■劉雙德

（廣東金質信息技術有限公司）

引 言

企業(yè)管理活動中，財務預算屬于企業(yè)發(fā)展關鍵內(nèi)容，能夠保證企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益目標。一些企業(yè)在發(fā)展中，為使自身經(jīng)濟利益得到提高、管理水平得到強化，一般會采取前沿預算管理手段開展預算管理工作。然而，具體操作時，各種因素會對預算管理效果產(chǎn)生影響，進而影響管理體系穩(wěn)定性，企業(yè)應該積極尋求合理的手段加以控制，對自身預算和戰(zhàn)略進行有機結合，促使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置，實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展。

1 平衡計分卡概述

Robert S·Kaplan教授與David P·Norton，花費一年時間研究12家業(yè)績評價非常優(yōu)秀的公司，并提出平衡計分卡法（BSC）。該方法將公司戰(zhàn)略作為發(fā)展中心，將公司與其內(nèi)部部門決策與任務進行互相聯(lián)系與多樣化目標轉化，之后對目標進行分解，形成多指標業(yè)績評價機制。該方法涉及到成長與學習、客戶、財務以及內(nèi)部經(jīng)營四個相互聯(lián)系、完整的環(huán)節(jié)[1]。具有以下作用：BSC出現(xiàn)后，促使績效管理從員工考評工具發(fā)展為戰(zhàn)略實施的重要工具；使得領導人員能夠對執(zhí)行、流程、人員與戰(zhàn)略4個因素進行統(tǒng)籌管理；促使領導人員能夠對內(nèi)部與外部、短期與長期進行有效平衡，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展；BSC在全球范圍內(nèi)被譽為非常重要、優(yōu)秀的管理方法。其主要包括以下四個維度系統(tǒng)，見圖1。

①績效考核中，財務指標有著重要地位，在平衡計分卡中屬于關鍵維度。②客戶使促進企業(yè)財務目標發(fā)展的基礎保障，留下老客戶、獲取新客戶是公司完成戰(zhàn)略目標以及創(chuàng)造價值的關鍵保證。③保證內(nèi)部經(jīng)營穩(wěn)定性，是滿足客戶需要、完成財務目標的重要支撐。④學習、成長，該維度通常來源于企業(yè)程序、人員以及信息系統(tǒng)三方面資源。

與傳統(tǒng)公司戰(zhàn)略分析與基業(yè)評價模式相比，BSC創(chuàng)新思維非常突出。BSC對不同利益關系之間的平衡性較為重視，其借助學習與成長、客戶、財務以及內(nèi)部經(jīng)營四方面多種指標，將業(yè)績形成動因合理地揭示出來。BSC對經(jīng)營企業(yè)策略進行具體指標轉換，相關指標由實現(xiàn)目標途徑與決策目標共同制定。BSC將公司戰(zhàn)略作為中心，同時強調員工利益、股東利益以及客戶利益統(tǒng)一性，公司外部利益與內(nèi)部利益平衡性，發(fā)展能力與短期利益協(xié)調性等。

2 BSC和預算管理充分整合

當前，在眾多管理會計手段與工具中，BSC和預算管理之間優(yōu)勢互補性非常明顯。首先應該對BSC和預算管理展開簡單對比和總結，如表1所示。

圖1 BSC結構模型

表1 BSC和預算管理對比

通過對比表1相關信息能夠發(fā)現(xiàn)，雖然BSC戰(zhàn)略管理程序不夠正式，然而在業(yè)績指標確定與戰(zhàn)略執(zhí)行圖繪制中隱含其戰(zhàn)略意，主要原因在于BSC獨有的優(yōu)勢，其能夠將預算管理中，戰(zhàn)略性不足問題加以彌補[2]。

以BSC名字角度分析，能夠清晰地了解其在設計之初即注重平衡性。在評價指標中平衡性主要表現(xiàn)為：①需要制定放映公司長期發(fā)展指標，同時也需要制定反映公司短期成果指標；②需要制定內(nèi)部指標，同時也需要制定外部指標；③制定數(shù)量指標，同時制定質量指標；④需要制定結果指標，同時制定動機指標。能夠促使公司短期行動與長期目標產(chǎn)生緊密關聯(lián)。借助設計、考核關鍵指標，能夠對戰(zhàn)略目標進行個人、部門以及公司評價指標轉換。同時，由于其不僅注重結果，還注重動機，因此，能夠有效控制公司短期行為，保證股東與管理層利益區(qū)域一致。BSC將戰(zhàn)略作為中心，對戰(zhàn)略目標進行評價指標轉化時，即為戰(zhàn)略目標完成構建一個基礎、可靠的績效管理機制。其實質就是對戰(zhàn)略規(guī)劃轉化為實際經(jīng)營行動，保證員工行為與經(jīng)營行動均以其戰(zhàn)略轉化框架為基礎開展，同時動態(tài)、實時控制戰(zhàn)略實施工作，因此BSC不僅能夠完成績效管理，還能夠為企業(yè)提供一個戰(zhàn)略管理體系。

作為戰(zhàn)略管理體系，BSC不僅需要支持戰(zhàn)略溝通與識別，存在一個重要因素，即公司執(zhí)行戰(zhàn)略不同環(huán)節(jié)的因果關系。在BSC中，不同指標均有著同樣地位，這些指標源自由經(jīng)營企業(yè)使命與戰(zhàn)略驅動自身而下發(fā)展的過程。指標綜合性特點，促使公司短期目標與長期目標得到充分權衡，因此，可以通過BSC對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行充分反映[3]。在縱向指標穿越BSC4個維度時，其能夠發(fā)揮戰(zhàn)略傳達效能。借助BSC過濾分解處理，對戰(zhàn)略規(guī)劃進行企業(yè)中期目標與長期目標轉化，而中期目標與長期目標規(guī)劃和實現(xiàn)工作是預算管理內(nèi)容之一，見圖2。

通過圖2能夠發(fā)現(xiàn)，BSC能夠促使預算管理中戰(zhàn)略性不足問題得到充分優(yōu)化，促使BSC和預算管理得到有效整合。總而言之，BSC獨特優(yōu)勢，使其能夠充分滿足戰(zhàn)略管理中控制機制相關要求。

雖然BSC有著眾多優(yōu)點，然而在企業(yè)深入推動過程中，其出現(xiàn)的問題也較為明顯。①BSC將重點放在平衡、選擇業(yè)績指標方面，然而位對指標目標值具體確定方法加以明晰。②可以對財務業(yè)績進行合理獲取同時展開審計，然而在非財務業(yè)績獲取方面存在一定難度，并且難以開展審計工作，此種準確性與時間等方面的差異，會致使BSC僅僅可以在半年度、年度業(yè)績評價中進行應用，同時無法對月度以及其他績效展開評價，即使實現(xiàn)相關工作，也需要投入大量資金。③BSC在組織資源分配方面略顯不足[4]。對于這些問題，可以借助其他管理手段進行補充。比如，BSC戰(zhàn)略管理效能需要與預算進行結合，才能夠將其作用完全發(fā)揮出來。因此，企業(yè)應該對BSC和預算管理獨立開展管控工作的現(xiàn)狀加以改變，需要將兩者在戰(zhàn)略整合中的作用充分發(fā)揮出來。另外，兩者作用發(fā)揮過程中會出現(xiàn)交叉部分，以資源優(yōu)化配置層面分析，需要將此部分提出，比如財務指標等。

圖2 預算、BSC、戰(zhàn)略之間聯(lián)結模式

總而言之，在預算管理中結合BSC，將會有效促進企業(yè)預算管理工作，雖然存在一些不足，或是BSC和預算管理存在一些無法有效融合的部分，對此，企業(yè)實施中，應該積極加以完善與改進。

3 基于BSC預算管理優(yōu)勢

戰(zhàn)略管理涵蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略修正四個環(huán)節(jié)構成，而BSC則發(fā)揮之核心作用。通過對管理體制與BSC進行有機結合，將公司戰(zhàn)略與使命轉化為目標，同時借助科學指標與評估方法進行衡量，并積極宣傳衡量手段與戰(zhàn)略目標，促使激勵機制與業(yè)績評估指標方法之間建立緊密關聯(lián)，合理制定計劃，對目標加以明晰，對戰(zhàn)略性學習與反饋進行強化[5]。能夠使經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一性問題得到有效解決，形成一個系統(tǒng)性過程，進行戰(zhàn)略實施，同時獲取戰(zhàn)略實施反饋信息。

基于BSC導向，促使預算管理效能得到充分發(fā)揮：

（1）科學銜接公司預算目標。通過對預算目標進行有效銜接，能夠提高企業(yè)長期發(fā)展目標與短期發(fā)展目標統(tǒng)一性，促進企業(yè)發(fā)展。對于長期發(fā)展目標屬于公司長期建設方向，是指企業(yè)設計戰(zhàn)略目標時，即充分考慮自身長期發(fā)展，該目標沒有具體表象，難以在短期內(nèi)完成[6]。對于短期目標，是指企業(yè)設計戰(zhàn)略規(guī)劃時，基于短期發(fā)展考慮而制定的，該目標能夠在短期完成，通常為一個季度，保證企業(yè)短期經(jīng)濟效益穩(wěn)定性。若是企業(yè)始終將短期目標作為中心，在長期戰(zhàn)略規(guī)劃方面會略顯不足，難以保證企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。而BSC機制把學習與成長、客戶、財務、內(nèi)部經(jīng)營均融入到平衡管理活動中，保證長期目標與短期目標協(xié)調發(fā)展。其中，財務屬于短期目標內(nèi)容，學習與成長、客戶屬于長期目標，兩種目標屬于統(tǒng)一機制，平衡發(fā)展。

（2）充分體現(xiàn)全面預算管理中全面性特點。通過BSC可以促使預算管理構建4個維度，并突出戰(zhàn)略要求的評價指標與目標，幫助預算管理工作全面掌握企業(yè)信息，促使預算管理由公司內(nèi)部發(fā)展到外部，促使管理重點由控制結果發(fā)展到控制過程，進而充分達到全面預算管理的目的，為公司發(fā)展提供保障。

（3）促使預算管理溝通職能得以實現(xiàn)。BSC具有良好溝通效能，其借助對各個預算參與人員展開鼓勵，即實現(xiàn)企業(yè)目標基礎上的之處，并展開公開對話，不僅能夠實現(xiàn)信息共享與合作，促使員工對預算加以理解，調動員工工作積極性與主動性，保證預算管理順利實施。

（4）促進動態(tài)預算管理實施效果。預算管理與BSC結合之后，會對企業(yè)綜合發(fā)展因素進行充分考慮，在執(zhí)行考評戰(zhàn)略過程中，結合內(nèi)外部實際情況，及時調整考核指標、目標以及戰(zhàn)略等，同時有效控制戰(zhàn)略執(zhí)行工作。在傳統(tǒng)管理模式中，存在一些靜態(tài)因素，對企業(yè)戰(zhàn)略調整產(chǎn)生一定阻礙[7]。而及時反饋企業(yè)方針效果是預算重要內(nèi)容之一，因此，BSC體系可以對企業(yè)戰(zhàn)略與實施狀況加以反饋，同時按照結果對預算編制手段加以優(yōu)化，以適應環(huán)境變化與市場發(fā)展要求，有效促進預算管理動態(tài)控制效果。

4 基于BSC預算管理設計與保障措施

4.1 BSC預算管理設計

（1）設計思路。首先需要結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行不同層級BSC轉化。以4個維度為基礎，保證戰(zhàn)略重要成功因素。其次，對重要因素進行重要績效指標轉化，合理設定目標值。再次，根據(jù)指標目標對資源需求加以確定，并設計行動方案，按照方案內(nèi)容開展預算編制工作。隨后，借助考評、預算執(zhí)行以及監(jiān)控等完成戰(zhàn)略目標。

（2）運行模式。①基于BSC預算內(nèi)容。生產(chǎn)運營，該方面主要涵蓋質量成本、采購成本、生產(chǎn)成本等方面預算。顧客主要關注產(chǎn)品質量，因此，企業(yè)開展質量管理工作時，需要開展質量預算、故障處理以及損失成本等方面核算工作，同時對指標內(nèi)容加以細化。財務預算[8]。財務目標通常涵蓋利潤增長情況、財務結構以及運作效率等。同時財務目標關注方向與企業(yè)在具體戰(zhàn)略階段有著緊密關聯(lián)，企業(yè)應該結合具體財務目標，合理制定財務主體戰(zhàn)略。人力預算，該方面一般涵蓋人員管理成本、培訓時間以及溝通能力等。企業(yè)應該對基于人力資本的非財務指標與財務指標進行明確，以獲得人力資源成本與目標。市場開發(fā)，主要涵蓋現(xiàn)行銷售、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售費用等方面內(nèi)容。在產(chǎn)品開發(fā)方面需要確定研究支出與開發(fā)支出等財務指標，并且需要對產(chǎn)品上市時間、開發(fā)數(shù)量以及開發(fā)周期等指標加以明確，以提高產(chǎn)品市場競爭力。

②預算考評、執(zhí)行與監(jiān)控。完成預算編制工作后，企業(yè)應該根據(jù)預算合理控制業(yè)務流程。預算監(jiān)控涵蓋制度性監(jiān)控與執(zhí)行監(jiān)控。執(zhí)行監(jiān)控主要對各部門預算執(zhí)行效果進行檢測；制度性檢測主要檢測預算體系合理性與運行有效性。在預算考評中，首先考評管理部門，保證能夠根據(jù)預算標準開展。另外是機構自評，最后監(jiān)審部門開展單向業(yè)務考核，并對預算制度穩(wěn)定性與可靠性進行評價。

③預算反饋和優(yōu)化。在業(yè)務部門戰(zhàn)略發(fā)生錯誤時，企業(yè)需要根據(jù)市場分析、自身內(nèi)部能力以及客戶需要等對戰(zhàn)略進行修正，之后反饋、優(yōu)化BSC指標管理。借助BSC管理能夠對4個要素完成情況進行實時監(jiān)控。若是相關數(shù)據(jù)充足、員工與管理人員業(yè)績達成，然而并未實現(xiàn)預期目標，則需要企業(yè)對BSC指標設計進行重新考慮。

4.2 保障措施

（1）優(yōu)化預算管理組織架構①常務機構。一個企業(yè)會設置各類型部門，在企業(yè)目標實施中，均承擔不同職責，彼此互相獨立中又存在一定聯(lián)系，不同部門會根據(jù)自身需求和任務合理進行工作設想，而企業(yè)資源非常有限，運營過程中，不同部門之間開展協(xié)作時，會產(chǎn)生資源爭取以及其他利益沖突[9]?；陬A算管理，需要設置專門部門開展統(tǒng)籌與協(xié)調工作，該部門為預算決策最高全力部門，對企業(yè)預算管理有著重要影響，主要由股東大會、預算委員會以及董事會構成。

董事會和股東大會，董事會職責為財務預算計劃制定，股東大會之職責為年度預算計劃審定，兩者在預算方案決策工作中存在較大差異，股東大會更加關注與企業(yè)宏觀發(fā)展審議工作，董事會更加關注戰(zhàn)略制定以及具體實施，制定預算期內(nèi)具體投資方案與經(jīng)營計劃。

管理委員會，基于董事會領導，主要開展戰(zhàn)略預算管理決策工作，主要體現(xiàn)董事會在預算管理方面的管控職能，借助相關工作會議履行自身職責，對預算管理有效性以及規(guī)范性有著重要影響。為保證日常事物能夠穩(wěn)定進行，委員會辦公室營運而生，主要對戰(zhàn)略目標進行研究，并分析公司內(nèi)部與外部具體發(fā)展形式，對資源進行合理分配，制定發(fā)展計劃。

（2）信息系統(tǒng)支撐。①積極構建信息系統(tǒng)，以達到縱向貫通、橫向集成目的。借助全面財務系統(tǒng)應用，能夠促使人資、銷售、資產(chǎn)與財務等系統(tǒng)進行橫向集成，并與各管理層級進行連接，進而保證預算管理活動穩(wěn)定進行。業(yè)務部門可以借助系統(tǒng)開展差異分析、預算編制、執(zhí)行查詢等方面處理工作，專業(yè)歸口管理與財務部門可以借助信息系統(tǒng)查詢業(yè)務數(shù)據(jù)、審批預算調整等方面處理工作。②借助信息技術，強化預算管控。通過對信息系統(tǒng)進行創(chuàng)新，對業(yè)務機制和財務管控機制進行有效對接，借助信息技術實時、動態(tài)監(jiān)控預算執(zhí)行過程，強化預算執(zhí)行約束能力[10]。并且能夠有效控制預算執(zhí)行管控中人工干預，促使預算調整、開支等方面申請、審批流程更加明晰、固定，有效強化預算管理。借助業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)信息交互，對預警信息進行實時發(fā)布，將控制環(huán)節(jié)前置，以達到事前管理目的。依托項目細化主要業(yè)務計劃預算安排，借助跟蹤月度資金方案，進行事中管理與控制。借助財務報告與會計核算信息等為差異分析提供保障，實現(xiàn)查漏補缺目標，同時制定合理制定應對措施，并進行有效落實，進行事后管理。

（3）促進精細化管理質量。①準入機制。該機制主要根據(jù)企業(yè)具體業(yè)務類型制制定、調整預算以及其他環(huán)節(jié)制度與標準，為預算編制提供基礎保障。將該機制分為2個層級，即業(yè)務準入與業(yè)務優(yōu)選，業(yè)務準入根據(jù)金額、性質、層級以及政策等準入標準，對項目預算編制情況進行初步衡量；業(yè)務優(yōu)選按照運營目標與有線模型，篩選預算編制項目。②標準成本管理。在管理模式推廣工作包括日常運營、工程建設、資產(chǎn)報廢以及檢修運維4個業(yè)務的標準成本，促使財務和業(yè)務能夠充分對接。日常運營標準成本主主要以各成本項目樹立、優(yōu)化工作為切入點，對驅動因素加以確定；工程建設方面以典型造價與標準設計為切入點，構建模塊造價與造價兩種標準；資產(chǎn)報廢對報廢標準與原則進行優(yōu)化；檢修運維方面，以典型項目與標準作業(yè)為切入點，產(chǎn)生定額子項。

（4）強化全員參與積極性。當前，一些企業(yè)實時預算時，出現(xiàn)一些問題，應該積極構建基于BSC預算管理機制，并且管理層需要充分地將新預算管理系統(tǒng)有機結合到企業(yè)業(yè)務中。預算管理均是全員執(zhí)行，而要企業(yè)而業(yè)務中順利實施該管理體系需要全員積極參與。

建立戰(zhàn)略和預算結合思路，預算屬于戰(zhàn)略藍圖，為業(yè)務開展提供基礎保障，只有將戰(zhàn)略方向作為發(fā)展方向，才能夠發(fā)揮預算管理在企業(yè)發(fā)展中的支撐效能。對非財務與財務兩種因素優(yōu)勢互補進行深入認識，對預算執(zhí)行影響因素進行全面思考，提高預算執(zhí)行考核效果。另外，需要全員參與開展預算，預算編制工作屬于一個基層反饋與頂層設計平衡過程。預算編制初始階段，要求相關人員幾何自身戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)籌謀劃頂層設計，并且要求基層按照業(yè)務開展情況執(zhí)行反饋工作。強化統(tǒng)籌規(guī)劃與頂層設計，由企業(yè)展開整體規(guī)劃，對自身戰(zhàn)略目標進行全面把握，并明確自身經(jīng)營范圍，在全體公司范圍內(nèi)，提高員工預算管理理念，促使企業(yè)業(yè)務和預算管理機制充分融合，把握企業(yè)價值創(chuàng)造意義，對預算管理中相關崗位職責加以明確，優(yōu)化自身預算管理機制流程。將標準化管理作為主要工具，構建對標管理機制。對投入產(chǎn)出管理工作進行強化，保證自身戰(zhàn)略目標能夠順利完成。

（5）優(yōu)化資源分配平衡機制。將優(yōu)異績效水平與優(yōu)良財務結構作為基礎，促使投資能力與資產(chǎn)項目實現(xiàn)有機結合，對分專業(yè)資產(chǎn)投入產(chǎn)出工作進行強化，對資源分配效果和投入進行掛鉤處理，根據(jù)非財務與財務兩方面指標開展指標分析。促進成本標準與投資項目的銜接效果，對年度開支數(shù)額進行合理確定，科學評估自身投資能力。構建成本標準不斷優(yōu)化體系，每年結合預算執(zhí)行效果對標準定額進行滾動修編，以提高資源配置合理性與有效性。

結 語

綜上所述，在經(jīng)濟快速發(fā)展過程中，企業(yè)要想提升自身競爭優(yōu)勢，強化經(jīng)濟效益，需要積極優(yōu)化傳統(tǒng)管理模式。而BSC能夠充分優(yōu)化傳統(tǒng)預算管理中的不足與問題，對企業(yè)所有因素展開平衡分析與平衡評價，在預算管理中融合績效因素，對戰(zhàn)略目標進行具體行動轉化，促使企業(yè)可以完成動態(tài)管理目標，強化不同部門之間交流與合作，以實現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。