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人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也是企業(yè)解決問題的主體，人才的高度決定企業(yè)發(fā)展的高度。企業(yè)每一位員工的個(gè)性選擇，將集合成為企業(yè)歷史的選擇。為順應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，高效保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展，亟待形成有效的人力資源管理機(jī)制，逐步建立高強(qiáng)度人才梯隊(duì)，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持較高的活力，從容應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。在此，筆者立足支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的角度，闡述了人才盤點(diǎn)的理念、作用以及與人才梯隊(duì)建設(shè)的關(guān)系，并以某大型公司為例，剖析了基于人才盤點(diǎn)的人才梯隊(duì)建設(shè)。

一、人才梯隊(duì)建設(shè)、人才盤點(diǎn)的作用及其關(guān)系

1．人才梯隊(duì)建設(shè)的作用

人才梯隊(duì)建設(shè)是企業(yè)為了確保發(fā)展源動(dòng)力，從而系統(tǒng)形成有計(jì)劃、有組織的人才培養(yǎng)模式。其核心內(nèi)容為人才梯隊(duì)，旨在建立某崗位人員一旦出現(xiàn)流動(dòng)狀況，梯隊(duì)人才立刻對(duì)應(yīng)接替其工作內(nèi)容，而不會(huì)導(dǎo)致該崗位工作停滯，以促進(jìn)企業(yè)形成有條不紊良性運(yùn)行的機(jī)制。對(duì)于企業(yè)的人力資源建設(shè)管理而言，需全方位地培養(yǎng)接班人的綜合能力，滿足企業(yè)發(fā)展需求，從而形成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

人力資源儲(chǔ)備。保持企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的運(yùn)營(yíng)活力，首先應(yīng)考慮解決如何儲(chǔ)備適合企業(yè)發(fā)展的人力資源問題，并將人力資源儲(chǔ)備建設(shè)成為企業(yè)的中堅(jiān)力量，提升企業(yè)應(yīng)對(duì)人員變動(dòng)導(dǎo)致的運(yùn)營(yíng)管理不暢局面的能力。建設(shè)與企業(yè)自身相匹配的人才梯隊(duì)，可以有效地改善人員離職、調(diào)整等情況所引起的不可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

節(jié)省人力資源培養(yǎng)成本。傳統(tǒng)的企業(yè)招聘流程需要從社會(huì)引進(jìn)人才，歷經(jīng)搜尋、招聘、面試和培訓(xùn)等程序，人才的引進(jìn)成本相對(duì)較高。而人才梯隊(duì)建設(shè)則不同，基于本土人才資源，省去了繁瑣的人才引進(jìn)流程，還有針對(duì)性地培養(yǎng)了企業(yè)所需的各崗位人才，為企業(yè)形成了較為強(qiáng)大的人才資源庫，同時(shí)也能較少地耗費(fèi)企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金，實(shí)現(xiàn)了人才上崗前的一體化培養(yǎng)模式，為企業(yè)人力資源培養(yǎng)節(jié)省了成本。

形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)模式與社會(huì)招聘人才模式相比更加符合企業(yè)實(shí)際需求，更為專業(yè)，其員工的歸屬感、忠誠度均明顯高于外聘人員，同時(shí)此種模式也為企業(yè)培育了核心文化，使企業(yè)每位員工都具有較高的企業(yè)認(rèn)同度，具備較強(qiáng)的企業(yè)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)員工自覺地將自身的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展相關(guān)聯(lián)，進(jìn)而演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2．人才盤點(diǎn)的作用

人才盤點(diǎn)是企業(yè)全方位評(píng)價(jià)和辨識(shí)各級(jí)人才的過程。在具體實(shí)施過程中，企業(yè)統(tǒng)一語言、統(tǒng)一尺度對(duì)其組織架構(gòu)、人員配比、人才績(jī)效和關(guān)鍵人才進(jìn)行深入研究，從而制定詳細(xì)的組織實(shí)施計(jì)劃，讓高潛質(zhì)人才浮出水面，將人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略捆綁起來，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)成長(zhǎng)。

統(tǒng)一人才標(biāo)準(zhǔn)。諸多企業(yè)在建立了領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型后，僅將其應(yīng)用于人才培訓(xùn)活動(dòng)設(shè)計(jì)上，或者用于高層管理者的評(píng)估，而忽視了與管理者考核相結(jié)合；人才盤點(diǎn)促進(jìn)企業(yè)管理者運(yùn)用同一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才實(shí)施評(píng)價(jià)與選拔，并運(yùn)用固定的流程確保人才評(píng)價(jià)與選拔客觀公正。

優(yōu)化人崗匹配。人才盤點(diǎn)時(shí)經(jīng)常會(huì)涉及一系列的人才測(cè)評(píng)工具，能夠幫助管理者更加客觀公正地評(píng)價(jià)員工。人才盤點(diǎn)會(huì)議實(shí)際上是一個(gè)討論人才的過程，大家需要對(duì)優(yōu)秀人才的評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，并將重點(diǎn)放在如何使用和發(fā)展人才上。

提升用工效率。一味地聚焦人才質(zhì)量并不能直接促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展，同時(shí)還要考慮整體的用工效率，以保證人才利用效率最大化。實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)需關(guān)注諸多指標(biāo)，如銷售額與銷售人員的比例、產(chǎn)能與生產(chǎn)員工的比例、管理者與員工的比例等。在人才盤點(diǎn)過程中，各級(jí)組織負(fù)責(zé)人都應(yīng)思考上述指標(biāo)比例是否適用于企業(yè)發(fā)展，以期提升人才的使用率。

有效提升管理人員的組織建設(shè)與管理能力。人才盤點(diǎn)不只是組織人事部門的工作，人才盤點(diǎn)活動(dòng)的設(shè)計(jì)迫使各級(jí)管理人員必須快速具備用人、識(shí)人的能力，并把工作的重心從單一的以業(yè)務(wù)為重心轉(zhuǎn)向平衡好業(yè)務(wù)與組織中的人才。因此，在建立人才隊(duì)伍的同時(shí)也推動(dòng)自身能力的提升。對(duì)管理人員進(jìn)行人才盤點(diǎn)的過程，也是對(duì)過往工作系統(tǒng)總結(jié)梳理的過程，人才盤點(diǎn)的實(shí)質(zhì)意義已經(jīng)超越了盤點(diǎn)本身。

3．二者的關(guān)系

人才梯隊(duì)建設(shè)一般可以分為3個(gè)主要步驟：一是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略落地的目標(biāo)，實(shí)施能力建模，即企業(yè)要有明確的人才標(biāo)準(zhǔn)；二是對(duì)照已經(jīng)實(shí)施的能力模型開展人才盤點(diǎn)，通過對(duì)人員配比、關(guān)鍵人才的發(fā)展、人才績(jī)效、激勵(lì)和晉升等方面進(jìn)行深入研究、全面剖析，制定出詳細(xì)的組織實(shí)施計(jì)劃，選拔高潛人才；三是打造人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵崗位穩(wěn)定的人才供給，將合適的人才放在合適的崗位，從而實(shí)現(xiàn)人才盤點(diǎn)在企業(yè)人才發(fā)展體系建設(shè)中承上啟下的關(guān)鍵作用，這也是將組織戰(zhàn)略落實(shí)到人才梯隊(duì)建設(shè)最為關(guān)鍵的一環(huán)。

二、X公司人才梯隊(duì)建設(shè)的實(shí)踐

1．存在的問題

X公司于2004年重組為有限責(zé)任公司，員工總數(shù)1800余人，各類專業(yè)技術(shù)人員470余名。近年來，公司在人才隊(duì)伍建設(shè)上取得了一定的進(jìn)展，但是在人才支撐方面還存在以下4個(gè)方面的問題：

一是人才總量不足。理論素養(yǎng)和專業(yè)化水平高、技能水平強(qiáng)的人才總量還不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，且緊缺人才還很難招聘到位，人才缺口在一定時(shí)期還會(huì)繼續(xù)存在。

二是人才存在結(jié)構(gòu)性矛盾，現(xiàn)有人才作用發(fā)揮不充分。領(lǐng)導(dǎo)人員及管理隊(duì)伍的專業(yè)素養(yǎng)和理論水平存在差距，技術(shù)研發(fā)隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)存在斷層，技能人才的理論水平及職業(yè)精神還需提高。

三是未能正確處理精英人才與人才梯隊(duì)的關(guān)系。精英人才需要重點(diǎn)培養(yǎng)，人才梯隊(duì)需要科學(xué)構(gòu)建。在各專業(yè)領(lǐng)域既要重點(diǎn)培養(yǎng)領(lǐng)軍人才，又要加強(qiáng)人才梯隊(duì)的建設(shè)。

四是缺少核心人才發(fā)展規(guī)劃，政策機(jī)制不完善。目前，公司沒有系統(tǒng)策劃人才發(fā)展規(guī)劃，政策上未引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，不能保證為優(yōu)秀人才營(yíng)造施展才能的空間和舞臺(tái)。

隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，主業(yè)領(lǐng)域不斷延伸，企業(yè)戰(zhàn)略的落地愈發(fā)依賴人力資源配備。公司基于員工總量和人才總成本控制的壓力，愈發(fā)重視人才的綜合潛能開發(fā)，并考慮實(shí)施基于人才盤點(diǎn)的人才梯隊(duì)建設(shè)。

2．人才盤點(diǎn)前期準(zhǔn)備

較為完整的人才盤點(diǎn)流程一般涵蓋人才盤點(diǎn)前期準(zhǔn)備、召開盤點(diǎn)會(huì)議、后期評(píng)價(jià)3個(gè)階段。公司在實(shí)施人才盤點(diǎn)前應(yīng)做好以下4個(gè)方面的準(zhǔn)備工作：

一是確認(rèn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并收集評(píng)價(jià)結(jié)果。公司將根據(jù)實(shí)際情況確認(rèn)人才的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)可以采用長(zhǎng)期績(jī)效與學(xué)習(xí)敏捷性組合的方式評(píng)價(jià)盤點(diǎn)對(duì)象，也可以通過績(jī)效和崗位經(jīng)驗(yàn)評(píng)價(jià)共同形成對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象的評(píng)價(jià)。

二是設(shè)計(jì)簡(jiǎn)潔有效的表格，準(zhǔn)備相關(guān)資料用于人才盤點(diǎn)會(huì)議。

表格應(yīng)足夠簡(jiǎn)潔，一目了然，便于討論。表格主要內(nèi)容包括：目前的組織結(jié)構(gòu)、對(duì)主要負(fù)責(zé)人匯報(bào)人才盤點(diǎn)圖、盤點(diǎn)對(duì)象的個(gè)人評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)表格、繼任者計(jì)劃樹圖、高潛人員列表、未來6~12個(gè)月的具體行動(dòng)計(jì)劃。

三是召開溝通說明會(huì)。在正式人才盤點(diǎn)會(huì)開始之前，公司將向各職能部門和生產(chǎn)單位的負(fù)責(zé)人傳達(dá)人才盤點(diǎn)工作的意義和要求，爭(zhēng)取相關(guān)負(fù)責(zé)人對(duì)人才盤點(diǎn)工作的支持。

四是人事組織部門指導(dǎo)各職能部門和生產(chǎn)單位填寫表格和準(zhǔn)備資料。對(duì)公司的人事組織部門來說，組織填寫內(nèi)容尤為重要，因?yàn)楸砀駜?nèi)大多數(shù)的信息需由各級(jí)管理者提供，并需管理者與其上級(jí)確認(rèn)。

前期準(zhǔn)備階段的重點(diǎn)工作包括以下3個(gè)方面的內(nèi)容：

一是管理者完成上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)價(jià)。一般情況下，上級(jí)至少需要從能力、業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)因素3個(gè)角度對(duì)下級(jí)員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，并體現(xiàn)在九宮格（業(yè)績(jī)、能力、潛力）中；其次，要判斷下屬的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)和待發(fā)展項(xiàng)，并進(jìn)行具體的行為描述。此外，上級(jí)還要對(duì)該員工的離職風(fēng)險(xiǎn)、對(duì)業(yè)務(wù)部門的影響、可否在公司內(nèi)部調(diào)動(dòng)等其他信息進(jìn)行確認(rèn)填寫。

在完成評(píng)價(jià)之前，上級(jí)可以與每一位盤點(diǎn)對(duì)象進(jìn)行當(dāng)面溝通，在了解其實(shí)際情況和真實(shí)想法后完成上級(jí)評(píng)價(jià)表的填寫工作。對(duì)下級(jí)評(píng)價(jià)的過程是人才盤點(diǎn)會(huì)之前的核心內(nèi)容，這一過程的有效性取決于管理者在日常工作中投入多少時(shí)間關(guān)注下屬的成長(zhǎng)。

二是組織審查。組織審查是指根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略核查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的組織效率，發(fā)現(xiàn)組織中的關(guān)鍵問題，為未來所期望的組織架構(gòu)制定行動(dòng)計(jì)劃。公司的組織審查內(nèi)容主要包括員工數(shù)量和直接下屬數(shù)量，組織中各個(gè)部門的部門名稱、負(fù)責(zé)人、職級(jí)，組織氛圍得分，勞動(dòng)生產(chǎn)率以及各個(gè)部門的主要職責(zé)。

如果未來組織結(jié)構(gòu)有調(diào)整，在此階段還需要提前考慮未來組織架構(gòu)的概要性設(shè)計(jì)框架，思考驅(qū)動(dòng)組織架構(gòu)變化的原因，以及新的架構(gòu)會(huì)對(duì)哪些方面產(chǎn)生影響。

三是制定改善的行動(dòng)計(jì)劃。公司的管理者在準(zhǔn)備以上工作的時(shí)候，必然會(huì)對(duì)組織發(fā)展有更加系統(tǒng)和深入的思考，如現(xiàn)有人員與組織發(fā)展的匹配問題、后備梯隊(duì)匱乏的問題、關(guān)鍵崗位空缺的問題、如何保持關(guān)鍵人才的問題、用工效率偏低的問題等。管理者需要提前思考如何解決這些問題，以便形成一個(gè)可操作的行動(dòng)計(jì)劃。

3．人才盤點(diǎn)的內(nèi)容及工具

人才盤點(diǎn)內(nèi)容主要包括隊(duì)伍結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)、職業(yè)素養(yǎng)、績(jī)效水平、潛力、專業(yè)勝任度、市場(chǎng)稀缺性、離職風(fēng)險(xiǎn)等維度（見表 1）。

隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。關(guān)注人才隊(duì)伍的數(shù)量及結(jié)構(gòu)，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)化表格進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，客觀反映人才隊(duì)伍現(xiàn)狀，主要包括人才隊(duì)伍的性別與年齡、學(xué)歷與專業(yè)、經(jīng)歷與資歷等內(nèi)容。

能力素質(zhì)。關(guān)注個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的能力素質(zhì)水平，依據(jù)相關(guān)的素質(zhì)模型和人才標(biāo)準(zhǔn)開展民主測(cè)評(píng)與360度談話，結(jié)合日常掌握的情況進(jìn)行修正，將個(gè)人能力素質(zhì)水平劃分為高于要求、達(dá)標(biāo)、待提升3個(gè)層次（見表2）。

績(jī)效水平。綜合分析近3年的員工績(jī)效結(jié)果與360度談話情況，結(jié)合日常掌握的情況進(jìn)行修正，將個(gè)人績(jī)效水平劃分為高于要求、達(dá)標(biāo)、待提升3個(gè)層次（見表3）。

潛力。將下一層級(jí)崗位設(shè)為員工的目標(biāo)崗位，關(guān)注員工是否具備更高崗位的特質(zhì)要求，采用市場(chǎng)上成熟的心理測(cè)評(píng)工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，挖掘員工發(fā)展?jié)撡|(zhì)，將員工的潛力水平劃分為高潛力、中潛力、低潛力3個(gè)層次（見表4）。

表1 人才盤點(diǎn)內(nèi)容和工具

表2 能力素質(zhì)水平劃分

表3 績(jī)效水平劃分

表4 潛力水平劃分

專業(yè)勝任度。重點(diǎn)關(guān)注盤點(diǎn)對(duì)象的專業(yè)水準(zhǔn)，分為超高、高、中、低4個(gè)層次（見表5）。

職業(yè)素養(yǎng)。關(guān)注盤點(diǎn)對(duì)象的理想信念和職業(yè)操守，主要采用民主評(píng)議、360度訪談、日常掌握情況等方式進(jìn)行評(píng)價(jià)。

市場(chǎng)稀缺性。關(guān)注盤點(diǎn)對(duì)象的市場(chǎng)稀缺性，主要參考相關(guān)人才獲取周期的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和該崗位的市場(chǎng)化薪酬水平，將員工的市場(chǎng)稀缺性劃分為高、中、低3個(gè)層次（見表6）。

離職風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)測(cè)盤點(diǎn)對(duì)象離職意向，使用心理測(cè)評(píng)并結(jié)合日常掌握的情況進(jìn)行分析，將盤點(diǎn)對(duì)象的離職風(fēng)險(xiǎn)劃分為高、中、低3個(gè)層次（見表7）。

4．召開人才盤點(diǎn)會(huì)

公司在完成人才盤點(diǎn)前期準(zhǔn)備工作后召開人才盤點(diǎn)會(huì)議，主要步驟包括人才盤點(diǎn)對(duì)象述能、領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)盤點(diǎn)對(duì)象綜合素質(zhì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、領(lǐng)導(dǎo)人員圓桌會(huì)議和九宮格人才盤點(diǎn)。

應(yīng)在首次盤點(diǎn)會(huì)中梳理企業(yè)戰(zhàn)略，清晰提出企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與人力資源的匹配關(guān)系，明確需要由什么樣的人才來支撐企業(yè)戰(zhàn)略落地、制定關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃等。

根據(jù)盤點(diǎn)人員范圍不同組建不同層級(jí)的人才盤點(diǎn)委員會(huì)，以達(dá)到科學(xué)客觀盤點(diǎn)人才的目的。部門級(jí)別的人才盤點(diǎn)應(yīng)由部門領(lǐng)導(dǎo)、單位內(nèi)部某領(lǐng)域的資深管理專家、人事組織管理部門等人員組成。

人才盤點(diǎn)會(huì)的主要議程應(yīng)包括介紹單位組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)未來人才需求計(jì)劃、討論關(guān)鍵崗位人才及梯隊(duì)建設(shè)、評(píng)價(jià)高潛質(zhì)人才（領(lǐng)軍、拔尖及骨干人才）結(jié)構(gòu)等。

人才盤點(diǎn)會(huì)結(jié)束后應(yīng)及時(shí)匯總統(tǒng)計(jì)出人才個(gè)人發(fā)展概要、關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)、高潛質(zhì)人才（領(lǐng)軍、拔尖及骨干人才）個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等信息。主要包括：人才盤點(diǎn)報(bào)告，主要呈現(xiàn)人才地圖、個(gè)人測(cè)評(píng)報(bào)告、高潛人員名單、后備人員名單等；員工發(fā)展檔案，主要呈現(xiàn)基本信息、測(cè)評(píng)結(jié)果、個(gè)人潛力、離職風(fēng)險(xiǎn)心理測(cè)評(píng)結(jié)果、發(fā)展與使用建議等；“創(chuàng)新骨干人才庫”及在庫人員盤點(diǎn)結(jié)果；人才缺口及冗員情況。

5．后期結(jié)果跟進(jìn)

人才盤點(diǎn)將為公司人力資源各項(xiàng)基礎(chǔ)工作提供素材和輸入，盤點(diǎn)結(jié)果將用于制定人力資源規(guī)劃、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)、制定人才需求計(jì)劃、優(yōu)化班子配置、選拔后備干部、選拔專業(yè)人才、培養(yǎng)骨干員工、人員退出等方面的工作。

需要制定詳細(xì)的工作計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃將有可衡量的目標(biāo)，并有相關(guān)責(zé)任人負(fù)責(zé)落實(shí)。在進(jìn)行下一年度人才盤點(diǎn)時(shí)，首先應(yīng)回顧每個(gè)組織上一年度的行動(dòng)計(jì)劃是否已經(jīng)落地，具體的執(zhí)行效果如何，如晉升、外派、輪崗、淘汰培訓(xùn)等具體內(nèi)容是否落實(shí)，同時(shí)也反映了組織是否重視承諾。如果不落到實(shí)處，所有的人才盤點(diǎn)工作都將是紙上談兵，只有行動(dòng)計(jì)劃得到落實(shí)，才能促進(jìn)組織成長(zhǎng)和個(gè)人成才。

表5 專業(yè)勝任度劃分

表6 市場(chǎng)稀缺性劃分

表7 離職風(fēng)險(xiǎn)劃分

6．預(yù)期成果

大學(xué)之大在大師，企業(yè)之強(qiáng)在強(qiáng)人。公司將通過人才盤點(diǎn)，用優(yōu)秀的人培養(yǎng)更優(yōu)秀的人。瞄準(zhǔn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提供工程和產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目平臺(tái)，造就10名左右以高層經(jīng)營(yíng)管理者和產(chǎn)業(yè)企業(yè)家、技術(shù)專家、技能大師為代表的“領(lǐng)軍人才”；把對(duì)青年人才的培養(yǎng)提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，選拔40名左右高潛力的“青年拔尖人才”，為他們提供具有成長(zhǎng)性、富有挑戰(zhàn)的崗位機(jī)會(huì)，將其培養(yǎng)成為以技術(shù)帶頭人、項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理為代表的精英人才，使廣大青年努力成長(zhǎng)為公司改革發(fā)展的中堅(jiān)力量；為技術(shù)創(chuàng)新人才提供優(yōu)質(zhì)平臺(tái)、發(fā)展通道和成果獎(jiǎng)勵(lì)政策，形成100名左右專注于前沿技術(shù)和專業(yè)產(chǎn)品探索研究的“創(chuàng)新骨干人才”方陣。

預(yù)計(jì)到2020年，該公司的核心人才梯隊(duì)基本形成，研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)等基礎(chǔ)能力將大幅提升，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，助推公司高質(zhì)量、高效率、高效益發(fā)展；到2030年前后，形成具有國(guó)內(nèi)外知名的人才梯隊(duì)，一流的研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、試驗(yàn)等基礎(chǔ)能力，核心器件、原材料自主可控，行業(yè)影響力和話語權(quán)將顯著提升。