高欣雅

【摘 要】我國正處于經(jīng)濟發(fā)展繁榮的階段，隨著市場經(jīng)濟體制逐漸完善與成熟，企業(yè)在國內(nèi)外市場的發(fā)展方式面臨著迫切轉(zhuǎn)型的壓力。為積極響應(yīng)國家新常態(tài)下的經(jīng)濟發(fā)展理念，跟上國家“一帶一路”的發(fā)展步伐，中國大型國企掀開了行業(yè)并購整合的篇章。但大型國企本身具有企業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、財務(wù)狀況不統(tǒng)一和市場重合等問題，在并購后存在較大的市場風(fēng)險。因此，筆者認為企業(yè)決策者不應(yīng)只關(guān)注并購過程中出現(xiàn)的問題，還應(yīng)加強并購后財務(wù)績效方面的重視程度，本文對國企并購后企業(yè)財務(wù)績效中存在的問題進行了深入研究，提出了一些改進措施。

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)績效

一、定義

（一）企業(yè)并購概念

并購包括兼并和收購。兼并又稱吸收合并，顧名思義，包括吸收與合并兩個過程。具體來說是指兩家或多家獨立的企業(yè)，出于某種目的，合二為一，成為一家新的企業(yè)。通常的模式為某一家處于優(yōu)勢地位的企業(yè)吸收其余處于相對弱勢的企業(yè)，兼并后弱勢企業(yè)不復(fù)存在。收購是指一家企業(yè)為了獲取對另一家獨立企業(yè)的控制權(quán)，或者該企業(yè)的全部或部分資產(chǎn)的所屬權(quán)利，通過籌集一定的現(xiàn)金或者有價證券，來購買該企業(yè)的股票、債券或資產(chǎn)。與并購意義相關(guān)的一個重要概念便是合并。合并是多個獨立法人合為一個法人的過程。

（二）財務(wù)績效

財務(wù)績效是企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終的經(jīng)營業(yè)績作出的貢獻。財務(wù)績效能夠很全面地表達企業(yè)在成本控制的效果、資產(chǎn)運用管理的效果、資金來源調(diào)配的效果以及股東權(quán)益報酬率的組成。

二、財務(wù)績效相關(guān)理論

（一）利益相關(guān)者理論

利益相關(guān)者理論最早于1963年由美國Stanford研究中心提出，認為公司的運營需要某些利益集體的支持，沒有其支持則公司無法生存。定義首次明確利益相關(guān)者與企業(yè)之間的聯(lián)系，但僅提出了單向的影響作用，即相關(guān)者對企業(yè)的影響，而忽略了反向的企業(yè)對利益相關(guān)者的作用。利益相關(guān)者理論的核心觀點一般認為是：任何一個公司都存在著許多利益相關(guān)者，他們是公司的內(nèi)、外部環(huán)境中受組織決策和行動影響的任何相關(guān)者，包括管理者、債權(quán)人、股東、勞動者、客戶、原材料供應(yīng)商、下游企業(yè)和政府等。公司若想要穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)價值最大化，那么必須處理好與各個利益相關(guān)者的關(guān)系，滿足各方對績效的要求。

（二）目標(biāo)管理理論

目標(biāo)管理理論最早出現(xiàn)在20世紀50年代，由管理學(xué)家Peter Drucker提出。他認為目標(biāo)是工作的動力源泉，也就是說，目標(biāo)是成果，工作是過程。在企業(yè)的長期經(jīng)營過程中，應(yīng)當(dāng)在工作前樹立一個明確的總體目標(biāo)，并跟據(jù)總目標(biāo)的不同需要，將其分解為各層級的分目標(biāo)，是否完成目標(biāo)是衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)。因此，績效評價實際上是一種目標(biāo)管理的方法。

（三）權(quán)變管理理論

權(quán)變理論最早是在美國經(jīng)驗主義學(xué)說的基礎(chǔ)上提出的一種管理理論，1962年，F(xiàn)red E.Fiedler提出了“有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模式”。權(quán)變，就是因時制宜之意，含義就是世界上不存在著適用于一切情況的最好方法，最好的方法要隨著時間環(huán)境的不同而改變。權(quán)變管理理論是指一種在可變的內(nèi)外部環(huán)境中，采用變通的管理模式和方法，設(shè)計出最適合具體情境的經(jīng)營管理活動的管理理論。

（四）戰(zhàn)略管理理論

1965年，美國學(xué)者安索夫在《企業(yè)戰(zhàn)略》一書中首次提出了戰(zhàn)略規(guī)劃，是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理理論的起點。戰(zhàn)略管理實際就是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行的過程。戰(zhàn)略規(guī)劃的目的就是找到企業(yè)長遠發(fā)展的方向，并具體根據(jù)方向擬定實施計劃。戰(zhàn)略執(zhí)行則是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實踐過程，可以階段性推動企業(yè)成長。

三、國企并購后影響財務(wù)績效的問題

（一）財務(wù)決策效率低

近些年國企并購?fù)邆湟粋€特點，那就是強強聯(lián)合。以往并購案例中出現(xiàn)的兩家企業(yè)大多數(shù)是“強”并“弱”，大型企業(yè)并購小型企業(yè)，而國企并購大多是是順應(yīng)國家經(jīng)濟發(fā)展需要，順應(yīng)國家政策調(diào)整下的改革。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層來說，新合并的企業(yè)大部分采取保留并且會使并購前兩企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在新企業(yè)達到大致平衡的局面。盡管國企并購大多在行業(yè)和產(chǎn)品方面具有相當(dāng)?shù)南嗨菩?，但其中存在的企業(yè)戰(zhàn)略差異、市場導(dǎo)向差異以及經(jīng)營理念差異會導(dǎo)致公司在決策中出現(xiàn)意見不一致情況。如果一個企業(yè)管理層出現(xiàn)意見不能統(tǒng)一時，往往會導(dǎo)致企業(yè)決策效率低，工程項目擱置的情況。這就導(dǎo)致在并購后企業(yè)需要一個較長的時間進行磨合，包括經(jīng)營理念、產(chǎn)品發(fā)展與企業(yè)文化等方面。

（二）對子公司財務(wù)缺乏有效控制

大型企業(yè)旗下往往會有多家子公司存在，并購后更是使子公司數(shù)量增加。例如，一個大型控股型集團公司，對子公司的財務(wù)管理與控制上，實施分權(quán)管理，財務(wù)分別核算，集團公司對子公司的財務(wù)控制程度較低。下屬企業(yè)大多是具有獨立法人資格的子公司，內(nèi)部財務(wù)活動更服務(wù)于子公司的管理活動。在這種情況下，集團與子公司在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上并不能始終保持一致。在財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定上難以達成共識，可能貌合神離。這往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部子公司財務(wù)數(shù)據(jù)不能有效共享，導(dǎo)致財務(wù)信息互補流通，影響企業(yè)發(fā)展。

（三）企業(yè)資源冗余，影響企業(yè)收益

企業(yè)在整合前本就屬于同一行業(yè)，產(chǎn)品同質(zhì)化程度高，在并購前就可能存在技術(shù)重疊、產(chǎn)品線相近的情況。并購后勢必要對這部分相似產(chǎn)業(yè)進行整合與重組。產(chǎn)品線整合重組可能帶來企業(yè)經(jīng)營成本的增加，業(yè)務(wù)的調(diào)整也會對企業(yè)員工收益產(chǎn)生一定影響，勢必會是一項進程緩慢的工作。重疊資源的大量堆積也會對企業(yè)效益產(chǎn)生影響。

四、對影響財務(wù)績效的問題提出對策

（一）增強“一個企業(yè)”理念，提高決策效率

企業(yè)整合在企業(yè)并購之初對企業(yè)后續(xù)發(fā)展起到舉足輕重的作用。在整合過程中，企業(yè)要自上而下宣傳“一個企業(yè)”的核心理念，使企業(yè)員工積極融入到新的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中。為了明確今后企業(yè)發(fā)展的方向，需要從高管層面增強同一意識，促進核心價值觀的統(tǒng)一，并與財務(wù)決策管理相融合。企業(yè)應(yīng)該在充分考慮企業(yè)的現(xiàn)有管理模式情況下，在董事會與管理層中注重企業(yè)文化建設(shè)，增強大局意識，研究雙方企業(yè)在過去財務(wù)決策理念上的異同點與成功經(jīng)驗，從共同點入手解決相互之間的差異，有利于避免在財務(wù)決策出現(xiàn)分歧時的僵持問題。

（二）建立財務(wù)信息融通中心

企業(yè)財務(wù)信息的流通關(guān)系企業(yè)運營與發(fā)展，建立一個完善的財務(wù)信息融通中心可以使集團總部及時了解子公司運營與財務(wù)績效相關(guān)情況。子公司及時上報財務(wù)信息也可以是總公司掌握公司動態(tài)，對子公司經(jīng)營提出知道意見與方針。

（三）整合優(yōu)勢資源，開拓新市場

對于優(yōu)勢資源，企業(yè)應(yīng)積極的整合優(yōu)勢資源，充分利用兩個企業(yè)的優(yōu)勢，取長補短，對優(yōu)勢資源根據(jù)企業(yè)自身的特點，合理的嫁接，正確的取用，改善自身的不足和缺陷，使整體經(jīng)營效率得以提升。對兩個企業(yè)的技術(shù)人才，要合理分派員工職責(zé)，避免優(yōu)勢員工資源浪費，提高員工對企業(yè)的認可度和歸屬感，加強對員工的職業(yè)培訓(xùn)，使其不僅提升自身效率，更能實現(xiàn)企業(yè)效率的提高。積極開拓新市場與新客戶，依托新技術(shù)提高企業(yè)產(chǎn)品價值，實現(xiàn)財務(wù)績效的提升。

五、總結(jié)

今些年國企并購越發(fā)頻繁，并購帶來的優(yōu)勢明顯，短期內(nèi)可以為企業(yè)帶來可觀的收益與盈利，但企業(yè)想要繼續(xù)以良好勢頭發(fā)展下去卻需要企業(yè)管理人員制定與企業(yè)切合的發(fā)展計劃，積極了解市場變化，緊隨潮流。總的來說，國企并購作為國企改革的重要方式，企業(yè)應(yīng)在深入了解企業(yè)情況的基礎(chǔ)上做出決策，而不應(yīng)該隨大流。緊跟國家政策導(dǎo)向，重視企業(yè)財務(wù)績效指標(biāo)變化，可以為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供積極意義。

【參考文獻】

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