易慧真

摘要：新生代員工已成為工作場所的主力軍，成為不容忽視的員工群體，深入分析他們的心理特征和需求特點，釋放這個群體的動能與活力，是當(dāng)下企業(yè)人力資源管理中需要關(guān)注的重要課題。然而，“VUCA”時代的主旋律便是，“過去的成功往往成為當(dāng)下的失敗之眼”，企業(yè)制度硬約束乏力、企業(yè)文化軟約束不強、團隊合作難度較大等等新問題集中式地爆發(fā)，給組織帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。過去的方法似乎無法再適應(yīng)新生代員工的管理，如何解決新生代員工的管理難題，這成為人力資源管理中值得探討的時代話題。

關(guān)鍵詞：新生代員工;管理;路徑

一、背景及來源

“VUCA”已成為這一時代主旋律，即不穩(wěn)定、不確定、復(fù)雜、模糊的時代。在“VUCA”這一時代背景下，人成了核心要素。企業(yè)中，員工的主體地位顯著提高，員工的能動性和創(chuàng)造能力成為企業(yè)得以持續(xù)發(fā)展的根本動力，“以員工為中心”的新雇主經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨。

當(dāng)前職場的狀況是：80后漸漸成長為企業(yè)的中層管理者，大學(xué)畢業(yè)生已全面進入95后時代。而在2012年，就已經(jīng)進入90后職場元年，《華為2016年可持續(xù)發(fā)展報告》顯示，截至2016年12月31日，華為全球員工總數(shù)約18萬人，30歲以下員工占29.0%。從這些數(shù)據(jù)來看，新生代員工已經(jīng)逐漸成為職場上的主力軍。

本文所闡述的新生代員工特指90后員工，即1990年至1999年出生的員工，鑒于其成長于信息時代，生活條件水平極大改善，受教育程度普遍提高，表現(xiàn)出鮮明的群體特性，由于其成長背景與教育水平等明顯不同于以往的員工，因此，在目前的人力資源環(huán)境背景下將之稱為新生代員工。

毋庸置疑，新生代員工已成為工作場所的主力軍，成為不容忽視的員工群體，深入分析他們的心理特征和需求特點，釋放這個群體的動能與活力，是當(dāng)下企業(yè)人力資源管理中需要關(guān)注的重要課題。然而，“VUCA”時代的主旋律便是，“過去的成功往往成為當(dāng)下的失敗之眼”，企業(yè)制度硬約束乏力、企業(yè)文化軟約束不強、團隊合作難度較大等等新問題集中式地爆發(fā)，給組織帶來了前所未有的挑戰(zhàn)。過去的方法似乎無法在適應(yīng)新生代員工的管理，如何解決新生代員工的管理難題，這成為人力資源管理中值得探討的時代話題。

二、主要觀點

由于時代的變遷和環(huán)境的影響，新生代員工顯示出與“老”員工不同的特征，陳文君等人總結(jié)了新生代員工的特點，包括：高學(xué)歷、高期望值、高需求，但工作耐受力低;價值多元，富有創(chuàng)新意識，但注重自我感受，團隊意識較差;愛憎分明，自主性強，但職場交際能力不足以及崇尚民主，向往自由，但工作隨意，態(tài)度散漫。在組織工作時表現(xiàn)出許多與以往員工不同的工作方式和需求。那么，這無疑給傳統(tǒng)的管理模式帶來了新的挑戰(zhàn)。因而，探索一套適應(yīng)現(xiàn)狀的管理體系成了管理者應(yīng)思考的問題。本文參考多種，新生代員工管理主要以高效互動、模塊管理、特殊激勵、團隊建設(shè)四個方面為主，進行更深入的思考和探究。

首先，新生代員工與組織管理者之間要多進行互動，了解彼此的真實情況，其中，最直接的互動方式便是溝通。溝通是管理的橋梁，高效的溝通使得企業(yè)和新生代員工之間得以聯(lián)系，能使企業(yè)更加了解自己的新生代員工，也讓新生代員工更清楚組織對自己的期望，這樣高效的溝通不僅要體現(xiàn)在上級和下級關(guān)系中，在新生代員工群體之間也要建立起一種高效的溝通氛圍。因此，組織需加強與新生代員工的互動，建立起良好的溝通體系，以鞏固員工的穩(wěn)定性，使管理者能夠更好地達到管理預(yù)期。

其次，作為一名合格的管理者，要盡量選擇出適合組織的員工，接著就是對其進行培訓(xùn)與教育，使其更好地為組織服務(wù)并創(chuàng)造更多價值，挖掘員工們的潛能，讓員工有更多展現(xiàn)自己能力的機會，使員工在工作崗位上做出最好的自己。因此，基礎(chǔ)的模塊化管理成了組織要重新思考的部分。

再次，由于新生代員工的成長環(huán)境處于一個經(jīng)濟快速發(fā)展的時代，物質(zhì)資源的充裕使得他們稍有束縛。條條框框的組織制度使得他們難以短時間內(nèi)接受，取而代之，組織可以用特殊的激勵方式，讓新生代員工更快地進入新環(huán)境。

最后，從多重經(jīng)驗上看新生代員工的特點是，他們不再愿意為了復(fù)雜的人際關(guān)系過多的付出自己的精力，他們更愿意獨立完成自己的工作。個性的強調(diào)使得他們?nèi)狈F隊協(xié)作的精神，這就需要組織加強團隊建設(shè)。

想要管理好90后新生代的團隊，在強調(diào)“組織制度”的同時也要“包容個性”，在“注重培訓(xùn)”的同時也要“正確引導(dǎo)”，要對員工進行真正的關(guān)心、包容和信賴，與新生代員工一起成長，尋找有效管理新生代員工的新辦法。以上內(nèi)容是從四大方面表述本文的主要觀點，那么作為管理者，怎樣具體的來管理新生代員工呢？

管理，一是了解管理對象。對于新生代員工，組織要正確地認(rèn)識這一群體，并對其進行客觀的評判，要摒棄傳統(tǒng)觀念甚至偏見。了解完管理對象后，對組織自身也要進行一個審視，管理的模式能否轉(zhuǎn)換成功，很大程度上取決于組織領(lǐng)導(dǎo)層的重視，是否愿意嘗試新鮮事物，是否愿意接受和包容新的變化都會對管理制度的創(chuàng)新有很大影響，而如今學(xué)習(xí)型組織成了潮流，學(xué)習(xí)型組織是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。二是創(chuàng)造性。企業(yè)的工作有兩類，一類是反映性的，一類是創(chuàng)造性的。反映就是上級來檢查了下級反映一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能維持現(xiàn)狀，絕大多數(shù)人、絕大部分精力都用于反映，而沒有用于創(chuàng)造。企業(yè)的發(fā)展是創(chuàng)造性的工作。沒有創(chuàng)造企業(yè)就會被淘汰。三是不斷學(xué)習(xí)。其中包括終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí);最后是強調(diào)"團隊學(xué)習(xí)"即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。

三、理論思想

良好的實踐離不開深厚的理論思想，下面將闡述相關(guān)理論思想來佐證實踐可行性的理論基礎(chǔ)。

首先，是關(guān)于人的假設(shè)。西方管理學(xué)家提出的主要人性假設(shè)理論分為四種，“經(jīng)濟人”假設(shè)，“社會人”假設(shè)，“自我實現(xiàn)人”假設(shè)和“復(fù)雜人”假設(shè)?！敖?jīng)濟人”假設(shè)。隨著資本主義經(jīng)濟的萌生和發(fā)展，到了l8世紀(jì)，西方享樂主義哲學(xué)者和英國的經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密提出了這個假設(shè)。他們認(rèn)為人是“有理性的、追求自身利益最大化的人”，在管理中強調(diào)用物質(zhì)上和經(jīng)濟上的利益來刺激工人的努力工作。

“社會人”假設(shè)。認(rèn)為組織中人與人之間的關(guān)系是決定員工的工作努力程度的主要因素。因此，管理者應(yīng)當(dāng)建立和諧的人際關(guān)系來促進工作效率和效益的提高。“社會人”假設(shè)的提出是管理學(xué)的重要轉(zhuǎn)折點，開創(chuàng)了“行為科學(xué)”學(xué)派。

“自我實現(xiàn)人”假設(shè)。這是美國心理學(xué)家馬斯洛提出的觀點。他認(rèn)為人的需要是多層次的，人們有著最大限度地利用和開發(fā)自己才能的需要，希望能夠有機會獲得自身發(fā)展與成熟，“自我實現(xiàn)”是工作的最大動力。組織給予挑戰(zhàn)的任務(wù)才能激發(fā)出員工的強烈工作熱情。

“復(fù)雜人”假設(shè)。60年代美國學(xué)者艾德佳·沙因在綜合“經(jīng)濟人”假設(shè)、“社會人”假設(shè)和“自我實現(xiàn)人”假設(shè)這三種西方人性假設(shè)的基礎(chǔ)上，提出了“復(fù)雜人”的觀點。他認(rèn)為人的需要和潛在愿望是多種多樣的，而且這些需要的模式隨著年齡、在社會中所扮演的角色、所處的境遇和人際關(guān)系的變化而不斷地發(fā)生著變化。應(yīng)當(dāng)說，沙因的觀點彌補了前幾種人性假設(shè)的缺失，是比較全面的。

這四種人性假設(shè)在企業(yè)管理工作中的應(yīng)用及啟示：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)樹立正確的人性觀念，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有針對性地采取管理措施;領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把適應(yīng)和提高結(jié)合起來;對一線工人采取的管理措施。因此，新生代員工的人性假設(shè)呈現(xiàn)出部分符合、交叉分布的基本特征.即新生代員工的人性假設(shè)在者四種人的假設(shè)中均有所體現(xiàn)。從新生代員工的個性特征、品質(zhì)特征和行為特征分布的情況來看，新生代員工偏向于“自我實現(xiàn)”的人性假設(shè)，而在實際管理的過程中則需要根據(jù)“復(fù)雜人”的假設(shè)對新生代員工采用個性化的管理方式，以有效管理新生代員工。這也正是團隊建設(shè)在組織中的重要性，管理者更多地要引導(dǎo)新生代員工，更好地參與到組織中，從而發(fā)揮其特長。

其次，分析新生代員工需求。馬斯洛需求層次理論將人的需求分為五類，像階梯一樣從低到高，按層次逐級遞升，分別為生理上的需求、安全上的需求、情感和歸屬的需求、尊重的需求和自我實現(xiàn)的需求。由此可見，我們首先要抓住的就是員工的生理需求和安全需求這樣較基礎(chǔ)的需求，要多關(guān)注員工的真實需求，從而更好地激勵和鼓舞員工，提高員工工作的積極性。除了這幾個基本的需求之外，管理人員還應(yīng)該了解員工的其他的需求。應(yīng)深入挖掘員工的需求，尋找出新生代員工需求的不同之處，了解新生代員工的性格特點，對新生代員工實施針對性的需求滿足措施，從而達到管理的效果。

四、路徑分析

（一）高效互動

互動的方式多種多樣，但還主要目的還是促進雙方的理解，讓員工更明白公司的遠景，以及讓組織更加理解員工的行為。其中最主要的方式就是溝通。溝通內(nèi)容要簡潔清晰;方式要暢通互動;溝通方式要靈活、互信。新生代員工中呈現(xiàn)很多新的溝通方式和特點，在組織管理中，溝通有著重要的地位與作用，它是意義的傳遞與理解。要增強與新生代員工的溝通效果，降低他們的流動性，提高他們的工作滿意度及工作幸福感，需要管理者重視新生代員工的溝通問題。

（二）模塊管理

模塊化管理實際上就是對新生代員工的管理進行一個合理規(guī)劃，將新生代員工管理轉(zhuǎn)化成可視化的描述，讓管理者和員工都能更加明白自己在哪個階段做什么事情。如在招聘的時候作為管理者應(yīng)該招聘什么樣的員工，或者說員工需要具備哪些特殊的技能;在培訓(xùn)員工時，明確員工培訓(xùn)的目的、意義以及最終的產(chǎn)出;在員工績效管理時，應(yīng)該在哪些因素對新生代員工進行考核，等等。原因是新生代員工越來越看重真實有效的輸出，注重一個獲得感，喜歡用可量化的方式衡量事物。這就要求管理者在管理的不同方面進行簡潔明了的模塊化管理。

（三）特色激勵

實行針對性激勵;給員工提供更多的發(fā)展，晉升空間;多給員工提供給展現(xiàn)自我的平臺;激勵措施要能有立馬見效的作用，要說到做到。在激勵措施要與新生代員工關(guān)于人性的假設(shè)理論相結(jié)合，新生代員工不僅僅停留在經(jīng)濟人時代，更多的是自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人，直接的物質(zhì)激勵可能并沒有什么效果。根據(jù)馬斯洛需求層次理論來說，激勵能夠一定程度上滿足員工不同層次的需求，在實施激勵措施之前，要明確新生代員工的不同需求，由于他們的成長環(huán)境與以前員工的環(huán)境不盡相似，因此管理者要破除刻板效應(yīng)，對新生代員工能有一個客觀而全面的認(rèn)識，對其需求做出分析，再落實激勵措施。

（四）團隊建設(shè)

在團隊建設(shè)時要做到：組織目標(biāo)明確化，個人職責(zé)清晰化，團隊成員多元化，協(xié)作氣氛充分化。新生代員工進入一個新的團隊環(huán)境后，不同的員工適應(yīng)性不盡相似，物質(zhì)生活的充裕使他們的團隊合作能力沒有以前突出，這樣會引起團隊凝聚力的下降，但團隊凝聚力以及員工對團隊凝聚力的感知是團隊建設(shè)的重要內(nèi)容之一。因此，組織的管理者要重點關(guān)注團隊的建設(shè)，提高新生代員工的協(xié)作能力，可以促進新生代員工與企業(yè)老員工的交流，老員工受過企業(yè)文化熏陶的時間更長，且有更加豐富的團隊協(xié)作能力，能夠帶領(lǐng)新生代員工一起，增強團隊的建設(shè)。

參考文獻：

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