郭晨陽 張迪 李泱

【摘 要】在中國飛行試驗研究院（以下簡稱試飛院）技術改造相關項目管理中，對于建設類項目施工進度的管控是核心難點，雖有相關合同和作業(yè)文件作為約束，但施工標準與因地制宜之間的矛盾、質量把關與節(jié)點進度之間的矛盾、項目考核與承建方合作之間的矛盾等一系列難以調和的沖突，制約了施工項目管理的質量與效率。

【Abstract】In the project management related to technical transformation of China Flight Test Institute （hereinafter referred to as the test flight institute）， the control of the construction progress of construction projects is the core difficulty. Although there are relevant contracts and operation documents as constraints， there are a series of conflicts that are difficult to reconcile， such as the contradiction between construction standards and local conditions， the contradiction between quality control and node progress， and the contradiction between project assessment and contractor cooperation， which have restricted the quality and efficiency of the construction project management.

【關鍵詞】建設點;項目管理;計劃;考核

【Keywords】construction point; project management; planning; assessment

【中圖分類號】TU71? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2019）04-0055-02

1 引言

試飛院作為國內唯一的大型飛行試驗研究單位，為滿足任務及發(fā)展需要，必然要持續(xù)開展各種規(guī)模的基礎設施建設工作。但在大量的施工監(jiān)管過程中發(fā)現(xiàn)了諸多問題，嚴重制約了項目管理的效率和質量，為此繼續(xù)開展對管理方式的創(chuàng)新和優(yōu)化工作。目前，其面對的問題包括：①施工過程有嚴格的參考標準，在施工方案階段，會根據施工條件的特點以及相關標準制定施工計劃，但在施工開展后，往往遇到超出預期的情況，按照標準必須調整方案和計劃，但這種“合理”的調整卻容易造成資源與時間的極大浪費。②在節(jié)點考核過程中出現(xiàn)的質量問題，反映出了項目某環(huán)節(jié)或某管理方法存在較大問題，需要就事論事予以解決，同時排查所有隱患，這勢必會造成工期滯后。③承建方大多為長期穩(wěn)定的合作伙伴，其經驗、能力、誠信等是得到各方認可的，如何在項目節(jié)點考核時既有理有據，同時不損害承建方利益，是需要酌情考慮的。

面對以上困難，必須擬定一套規(guī)范但不僵化的管理辦法，形成相關管理辦法之前，需要明確一種評價考核原則，作為其支撐。

2 新管理方法的研究目的

按照合同規(guī)定的進度和質量要求，通過甲方的管理方法，督促承建方保質保量地按時完成施工任務。

3 新管理方法的研究思路

新方法研究思路的核心是采取一種切實可行的精細化管理手段，而其必須注重以下四點，以確保方法可行。

3.1 實時溝通原則

要與承建方保持密切溝通，建立的管理方法不可降低或阻礙信息的傳遞效率，這是精細化管理的前提，以便于及時準確地掌握項目的最新動態(tài)，合理提出要求，同時制定或修改工作計劃。

3.2 計劃制定

計劃是監(jiān)督的主要依據，沒有計劃就沒有管理，計劃的審批是關鍵[1]。委托方必須衡量計劃的可行性和應變性，以充足的準備面對可能出現(xiàn)的變化。承建方必須嚴格依照計劃執(zhí)行，同時具備計劃調整的應對能力。

3.3 計劃的實施

計劃的組織更多地涉及對資源強度的調配能力，所謂資源強度是指單位時間段內使用某種資源的量，各種資源對其強度的限制和均衡有不同的要求，為此，承建方在安排進度時， 需要考慮所有必須消耗和可能重疊的時間，制定多余的準備和臨機應變的方案，無論執(zhí)行還是更新都能采取適當?shù)拇胧?/p>

3.4 二級監(jiān)督

二級監(jiān)督是較為困難的工作，委托方往往委托承建方對二級乃至三級分包商或供應商開展相關工作，以往只能依賴于承建方的統(tǒng)籌管理，但這不利于精細化管理的實施，屬于委托方的管理盲區(qū)[2]。

因此，對于工期全壽命（從正式開工到建成交付）的管理是關鍵點。例如，合同工期規(guī)定了施工天數(shù)，但往往對工程內容或工程量的變化、自然條件影響、不可控風險等沒有充分考慮，一旦出現(xiàn)，施工時間必然拖長。

可以看出項目管理的核心是計劃，管理的要害是影響分析和處置。理想的管理流程是閉環(huán)的， 即編制計劃、執(zhí)行計劃、檢查結果和影響分析及糾正，確保計劃管理始終與項目同步，因此，細化節(jié)點至一定的級別即可相對規(guī)范監(jiān)管項目的進展。

4 新管理方法的研究目標

本文將通過應用建設點管理理念，建立以標準化、易量化、易統(tǒng)計、易考核的節(jié)點為核心，以統(tǒng)籌項目全壽命周期影響因素為指導的可操作性強的管理計劃，依此為據，提升管理效率和質量。

5 建設點思路

5.1 建設點來源

目前技術改造一級計劃是合同規(guī)定的節(jié)點，而二級計劃是對一級計劃的分解，三級計劃則是具體項目負責單位對二級計劃的進一步分解。三級計劃作為最詳細的計劃難以再分，但各單位從各自角度出發(fā)，在用語標準化、計劃嚴密性等方面存在較多問題，對管理造成了諸多困難[3]。由此提出了建設點思路。

建設點其本質是對現(xiàn)有二級計劃的標準化分解，合同簽訂后其總體流程是相對統(tǒng)一的，即：①技術實施方案階段：對合同節(jié)點的具體實施內容進行規(guī)劃并制定措施。②計劃的制定分解：分解合同節(jié)點至可操作級。③計劃的跟蹤考核：對節(jié)點的時間和質量進行把控。④預驗收：承建方自查。⑤驗收：委托方審核。

5.2 建設點的定位

建設點則以計劃的制定分解階段為切入點，將建設內容分解成統(tǒng)一的關鍵建設節(jié)點，所謂關鍵節(jié)點其原則是既作為前一個節(jié)點的結果形式，又對后一個節(jié)點提供支撐，以此形成一套相互關聯(lián)、相互影響的完整流程。

5.3 建設點的作用

建設點分解后可以起到前伸后延的作用，首先，分解完成后可以反映出技術實施方案是否合理，是否在方案階段已充分考慮所有關鍵點，是否均有相對應的風險分析和措施，從而對進一步完善方案的內容發(fā)揮作用;其次對計劃跟蹤考核階段提供重點關注方向，避免事無巨細的盲目管理，對于考核存疑的內容則依據建設點完成情況和造成的影響，結合考核辦法綜合打分評價考核結果，據此作為與承建方交涉的依據并要求其整改，在承建方預驗收的過程中核實相關整改是否完成，并作為最終驗收的依據。

5.4 建設點責任拓展

對于分包商責任問題，每一個涉及到的建設點均會提及相應的節(jié)點和責任人，要求承建方一方面負責統(tǒng)籌管理，主體責任不變。另外，承建方應以建設點的內容要求分包商，并在協(xié)調過程中告知委托方相關情況，及時溝通，明確責任劃分[4]。

6 建設點思路可行性分析

建設點作為一種管理思路，其主旨是應對項目管理中監(jiān)督難、協(xié)調難、解決難的現(xiàn)象，避免主觀評價等現(xiàn)象，屬于基礎性、支撐性的管理依據，而面對具體的工作，還需要應用具體手段解決問題。①組織措施。每個建設點必須定責到人，且相對固定，同時明確建設目標，切不可出現(xiàn)模棱兩可的結果形式和目標，機關應發(fā)揮主動作為的職能，實時問詢和更新進度，同時上報、協(xié)調、解決所有問題。②技術措施。建設點并不是僵化的事物，制定時需要認真研究施工圖紙和相關技術規(guī)范，避免閉門造車式分解，另外對于發(fā)現(xiàn)的施工設計不合理、難度大等現(xiàn)象，應要求承建方進行調整，采取成熟可靠的技術，避免技術瓶頸造成的進度干擾。③合同措施。在與承建方保持溝通時，注重保持與分包商的溝通，自身能夠了解的才能作為第一手資料。對于影響進度的問題和原因要詳細記錄，嚴格歸零，并作為驗收依據。④經濟措施。施工結束后，對經費使用情況進行核對，如發(fā)現(xiàn)建設點以外的消耗必須由承建方作出書面說明。

7 結論

建設點思路源于精細化管理的需求，實現(xiàn)了以計劃為依托、以標準化為語言、以流程為主線、以風險分析和處置為手段、以信息透明為原則的閉環(huán)管理體系，真正可以做到未雨綢繆、臨機應變，在保障項目進度的同時，排除過程中的“雷區(qū)”，提高項目完成質量。

與此同時該思路也是未來信息化管理的基礎，應用網絡平臺和項目管理系統(tǒng)，可更好地發(fā)揮建設點的優(yōu)勢。因此，提前考慮、提前準備、提前運行，必將在信息化系統(tǒng)投入使用后掌握先機，解決項目管理單位多年的困擾。

【參考文獻】

【1】舒秀麗.民用飛機預研課題管理研究[J].民用機設計與研究，2015（02）：86-88.

【2】張居風，汪玉，夏貴進.國防預研項目立項評價與決策方法研究[J].科技進步與對策，2011， 28（14）：117-120.

【3】何蕾，劉敏.國防預研項目投資效益評估方法研究[J].統(tǒng)計與管理，2018（02）：120-122.

【4】康磊品，高曉明，王穎聽，饒成龍.國防預研成果價值評估方法研究[J].航天工業(yè)管理，2014（05）：3-6.