(fā)生改變，技術(shù)與知識傳播越來越廣泛。企業(yè)正在由從前慢的穩(wěn)態(tài)進(jìn)入變動劇烈的紊態(tài)，焦慮和茫然成為企業(yè)揮之不去的情緒。

創(chuàng)業(yè)公司愁資金，上市公司愁發(fā)展，家家有本難念的經(jīng)。轉(zhuǎn)型成為所有企業(yè)普遍的訴求。在這個動蕩的社會里，所有企業(yè)都要學(xué)會與變化為伍，在戰(zhàn)略決策時，應(yīng)突破原有的靜態(tài)思維局限，重新思考戰(zhàn)略的范圍和維度，積極地應(yīng)對變化、求取變化。

不是所有企業(yè)都能在變化中逆襲成功，有的企業(yè)就此消亡，有的企業(yè)可以二次成長。為此，本刊采訪了共進(jìn)股份副總經(jīng)理兼人力資源總經(jīng)理龍曉晶女士，請她為我們講述一個公司再生求變的故事。共進(jìn)股份上市之后一切歸零，二次創(chuàng)業(yè)，成功蛻變，在這個過程中，人的轉(zhuǎn)變成為核心因素。他們將面對怎樣的人才挑戰(zhàn)和雇主品牌實踐呢？

二次創(chuàng)業(yè)主動求變

關(guān)鍵點：從OEM/ODM到高端技術(shù)、自有品牌、智慧健康

記者：每一個制造型企業(yè)心中都有一個品牌夢，品牌即品類王牌，一個讓買家產(chǎn)生安全感的詞。它能占領(lǐng)買家的心智，形成企業(yè)獨特的定位，從多如牛毛的同業(yè)競爭中脫穎而出。共進(jìn)股份作為深圳高新技術(shù)民營企業(yè)代表，從1991年成立至今，已經(jīng)歷20多年的發(fā)展歷程，可謂是中國改革開放的縮影。2015年，共進(jìn)成功上市，并宣布開啟第二次創(chuàng)業(yè)征程，即從OEM（Original Equipment Manufacturer，代工商）/ODM（Original Design Manufacturer，原始設(shè)計制造商）走向高端技術(shù)、自有品牌、智慧健康，從“制造”走向“智造”。作為共進(jìn)發(fā)展的見證人之一，您是跟隨共進(jìn)一起成長起來的高管。您認(rèn)為，共進(jìn)第二次創(chuàng)業(yè)是出于怎樣的戰(zhàn)略考量？

龍曉晶：首先我簡要介紹一下共進(jìn)的前世今生。1991年同維公司成立，自創(chuàng)業(yè)以來，公司經(jīng)歷了改革開放初期的風(fēng)云，幾度轉(zhuǎn)變，最初是做電腦主板，做整機組裝等等，1998年成立共進(jìn)公司，整體繼承了同維業(yè)務(wù)。也就是說，共進(jìn)股份的前身是同維公司。到2003年之后共進(jìn)終于殺出一條血路，進(jìn)入了網(wǎng)通行業(yè)。和所有初創(chuàng)企業(yè)一樣，創(chuàng)業(yè)初期規(guī)模小、員工少，但是我們有激情、有朝氣，老板親自踩著單車去客戶那里送電腦，單車后座一邊掛一臺。那個時候老板就是員工，員工也是老板。老板與員工之間沒有明顯的身份界限。憑著老板和員工的拼勁和闖勁在市場上逐漸站穩(wěn)腳跟。20世紀(jì)90年代初，整個行業(yè)還沒有形成現(xiàn)代化的人力資源管理概念，共進(jìn)也是一人兼數(shù)職，但有強烈的創(chuàng)業(yè)激情和融洽的氛圍，因此共進(jìn)帶有先天的拼搏基因和尊重人才的傳統(tǒng)。到2009年，共進(jìn)開始了快速成長，直到2015年共進(jìn)IPO上市。公司上市，是初期創(chuàng)業(yè)的奮斗目標(biāo)。當(dāng)這個目標(biāo)實現(xiàn)后，接下來的路該怎么走，2016年我們提出二次創(chuàng)業(yè)。

決定二次創(chuàng)業(yè)，主要基于三點考量：

首先我們是基于企業(yè)文化和核心價值觀的要求。我們的企業(yè)宗旨是“發(fā)展企業(yè)，培養(yǎng)人才，回饋社會”。共進(jìn)在發(fā)展企業(yè)方面，一直的追求是自主品牌、核心技術(shù)和自主市場。在1991年至2003年間，企業(yè)剛一成立就在IT行業(yè)樹立了自主品牌，業(yè)務(wù)涵蓋電腦的整機、主板、各種電腦周邊設(shè)備。2003年，共進(jìn)為了發(fā)展第一次做出轉(zhuǎn)型，放棄了品牌，開始做代工。這是符合當(dāng)時的市場定位的。

但是代工走的是規(guī)模路線，論規(guī)模我們很難超越富士康。隨著市場不斷向前發(fā)展，我們的戰(zhàn)略方向也要隨之動態(tài)轉(zhuǎn)移，走一條符合市場前景的品牌路線。2015年上市，我們將它視作第一階段創(chuàng)業(yè)結(jié)束。從此，企業(yè)形象開始從幕后走向臺前。

其次，是基于時代大勢所趨。隨著高科技產(chǎn)品的快速迭代，走單純的OEM/ODM路線，也遇到一定的瓶頸。隨著原材料市場價格的上升，前兩年我們所需要的各類電子原材料的單價不斷上升；再加上勞動力成本的提升，人口紅利已經(jīng)越來越少，想通過規(guī)模優(yōu)勢獲利是越來越難了。同時，我們的客戶也在不斷提出降價要求。我們所處的代工產(chǎn)業(yè)模式就類似一個鐵三角。最上層是如中國電信等國內(nèi)外運營商，第二層是我們的客戶，如華為、中興、貝爾、烽火等，我們處在第三層，屬于客戶的供應(yīng)商。從第一層到第三層，壓力逐漸向下傳導(dǎo)。在這樣的情況下，如果我們不變革，企業(yè)要面對的問題就不只是利潤率減少這么簡單了，而是會遇到生存問題。

最后，也是最重要的，我們轉(zhuǎn)型是通信行業(yè)發(fā)展的要求。公司一直參與“寬帶中國”的國家大戰(zhàn)略，2000年談互聯(lián)網(wǎng)，談DSL類的產(chǎn)品的時候，共進(jìn)就開始著手網(wǎng)通產(chǎn)品的研發(fā)了，我們開始布局DSL傳輸（即銅線傳輸，電話線撥號上網(wǎng)）產(chǎn)品的研發(fā)和制造；2008年前后，國家提出“光纖中國”計劃、喊出“光進(jìn)銅退”口號時，我們布局了光通信，在上海、深圳建立了光通信團隊；之后，國家又提出了“三網(wǎng)融合”，我們又有了針對廣電行業(yè)等的各類新產(chǎn)品。

自2003年從IT行業(yè)轉(zhuǎn)型到網(wǎng)絡(luò)通信行業(yè)，共進(jìn)的整個移動通信技術(shù)，一直緊隨時代，經(jīng)歷了從2G到3G、4G、5G的發(fā)展。未來，如果我們不進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，肯定就會落后于不斷變化的市場，而二次創(chuàng)業(yè)正是對我們的技術(shù)方向和整個產(chǎn)業(yè)方向做出的一個巨大變革。

走出舒適區(qū)有底氣

關(guān)鍵點：文化是根基，能力是底氣

記者：走出舒適區(qū)進(jìn)行自我變革，不是一件容易的事情，因為人的行為習(xí)慣是最難改的，而且是最不想改的。這需要老板有空杯和歸零心態(tài)。二次創(chuàng)業(yè)，涉及原有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、設(shè)備，更重要的是員工。如果協(xié)調(diào)不好這些關(guān)系，很容易在陣痛中倒下。您認(rèn)為共進(jìn)在二次創(chuàng)業(yè)的過程中，有哪些優(yōu)勢和底氣面對這些潛在的風(fēng)險？

龍曉晶：二次創(chuàng)業(yè)的路走起來并不是順風(fēng)順?biāo)摹Ｔ谏鲜泻蟮那皟赡?，我們也走了一些彎路。在資本市場中，也曾陷入過迷茫。

我們曾和一些業(yè)內(nèi)人士探討過，為何有的企業(yè)上市后就開始走下坡路。其實原因很簡單，這些企業(yè)把上市作為最終目標(biāo)，認(rèn)為上市后就有了資金保障，就可以走擴張的道路。共進(jìn)也這樣認(rèn)為過，但是我們最終發(fā)現(xiàn)，丟掉自己的初心，就像森林里迷路的探險者，很容易越陷越深。因此，我們決定守住初心：發(fā)展企業(yè)，必須發(fā)展實業(yè)，傳承拼搏。我們要走出舒適區(qū)。當(dāng)然，我們不是盲目地二次創(chuàng)業(yè)。畢竟共進(jìn)已經(jīng)上市，有了一定的積累和優(yōu)勢。

首先，共進(jìn)有濃厚的技術(shù)積累和研發(fā)能力。這是我們一直以來不斷追求的核心競爭力，即使是在沒有自主品牌的階段，我們也不滿足于只是做單純的來料加工定制。共進(jìn)的研發(fā)與一線平臺的研發(fā)人員基本會占到40%-50%左右的比重，高峰時期研發(fā)人員超過千人。同時共進(jìn)還是國家級企業(yè)技術(shù)中心，也是國家級高新技術(shù)企業(yè)。2015年以后，我們在大連、上海、深圳、濟南等地布局的企業(yè)都屬于研發(fā)型企業(yè)，研發(fā)各類新的技術(shù)和產(chǎn)品。

其次，在生產(chǎn)和經(jīng)營方面有規(guī)模優(yōu)勢。我們從1992年就開始自己設(shè)立工廠，工廠的運營能力、管控能力，包括工藝技術(shù)保障、品質(zhì)技術(shù)控制和生產(chǎn)技術(shù)管理等，在業(yè)界都處于較高水準(zhǔn)。目前我們在深圳和江蘇省太倉市建設(shè)了兩個自有物業(yè)的生產(chǎn)研發(fā)基地，從2012年的25萬平方米擴大到了今天的40萬平方米。公司領(lǐng)導(dǎo)對制造工廠建設(shè)的定位是“三十年常用常新，五十年不落后”，國內(nèi)外客戶來參觀我們的工廠后，都稱贊我們的工廠在硬件上屬世界一流。

第三，快速響應(yīng)能力。我們剛做代工的時候，和我們競爭的都是臺灣地區(qū)的幾大代工企業(yè)，最初規(guī)?？赡懿患八麄?，但我們總能先發(fā)制人、快人一步，搶奪訂單。

第四，市場占有率規(guī)模優(yōu)勢。在網(wǎng)通領(lǐng)域中，我們一直維持著作為國內(nèi)前列、全球領(lǐng)先的寬帶終端制造商的市場地位。

第五，也是我們認(rèn)為是企業(yè)發(fā)展的根基、極為重要的一點——企業(yè)文化和人才的優(yōu)勢。公司極為重視企業(yè)文化，我們把企業(yè)文化建設(shè)和傳承貫穿到員工的整個職業(yè)生涯，從員工入職第一天到他離開的那一刻，落實到工作、生活、各類的團隊活動等各種細(xì)節(jié)中。我們不敢稱自己的企業(yè)文化是最好的，但卻有屬于自己獨特的烙印，是先進(jìn)的企業(yè)文化。我們希望，員工來到共進(jìn)之后，除了收獲知識技能方面的成長，也能夠得到一些與社會共處的感悟——在能力范圍內(nèi)不忘回饋社會，履行作為社會人的責(zé)任，不僅關(guān)心自己和家人，也關(guān)心可以幫助到的貧困山區(qū)孩子及其他弱勢群體。上面說到了12字企業(yè)宗旨：發(fā)展企業(yè)，培養(yǎng)人才，回饋社會，對應(yīng)這個宗旨，我們的企業(yè)文化也是12字：尊重人才，團隊協(xié)作，拼搏進(jìn)取。這24個字已經(jīng)貫穿到我們每天工作的方方面面。以此為根基，這些年來我們鍛煉了一批業(yè)務(wù)精干、敢于拼搏、樂于奉獻(xiàn)的人才隊伍，有信心推動企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)走上成功之路。

轉(zhuǎn)型期遇人才問題

關(guān)鍵點：動態(tài)變化

記者：我們今天跟之前最大的不同，就是未來跟現(xiàn)在之間的時間差很短。任正非有一句話，“如果你要轉(zhuǎn)型一定是脫胎換骨，你不脫胎換骨是沒有辦法轉(zhuǎn)型?！惫策M(jìn)決心離開功勞簿進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，就是做好了脫胎換骨的打算。好在共進(jìn)有二次轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢。在一次創(chuàng)業(yè)階段，共進(jìn)以O(shè)EM/ODM占領(lǐng)市場；到了二次創(chuàng)業(yè)階段，共進(jìn)緊跟市場的動態(tài)，迅速做出調(diào)整，走上一條轉(zhuǎn)型升級的道路。在轉(zhuǎn)型過程中，您認(rèn)為遇到的最大挑戰(zhàn)是什么？

龍曉晶：共進(jìn)的轉(zhuǎn)型升級在應(yīng)變上，不是被動等待，而是主動求變。但是在求變中，我們也明確哪些是不變的，這才是戰(zhàn)略的意義。只要身處商業(yè)環(huán)境，就應(yīng)該看到終局。曾看過貴刊的一篇刊首文章，叫《終局思維》。企業(yè)應(yīng)基于終局思維的坐標(biāo)并制定戰(zhàn)略。也就是說，戰(zhàn)略建立在不變的坐標(biāo)上，是可以“反脆弱”的，不管是“灰犀?！边€是“黑天鵝”，都不可能動搖這種坐標(biāo)。

對于共進(jìn)而言，人才戰(zhàn)略就是那個永不動搖的坐標(biāo)。企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)，隨之而來的最大挑戰(zhàn)就是人才隊伍的轉(zhuǎn)型升級。人才的來源無外乎兩種，一是內(nèi)生，一是外引。作為一家重視人才、關(guān)注員工成長的企業(yè)，不能說我要轉(zhuǎn)型，就裁掉所有不適合新變化的員工。怎么辦？一要靠引進(jìn)新人，二要靠培訓(xùn)現(xiàn)有員工。在培訓(xùn)方面，我們投入了大量的教育資金，促使員工同步升級轉(zhuǎn)型。這也是一個長期艱難的磨合。但是我們舍得投入。當(dāng)然，新業(yè)務(wù)和新布局所需的人才主要還是靠外引。內(nèi)生和外引有效融合，其過程對人力資源部門而言是很大的挑戰(zhàn)。

第一個挑戰(zhàn)是，動態(tài)目標(biāo)和人才的不匹配。企業(yè)會花費相當(dāng)長的一段時間來確定方向和目標(biāo)，這個過程其實是一個動態(tài)、不確定的過程。很有可能出現(xiàn)一種情況，比如我們剛引進(jìn)一批AI的博士、博士后，可是很快，企業(yè)的戰(zhàn)略布局方向變了，導(dǎo)致所有配套的體系都要做出相應(yīng)的調(diào)整，那么這些高端的人才在當(dāng)時與企業(yè)的戰(zhàn)略方向就出現(xiàn)不匹配的問題。

第二個挑戰(zhàn)是，動態(tài)的組織架構(gòu)和資源配置。2016年、2017年是共進(jìn)組織架構(gòu)變革最頻繁的年份，新引進(jìn)人才的管理機制和利益分配是一個突出的難題。所以我們提出來，人力資源從原來的一套制度變成若干套制度，從單一化管理變成多元化的管理。

第三個挑戰(zhàn)是，動態(tài)的行業(yè)品牌形象。之前共進(jìn)在行業(yè)中的概念就是一家代工制造，當(dāng)我們突然去向市場宣布要做5G、智能化產(chǎn)品、智慧醫(yī)療產(chǎn)品時，許多人都會持有懷疑的態(tài)度。我們在招聘的時候，一些專業(yè)人才會問，我為什么要來你們這里，你對我有什么吸引力呢？即使招到高端人才，他們是否能迅速融入到企業(yè)文化中來，也都是人力資源需要面對的現(xiàn)實問題。

第四個挑戰(zhàn)是，員工利益分配的重新定位和挑戰(zhàn)。共進(jìn)從2006年開始進(jìn)行校園招聘，持續(xù)每年都會招聘100名左右的“橙色新人”。那么此時，新老融合也是一個問題。當(dāng)內(nèi)部的利益分配在某個階段也許不一定那么偏重自身培養(yǎng)的老員工的時候，如何穩(wěn)定他們的心態(tài)使他們繼續(xù)向前走？

這些挑戰(zhàn)歸根到底，都是人員轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。包括我們?nèi)瞬刨Y源本身也要進(jìn)行脫胎換骨的變革。

苦練內(nèi)功內(nèi)部造血

關(guān)鍵點：橙就計劃

記者：其實您所說的這些人才問題，并不是只有一家企業(yè)要面對的挑戰(zhàn)。我在采訪中發(fā)現(xiàn)，無論是哪一個類型的企業(yè)，其管理層從不敢輕視人才的問題。作為一家快速成長的企業(yè)，共進(jìn)面臨的問題更具有代表性。一方面要考慮如何培養(yǎng)現(xiàn)有員工適應(yīng)新目標(biāo)，一方面還要思考如何吸引專業(yè)人才續(xù)航業(yè)務(wù)發(fā)展。您能具體講講，共進(jìn)是如何兩者兼顧的嗎？

龍曉晶：在培訓(xùn)方面，公司較早成立了同維培訓(xùn)學(xué)院。董事長汪大維親任學(xué)院院長。公司創(chuàng)始人親抓人才培養(yǎng)，我們又與外部優(yōu)秀機構(gòu)合作，從頂層設(shè)計開始，全面覆蓋了不同崗位和各個職業(yè)發(fā)展階段，擁有5000多門課程。方式涵蓋了線上與線下，提供了多種學(xué)習(xí)路徑，員工可以通過PC端、APP和微信公眾號三個端口登錄學(xué)習(xí)。

在公司的大平臺上，涌現(xiàn)了一批為國家科技進(jìn)步和企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的專家人才隊伍。在科研成果方面他們承擔(dān)過國家、省、市級科研任務(wù)，取得了廣東省科技進(jìn)步獎、深圳市科技創(chuàng)新獎勵、德國多項紅點獎和IF大獎；有的員工被評為高級職稱，成為省市或全國級的高層次人才。公司同事黃深旺博士擔(dān)任了國家企業(yè)技術(shù)中心主任、深圳市設(shè)計中心主任；朱余浩擔(dān)任深圳市工程實驗室主任；張亮擔(dān)任廣東省工程中心主任。

就人才培養(yǎng)，我重點分享頗具共進(jìn)特色的“橙就計劃”。這是個針對校招新人快速成長為公司業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)計劃。隨著企業(yè)不斷發(fā)展，現(xiàn)有的人才遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足發(fā)展需求。人力資源部門每年都會有計劃地奔赴各大高校舉辦招聘會。我們提出的口號是“智慧共進(jìn)，志繪未來”。剛走出校園的校招新人，是重要的新生力量。進(jìn)入社會的第一階段培訓(xùn)尤為重要。企業(yè)將他們塑造成什么樣，將影響到他們一生的職業(yè)發(fā)展。因此，我們極其重視。我們花了近十年時間，打造了獨具特色的應(yīng)屆畢業(yè)生“橙就計劃”。計劃分為“橙長階段”和“礪橙階段”。

首先是“橙長階段”，共有四個環(huán)節(jié)。第一，入職前三個月，設(shè)置前置學(xué)習(xí)，鏈接未來工作。我們會提前介入。對于校招來的學(xué)生，在他們?nèi)肼毲叭齻€月，我們將培訓(xùn)前置到校園，配備導(dǎo)師，一對一跟蹤，給他們介紹企業(yè)的概況、企業(yè)文化和發(fā)展平臺，為他們正式進(jìn)入職場做一個鋪墊。

第二，入職一周，開展橙色新人訓(xùn)練營，認(rèn)同融入公司。新人報到后，我們將新人全部集中到太倉園區(qū)，進(jìn)行為期一周的帶薪脫產(chǎn)的封閉式訓(xùn)練，讓新人真正地融入團隊。培訓(xùn)是準(zhǔn)軍事化的，包括拓展、團隊訓(xùn)練、職場心態(tài)培養(yǎng)、壓力測試，還有必備的企業(yè)文化、管理基礎(chǔ)知識、溝通技巧等通用類培訓(xùn)。這個培訓(xùn)恰逢公司每年暑期為希望小學(xué)學(xué)生舉辦的放飛希望夏令營。新人在第一次集訓(xùn)時，直接與山區(qū)的孩子互動，深入理解“回饋社會”的企業(yè)宗旨，培養(yǎng)社會責(zé)任感。

第三，入職三個月，進(jìn)入工廠實習(xí)、測試部實習(xí)及線上通用課程學(xué)習(xí)，夯實業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。集訓(xùn)結(jié)束后新人開始入職實習(xí)三個月。實習(xí)分兩條路線。研發(fā)類崗位統(tǒng)一安排到測試部門實習(xí)三個月，在此期間打好研發(fā)基礎(chǔ)，這是他們熟悉產(chǎn)品的最好過程。非研發(fā)類崗位直接進(jìn)入用人部門做崗位培訓(xùn)，邊做邊學(xué)。同時我們會嚴(yán)格考核實習(xí)生，不合格就要被淘汰。

第四，入職五個月，通過崗位OJT培訓(xùn)及導(dǎo)師輔導(dǎo)，促進(jìn)崗位的勝任，并通過轉(zhuǎn)正答辯。這個階段持續(xù)一年，有一套嚴(yán)格的任職資格考核。

接下來就是“礪橙階段”。經(jīng)過一年工作，新人從職場小白成長為一名“初做者”。我們要讓“初做者”再次精進(jìn)，成為一名骨干。此時進(jìn)入到“礪橙階段”。這也是一個加速培養(yǎng)階段，同樣有一套復(fù)雜的體系，這個階段是從第二年持續(xù)到第三年。人力資源部與用人部門一起跟進(jìn)員工的成長，規(guī)劃應(yīng)達(dá)到的能力水平，讓員工在職業(yè)道路上更有方向性地成長。橙色新人經(jīng)過“礪橙階段”，就可以成為較為核心的技術(shù)骨干了。

在制度保障上，以工程師為例，我們有一級到五級的任職資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，每一級的任職條件非常清晰。從能力貢獻(xiàn)還有行為方面予以系統(tǒng)的評估。當(dāng)員工達(dá)到一定級別的時候，我們還會為他設(shè)立 Y型的職業(yè)發(fā)展雙通道（即管理線和專業(yè)線發(fā)展通道）。

通過“橙就計劃”，目前公司已陸續(xù)培養(yǎng)近千名橙色新人快速成長。有的從銷售代表起步，一步步成長，上升到經(jīng)理、總監(jiān)，直到擔(dān)任子公司總經(jīng)理。比如這位銷售同事，我們對他在不同階段經(jīng)歷的各種各樣的問題進(jìn)行針對性輔導(dǎo)，他在公司里經(jīng)歷了很多第一次培訓(xùn)，如第一次如何銷售、第一次如何帶團隊、第一次站在臺前講話、第一次領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)等。每個階段，我們都會為他設(shè)計相應(yīng)的培訓(xùn)課程，并配備內(nèi)部導(dǎo)師。也有的從一線研發(fā)工程師開始，現(xiàn)在成為公司的技術(shù)專家?！俺染陀媱潯背隽瞬恍〉某煽儯疽惨虼双@得了某行業(yè)機構(gòu)頒發(fā)的“2017年中國人力資源實踐創(chuàng)新金獎”。

危中尋機順勢而為

關(guān)鍵點：打造雇主品牌

記者：共進(jìn)能沉下心培養(yǎng)員工，因此才會向上成長快速轉(zhuǎn)型。目前，全球各國政府大力推進(jìn)寬帶通信網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)，“十三五”國家信息化規(guī)劃將5G列為核心技術(shù)超載工程。可以說，誰掌握了核心技術(shù)，誰就擁有未來；誰擁有了核心技術(shù)人才，誰就能占領(lǐng)高地。這個道理早已在企業(yè)之間達(dá)成共識。正如您所說，企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)是一方面，還需要廣招英才共謀發(fā)展。然而搶人大戰(zhàn)如此激烈，一將難求，共進(jìn)又是如何在硝煙彌漫中奪得一席之地的呢？

龍曉晶：隨著人口紅利的消失，企業(yè)再想通過傳統(tǒng)的雇傭方式吸引人才，留住人才已是疲沓乏力了。無論是現(xiàn)有團隊的升級改造，還是外部高端人才的快速引進(jìn)，單純靠薪資驅(qū)動是不行的。我們的企業(yè)文化做得很好，在行業(yè)里有很高的美譽度，也讓每個員工離開時念念不忘，但他們還是可能會選擇去更高的平臺。我們開始反思，我們的雇主品牌在哪里？吸引人才，留住人才，同時有必要做好雇主品牌。所以我們開始嘗試打造自己的雇主品牌。近幾年，我們與第三方機構(gòu)GOBRAND合作，在他們的幫助下，我們明確了自己的雇主品牌定位——創(chuàng)新互聯(lián)，你我共進(jìn)，并搭建了雇主價值體系。

一個清晰的雇主品牌定位，讓我們無論在內(nèi)部共識還是外部宣傳上，能夠更清晰精準(zhǔn)地回答我們是誰，人才為什么要選擇來到共進(jìn)。

過去，我們已有成熟的企業(yè)文化。在導(dǎo)入雇主品牌時，也一直探討如何更好地融合企業(yè)文化。我們花了大量的精力梳理這些內(nèi)容。在行業(yè)屬性方面，我們將自己定位成通信新精銳。在國家政策的支持和扶持下，隨著全球化信息進(jìn)一步發(fā)展，我們的產(chǎn)品需求廣闊，未來也將跟隨行業(yè)和市場的發(fā)展，擁有持久的發(fā)展前景。在品牌形象方面，我們將自己定位為創(chuàng)新網(wǎng)通，美好社會。我們立足于終端領(lǐng)軍者地位和強大研發(fā)實力，發(fā)展網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)，推動智能化制造，推動社會共筑美好。在人才培養(yǎng)方面，我們力求將人才培養(yǎng)成全能職場明星。這些不是喊喊口號這么簡單，就像企業(yè)文化一樣，雇主品牌也體現(xiàn)在我們對待人才的方方面面，貫穿在人才培養(yǎng)的每一步。

首先，這個雇主品牌繼承了過去的文化傳統(tǒng)。如在各種活動中充分體現(xiàn)了“拼搏進(jìn)取”這一特點。在共進(jìn)有一道新員工的必考題：50公里暴走。如果你在入職三年之內(nèi)沒有完成50公里暴走，就算不得合格的老員工。太倉制造中心有一位總監(jiān)，2014年他還是深圳制造二部經(jīng)理。當(dāng)年他帶領(lǐng)部門20名新人參與50公里暴走，在出發(fā)前，定了一個目標(biāo)：挑戰(zhàn)極限，所有人全程走完，一個都不能少。他根據(jù)體能狀況進(jìn)行分組，在走的過程中，有兩個較胖的女生就堅持不住了，想要放棄，同組的伙伴就用棍子拖著她們走。當(dāng)走到最后5公里的時候，更大的問題來了，大家的意志力面臨著巨大的挑戰(zhàn)，有人腳磨出了水泡，膝蓋發(fā)抖，每一步都非常困難；有人體力不支，又累又困，一坐下就要睡著，因此不少人心里打起了退堂鼓。但是他始終堅持不放棄每一個人，受傷的人就讓部門的同事輪流背負(fù)前行。50公里暴走最后一段還是盤山公路，大家的體能消耗都到了極致。此時，到達(dá)終點的伙伴們又返回來攙扶受傷的伙伴，最后部門全部到達(dá)了終點。在到達(dá)終點那一刻，他們激動得讓你難以想象。這就是共進(jìn)的文化。

我們既講拼搏，也講共贏。以共進(jìn)的大連團隊引入為例。這個團隊之前是另一家公司的軟件團隊，在小基站產(chǎn)品領(lǐng)域的研發(fā)能力可以說是國內(nèi)領(lǐng)先，是一個有核心技術(shù)的團隊。有多家同行都與他們進(jìn)行了接洽，最后他們選擇了共進(jìn)。在這過程中，有我們總經(jīng)理親自帶隊反復(fù)溝通的真誠，也有我們文化和愿景的感召。最關(guān)鍵的是，我們引入合伙人制度，大連團隊一批核心員工直接持股，成為公司的主人。這個例子也是共進(jìn)在雇主品牌和人力資源建設(shè)上的實踐，我們也因此獲得了“2018中國好雇主人力資源管理創(chuàng)新獎”。

在雇主品牌二次創(chuàng)業(yè)階段，我們堅持同心、同創(chuàng)、同享的共贏思路，希望能與人才共創(chuàng)新事業(yè)，共同營造大家庭。2018年，深圳工廠順利完成從寶安區(qū)到坪山區(qū)的大搬遷。新廠區(qū)建設(shè)凝結(jié)了董事長汪大維的心血。共進(jìn)是高科技公司，許多實驗室和生產(chǎn)設(shè)備都是世界一流的，這就需要有一個盡職盡責(zé)的后方保障，而租用辦公場地會有太多不便。為了公司長足發(fā)展，也為了給員工營造一個更穩(wěn)定的工作環(huán)境，我們拿下了坪山的一塊商業(yè)用地，并出資建設(shè)，現(xiàn)已住進(jìn)三千多名員工。除了這些硬性條件，我們還會關(guān)注員工生活的方方面面。由于新廠區(qū)地理位置相對較偏，交通不是特別便利，我們還補貼外面的洗衣店、理發(fā)店、縫衣店等入駐廠區(qū)。每到周末，公司開通免費專線，讓員工去市里的商店進(jìn)行購物。在后勤保障方面，公司對食堂、宿舍管理提出星級服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，如員工食堂，董事長總是強調(diào)，食堂必須自己辦，食品安全是頭等大事，如果員工吃胖了，就獎勵食堂工作人員，如果員工瘦了，食堂大廚就要受批評。

除了硬件和后勤的貼心服務(wù)，共進(jìn)從制度上建立了員工互助的保障。2002年10月1日我們成立了同維互助基金，每位員工和公司等比例每月拿出幾十元，納入互助基金，由工會領(lǐng)導(dǎo)的互助基金管理小組負(fù)責(zé)全權(quán)管理使用。互助基金一開始只針對生產(chǎn)員工，2009年9月開始面向全體員工。除了法定的五險一金，每位員工還享有公司內(nèi)部的醫(yī)療扶助，家庭突遭重大變故或經(jīng)濟貧困的員工可以向基金申請幫助，截至2018年底，已幫扶了幾千名員工，累計支出互助基金570多萬元。

全方位打造雇主品牌，最終還是納入到人力資源的整體戰(zhàn)略。目前我們有一個三年的戰(zhàn)略目標(biāo)（2018-2020）：全面激發(fā)員工創(chuàng)造力，建立員工和組織能力共享的平臺，構(gòu)建精準(zhǔn)選才、加速育才、高效勵才“三位一體”的人才管理系統(tǒng)，樹立優(yōu)秀雇主品牌形象，推動公司二次創(chuàng)業(yè)成功。

鞏固果實筑牢鐵三角

關(guān)鍵點：發(fā)展企業(yè)，培養(yǎng)人才，回饋社會

記者：“一個都不能少”，這個故事讓我很感動。從和您的交談中，我能感受到共進(jìn)這種濃厚的家的氛圍。在參觀共進(jìn)的新廠區(qū)時，我遇到一位員工，她從畢業(yè)就來到共進(jìn)，從一位流水線工人成長為管理層。她告訴我，“只要你有能力，共進(jìn)就有平臺?！惫策M(jìn)打造的雇主品牌極大地賦能了人力資源管理，又促進(jìn)了經(jīng)濟效益的增長?？吹侥銈兊?018年年度報告時，我不免有些瞠目。2018年，共進(jìn)營業(yè)收入與去年相比同比增長 10.31%，凈利潤同比增長 89.82%，資產(chǎn)總額同比增長 12.09%。這些數(shù)據(jù)強有力地證明，共進(jìn)在二次創(chuàng)業(yè)道路中的轉(zhuǎn)型升級獲得了初步成效。創(chuàng)新無止境，管理無靜態(tài)，在動態(tài)的外部環(huán)境下，共進(jìn)在未來又有哪些愿景呢？

龍曉晶：共進(jìn)的愿景是要打造自主品牌，深耕寬帶終端、移動通信和智慧醫(yī)療三大領(lǐng)域，培養(yǎng)優(yōu)秀的人才，成為行業(yè)的領(lǐng)先者。要達(dá)到這個目標(biāo)可能需要數(shù)十年甚至更長的時間。

對于共進(jìn)來說，2018年是一個極不平常的年份。過去一年，共進(jìn)取得了一些成績。成績的背后當(dāng)然來自每個人的汗水，這也反映了人力資源在公司整個變革轉(zhuǎn)型中發(fā)揮的正面作用。其中還有一個傳統(tǒng)法寶，也是我們不變的信念，即，共進(jìn)沒有忘掉“發(fā)展企業(yè)，培養(yǎng)人才，回饋社會”的初心，這也算是一個鐵三角吧。這是促使共進(jìn)不斷前行的原動力。

在這個鐵三角的企業(yè)宗旨中，回饋社會也是我們重要的文化。每個公司可能都會發(fā)展企業(yè)，培養(yǎng)人才，但是不會有共進(jìn)這么獨具特色的回饋社會的文化。發(fā)展企業(yè)，就是為了有更多能力去擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任。有了社會責(zé)任，我們員工的工作也就有了更宏大的目標(biāo)。我們把“回饋社會”賦予“發(fā)展企業(yè)”的動力，也貫穿到“培養(yǎng)人才”和雇主品牌打造的各個方面。這些年來，共進(jìn)積極投身社會公益。2012年7月成立了深圳市同維愛心公益基金會。它源自共進(jìn)股份，前身是2000年成立的同維愛心基金，2018年3月升級為慈善組織。十九年的愛心之舉，基金會始終銘記宗旨：獻(xiàn)真誠愛心，積公道美德。助學(xué)幫困，扶貧救災(zāi)，盡職公益。今年4月，基金會在陜西商洛正在捐建第10所同維希望小學(xué)?；饡谙ＭW(xué)的土建、硬件方面已投入2114.68余萬元，在希望小學(xué)持續(xù)關(guān)愛活動方面投入1104.3萬元；此外，基金會在扶貧救災(zāi)，盡職公益等其他活動方面投入415.2萬元。截止目前，基金會依靠公司撥款及員工愛心捐款，共籌集善款 3634.18萬元投入公益事業(yè)。同維愛心公益基金會已成為公司員工“回饋社會”的重要平臺。

捐建同維希望小學(xué)，并由此衍生的同維希望小學(xué)持續(xù)關(guān)愛公益品牌，多次獲得中國公益節(jié)“公益項目獎”。由于公司及員工持續(xù)不斷的投入，我們欣喜地看到，從同維希望小學(xué)走出了一批又一批優(yōu)秀的孩子。

捐建希望小學(xué)的企業(yè)，共進(jìn)不是第一家，但是我們發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)硬件捐建希望小學(xué)后，后續(xù)的軟件幫扶工作不一定會去做。而我們所建的每一所希望小學(xué)，從建大樓到桌椅配置，每所學(xué)校都會由董事長親自監(jiān)督檢查；這19年來，我們對希望小學(xué)建成后的系列關(guān)愛工程，同樣也是貫穿“培養(yǎng)人才”這條主線逐步完善。

董事長特別強調(diào)，不要給希望小學(xué)的孩子灌輸這樣一種思想：我們出資建設(shè)小學(xué)，孩子們就要對我們多么感恩戴德。一個人有感恩之心固然重要，但是我們不希望孩子帶有心理負(fù)擔(dān)來感恩。即便將來感恩，也不要感恩我們，而要去感恩這個社會。我們投資教育的初衷不僅是扶貧幫困，更是育人造士。要把山區(qū)孩子培養(yǎng)成為西部地區(qū)未來的人才，把共進(jìn)的員工和同維希望小學(xué)的孩子培養(yǎng)成為獨立的、有能力的、對社會有貢獻(xiàn)的人，這不就是一個企業(yè)最大的貢獻(xiàn)嗎？

我們的雇主品牌就是要筑牢企業(yè)宗旨的鐵三角，不僅停留在口號上，而是真正地踐行在工作中。它產(chǎn)生的效果可能不是短期所見，但它會動態(tài)地、潤物無聲地影響著企業(yè)的發(fā)展。打造優(yōu)秀的雇主品牌，在企業(yè)更廣泛、更深度地參與全球化市場競爭格局的今天，愈發(fā)顯示出無可比擬的優(yōu)勢與無法替代的作用。

>>記者手記 變革中的動態(tài)管理

2017年底，大潤發(fā)被阿里收購，創(chuàng)始人黃明端辭任時說了一句話：“我贏了所有對手，但是輸給了這個時代。”用張泉靈的那句“時代拋棄你時，連一聲再見都不會說”來解釋這句話，再合適不過。

企業(yè)的焦慮和恐懼實際上反映的是同一個問題：穩(wěn)態(tài)時代里的戰(zhàn)略框架，在突如其來的紊態(tài)中，有些束手無措了。

我們又回到一個老概念中，何為戰(zhàn)略？德魯克是這樣描述的，戰(zhàn)略規(guī)劃并不涉及未來決策，它所涉及的只是當(dāng)前決策的未來性。這意味著戰(zhàn)略的本質(zhì)是動態(tài)的，是以今天搏未來，因此，企業(yè)管理者要找一個動態(tài)框架看變化。

創(chuàng)新領(lǐng)域里有一經(jīng)典理論——創(chuàng)新擴散理論，給了我們看變化的新視角，即漸變、突變和劇變。漸變即線性延伸，有規(guī)律可循，比如每個季度的同比增長率；突變即量的突然變化，影響更大，如大V們的流量增長；劇變即徹底顛覆，出現(xiàn)了新生態(tài)，如傳統(tǒng)購物向電商轉(zhuǎn)型，柯達(dá)公司的生死沉浮。那么身處其中的企業(yè)，在戰(zhàn)略管理維度下，該如何應(yīng)對這樣的變化？

如果說，在穩(wěn)態(tài)的時代里，企業(yè)可以通過靜態(tài)的、常規(guī)的管理實現(xiàn)效能增長；那么在紊態(tài)的當(dāng)下，企業(yè)不得不與變化為伍，在商業(yè)決策時，突破原有靜態(tài)思維框架的局限，重新思考戰(zhàn)略的范圍和時間維度，從而收獲價值。在采訪共進(jìn)股份當(dāng)中，我發(fā)現(xiàn)，他們一直在順勢而為推進(jìn)企業(yè)結(jié)構(gòu)性變化，通過產(chǎn)品市場、資源市場和品牌市場的綜合動作，整合要素，創(chuàng)造條件。

正所謂無變革，不創(chuàng)新。共進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)的轉(zhuǎn)型，正驗證了動態(tài)管理的內(nèi)核。