程浩

任何一種創(chuàng)業(yè)，什么是第一重要的？答案是：被需要！只有被需要、有需求，才談得上組團隊、做產(chǎn)品、增長、賺錢、擴大營收。如果不被需要、沒有需求，其他一切所謂的重要因素都無從談起。

但被需要又會面臨兩個問題：一是我們想象中的用戶需求，未必是實際的用戶需求；二是我們想象中的解決方案，未必是實際有效的解決方案。

怎樣找到準確的需求和準確的解決方案呢？我們先看看稍有不慎，企業(yè)可能會犯哪些錯，又或遇到哪些坑。

除了前面提到的需求不準和解決方案不準，還有閉門造車、過早優(yōu)化、過早擴張和忽視隱性成本一共六大問題。

“創(chuàng)業(yè)六坑”

1. 需求找錯

總結(jié)為：“痛點不痛，剛需不剛”。什么是真正的剛需？其實就是三件事：極大提升效率、極大降低成本、極大提升用戶體驗。

大家注意，這三句話都有“極大”倆字。比如搜索引擎，極大提升了信息檢索的效率；比如工業(yè)機器人，極大降低了人工成本；比如iPad，操作簡單到連小孩都能輕松上手，極大提升了用戶體驗。

如果你做的東西，只是讓這三個指標每個提高一點，比如效率提高10%、價格降低15%，這就不是剛需。你這點微創(chuàng)新就是給競爭對手“打工”，分分鐘就被抄走了。

跟剛需并列的參數(shù)叫高頻，剛需和高頻把生意分為四個象限。對于剛需且高頻的生意，你要不惜一切代價搶占市場。因為所有剛需、高頻的東西理論上都是入口，是入口就有羊毛出在豬身上的機會。但你也別高興太早，因為剛需高頻一定是競爭最激烈的領(lǐng)域。

更多的生意屬于剛需但不高頻，比如旅游、買房、婚禮?；槎Y不可能高頻，高頻就壞了，但這絕對是剛需。如果你的生意處在這個象限，該怎么辦？既然你不是入口，沒有羊毛出在豬身上的機會，那你就必須保證每一單都得有足夠的利潤，每一單都要賺錢。而且不光賺錢，你還要老老實實把這事干好，形成口碑，做出品牌，一單帶一單。

如果你這事既不剛需也不高頻，那就甭做了。

如果高頻但不剛需，這通常也是偽命題，因為不是剛需的東西通常都不會高頻。

2. 解決方案做錯

除了需求找錯了，還有一個經(jīng)常出現(xiàn)的不精益問題就是解決方案做錯。

舉個荒誕的例子：很多酒店沒有吹風(fēng)機，那我想如果我的皮鞋也能當(dāng)吹風(fēng)機該多好，結(jié)果做出來后沒人要，用戶要的也許是一款能吹頭發(fā)的手機。

3. 閉門造車

也就是不跟用戶接觸，悶頭做了一年半載，最后才發(fā)現(xiàn)做出來的東西沒人要。這些人的心理通常都是怕被抄襲：一怕被巨頭抄；二怕被競爭對手抄。但其實根本不用擔(dān)心。首先巨頭反應(yīng)慢，往往都是看準了才下手；而且這么容易被抄的項目，說白了也沒什么門檻，未來的競爭一定很激烈，成功的概率不會高。

競爭對手就更不用擔(dān)心了，目前國內(nèi)大多數(shù)的創(chuàng)新都屬于商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門檻沒那么高。大家都是聰明人，你再藏著掖著，頂多也就領(lǐng)先三個月。但你因為擔(dān)心被抄而不和需求方接觸，導(dǎo)致產(chǎn)品做了一年沒人要，那就得不償失了。如果你真的不小心踩中巨頭的核心賽道，那干脆早死早超生，這比花幾年被活活耗死要強得多。

4. 過早優(yōu)化

也就是核心需求還沒有經(jīng)過驗證就開始做其他優(yōu)化。還是那個例子：好不容易做出一個能吹頭發(fā)的手機，一個都沒賣出去呢，你就開始想怎么把這個手機做得更時尚、更輕薄。但你的核心訴求是用手機吹頭發(fā)，這事未被驗證之前，你再怎么輕薄時尚，都沒用。

5. 過早擴張

也就是核心需求還沒有得到驗證就擴張。你在家門口好不容易賣出去10個能吹頭發(fā)的手機，你就考慮建廠量產(chǎn)。但很多項目的第一版，其實都是被親友和競爭對手買走的，并不能代表普遍需求。需求還沒被驗證就考慮規(guī)模化，你做得越大，未來的損失成本越高。

6. 忽視隱性成本

顯性成本是可量化的成本，比如財務(wù)報表上的員工工資、五險一金、辦公室房租、市場公關(guān)費等。

而隱性成本，指那些無法量化的成本。比如溝通成本、團隊磨合成本。你很難說一個團隊在一起久了，磨合得好，效率就比另外一個團隊高30%，這30%你很難精確計算。很多企業(yè)只重視顯性成本，忽視隱性成本。但實際上，隱性成本是企業(yè)成長道路上的無形殺手。

以招人為例，我認為最高效的方式，是用3個人的薪水，招2個人，干4個人的活，尤其是初創(chuàng)企業(yè)?？雌饋砟闶墙o每個人多付了薪水，但平均下來實際上是省了錢。而且以1.5倍的薪水，也更容易招到厲害的人。

反之，如果你把員工工資壓得很低，一來招聘效率低，你面試了很多人花了很多時間，也給了幾個Offer，但面試者最后都不愿來；二來招不到理想的人，好不容易有兩個愿意來，還都是生瓜蛋子，從前期培訓(xùn)到真正上手，還得花兩三個月時間。工資是省了，員工招聘、培訓(xùn)成本都上來了，這都是顯著的企業(yè)隱性成本。

而對于創(chuàng)業(yè)公司來講，什么是最大的隱性成本？時間成本。特別是在中國，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭絕對是世界級的。在美國，一條賽道通常也就3～5家競爭對手，但國內(nèi)可以同時出現(xiàn)幾十個共享汽車、幾十個共享單車以及幾十個共享充電寶。在這種競爭環(huán)境下，時間就是生命線。

而精益創(chuàng)業(yè)，正好可以幫你節(jié)約時間，減少浪費。李善友老師說過這么一句話：“企業(yè)最大的浪費，不是員工上班時間刷微信，不是花了廣告費沒效果，也不是辦公室租大了浪費，而是大家辛辛苦苦加班加點做出來的東西沒人要?！?/p>

需求探索六步走

1. 找到痛點

生活中的痛點無所不在，拿交通來說，坐飛機怕晚點、高鐵時間有點長，滴滴打車呢？司機不認路。通常來講，創(chuàng)業(yè)者找到的痛點都來自于親身體驗。如果這個痛點是其他人告訴你的，那么意味著兩種可能：一是這個痛點不夠痛；二是你自己不是核心用戶。

2. 常識判斷

找到潛在痛點后，要用常識判斷一下這到底是不是痛點。在創(chuàng)業(yè)過程中，常識永遠都很重要。因為你不可能把所有的風(fēng)險，都用MVP實際驗證一遍。可能十個里面有九個，你都能用常識判斷真?zhèn)危挥幸粋€需要用MVP驗證。

哪些是常識？舉個例子，你想在網(wǎng)上賣東西，可以隨時接入移動支付和快遞服務(wù)，這就是常識，不需要驗證。

此外，常識還會告訴你非常重要的三件事：一、你到底喜不喜歡這個事？二、這個領(lǐng)域你到底擅長不擅長？雖說是個風(fēng)口，但這是你的風(fēng)口還是別人的風(fēng)口？三、你自己是不是核心用戶？

3. 頭腦風(fēng)暴

常識判斷之后，就是非常重要的頭腦風(fēng)暴。你需要和團隊進行頭腦風(fēng)暴討論，這個事到底有沒有真實需求。目的是讓大家暢所欲言，首先如果你是團隊老大，一定要少說多聽。因為你是老大，你先說了，人家就只能順著你說。其次是不要輕易定調(diào)：假設(shè)有三個小伙伴，你要讓另外兩個人先說，說完你不要先說這個東西我覺得對或不對，否則只會阻止大家發(fā)言。

4. 找到核心用戶

頭腦風(fēng)暴后如果覺得這事靠譜、有需求，那就開始找核心用戶。誰是核心用戶呢？很簡單—誰最痛誰是核心用戶。

以迅雷為例，迅雷可以下音樂，也可以下網(wǎng)游，哪個是核心用戶？肯定是下網(wǎng)游的，因為下載的東西越大，速度快才越有價值。

5. 用戶訪談

找到核心用戶后，用戶訪談是需求探索最重要的一個環(huán)節(jié)。這里我給大家特別總結(jié)了“三要”和“三不要”：

首先，一定要面對面訪談，而不要通過電話或微信。

因為在電話或微信里很多東西說不清楚，溝通效率比較低。像我現(xiàn)在作為投資人看項目，就非常不習(xí)慣跟創(chuàng)業(yè)者不見面，只是電話聊。一是沒有視覺交互不易理解；二是電話中稍顯生硬和拘謹，很多話題根本聊不開。用戶訪談也類似。

其次，一定要保持開放式討論，千萬不要讓用戶做選擇題。

什么叫選擇題？就是我問你，我遇到過這樣的問題和痛點，你有沒有類似的情況？或者我有這樣的一個解決方案，你覺得好不好？一定不能這么問。應(yīng)該怎么問？一定要開放式地問，你用這個產(chǎn)品，遇到過哪些痛點？或者你遇到的這個問題，你建議用哪種方式解決？可以產(chǎn)生更多思維碰撞，激發(fā)更多靈感。

最后，用戶訪談絕不要搞小組討論，而要一對一進行。

為什么？從眾心理。例如，我們說個事，你先說你遇到過什么問題。等輪到我，我很可能第一句話就是：我非常贊同你的觀點，我只想再補充一點。其實你說的問題我根本沒有，我想說的只是第二點。但因為大家都在一起，我不好意思直接講。

用戶訪談還有一些小技巧，比如一定不要做問卷調(diào)查，問卷不適合開放式問題，而且有疑惑也不太可能追問；以及一定要走出辦公室。最沒用的訪談是什么？你給人家200塊錢，讓人家到你辦公室來，這一下就變味兒了。你就變成甲方了，用戶是乙方，他順著你說就完了。

6. 總結(jié)需求

要總結(jié)出想象中的用戶痛點，跟實際調(diào)研結(jié)果是否一致；以及想象中的解決方案，跟實際調(diào)研后的方案是否一致。如果一致，就走到下一步，否則就繼續(xù)循環(huán)上面的步驟。