龔進(jìn)輝

連咖啡的關(guān)店自救

據(jù)《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》報(bào)道，連咖啡在春節(jié)前后完成了一輪店面調(diào)整，全國關(guān)店比例達(dá)到30%～40%。此前，連咖啡在全國鋪設(shè)門店數(shù)量約為400家，此次調(diào)整波及至少120家門店。

對此，連咖啡方面回應(yīng)稱，關(guān)店是調(diào)整早期不符合要求的門店，實(shí)際關(guān)店率為5%，目的是保證公司回到盈利狀態(tài)，做好過冬準(zhǔn)備。不難看出，資本寒冬下，連咖啡將一批虧損的門店關(guān)掉，是回歸利潤和商業(yè)本質(zhì)的表現(xiàn)，未來其將把盈利當(dāng)作門店考核的首要指標(biāo)。

事實(shí)上，連咖啡之所以做出上述調(diào)整，與其陷入資金困境有關(guān)。連咖啡最近一次融資停留在去年3月，彼時(shí)B+輪融資1.58億元，拿下B+輪融資后，其門店擴(kuò)張進(jìn)一步提速，宣稱到年底門店數(shù)量將提高至500家。考慮到門店擴(kuò)張成本不菲，1.58億元看似很多，實(shí)則難以支撐連咖啡的巨大野心。

因此，連咖啡不得不關(guān)店自救，強(qiáng)調(diào)有望在第二季度回到盈利的狀態(tài)，并透露將在4月公布新一輪融資，意在向外界傳遞“困難只是暫時(shí)的，未來更美好”的利好信號。不過，筆者并不看好連咖啡未來前景，其可能會(huì)在下個(gè)月完成新一輪融資，但想在第二季度重回盈利，存在一定的難度。

關(guān)店背后的原因

其實(shí)，不管連咖啡關(guān)店比例到底是30%～40%還是5%，關(guān)店這一動(dòng)作本身就能說明一定的問題，即輕資產(chǎn)模式不能一招鮮吃遍天。據(jù)“零售老板內(nèi)參”報(bào)道，連咖啡早期門店并非嚴(yán)格意義上的咖啡館，創(chuàng)始人王江稱之為“站點(diǎn)”，主要為外送咖啡訂單承擔(dān)咖啡前置倉和廚房功能，門店功能則進(jìn)行簡化，“只負(fù)責(zé)制作、配送，不負(fù)責(zé)接待、收款等”。

以站點(diǎn)形式來開店的好處是成本相對較低，這也決定連咖啡把重心放在線上，既入駐美團(tuán)外賣、餓了么等平臺，也發(fā)力微信服務(wù)號和小程序，服務(wù)形態(tài)以外賣咖啡為主。此前，連咖啡CMO張洪基曾表示，連咖啡未來會(huì)All in小程序。憑借低成本運(yùn)作，加上拼團(tuán)、虛擬咖啡館等營銷打法為品牌造勢，連咖啡曾迎來短暫的高光時(shí)刻。

截至2017年底，連咖啡在北上廣的100多家站點(diǎn)已全面實(shí)現(xiàn)盈利，當(dāng)年“雙12”期間，單日峰值更是接近40萬杯，成為咖啡新零售領(lǐng)域的一匹黑馬。不過，這一良好勢頭并未延續(xù)到2018年，反而吞噬了此前自身打下的基礎(chǔ)。

一方面，上文提到，連咖啡拿到B+輪融資后便開啟瘋狂擴(kuò)張，但被落后的管理能力拖后腿。由于其前期擴(kuò)張過快，選址盲目，造成了同一區(qū)域內(nèi)門店數(shù)量過多的情況，后期開的門店不僅沒有盈利，反而拖累老店業(yè)績，再加上各種成本疊加，前期融資基本“燒光”。這也就解釋了，為何連咖啡會(huì)強(qiáng)調(diào)“兩個(gè)門店位于同一個(gè)商圈或擁有重復(fù)配送范圍的，就可能會(huì)關(guān)閉其中一家”。

另一方面，橫空出世的瑞幸咖啡來勢洶洶，用補(bǔ)貼搶市場，效果立竿見影，加上傳統(tǒng)咖啡巨頭星巴克傍上阿里巴巴大腿，攜手餓了么在一線城市發(fā)力外賣咖啡，對連咖啡形成左右夾擊之勢，后者不可避免面臨大量用戶流失，訂單量下滑嚴(yán)重。要知道，星巴克比連咖啡更能吸引追求小資情調(diào)的中產(chǎn)階級。成本居高不下、營收上不去，連咖啡的盈利局面沒持續(xù)多久就陷入虧損的境地。

值得注意的是，關(guān)店前夕，連咖啡經(jīng)歷了一輪30%的銷售提價(jià)，這或許是其訂單量銳減的直接原因，但也有可能與春節(jié)是咖啡銷售淡季有關(guān)。退一步講，即便連咖啡不漲價(jià)，面對品牌優(yōu)勢突出的星巴克和市場攻勢兇猛的瑞幸咖啡，其在旺季訂單量也不一定能高到哪里去。一個(gè)不爭的事實(shí)是，銷售慘淡已經(jīng)是許多連咖啡門店的常態(tài)。

或許是意識到輕資產(chǎn)模式在日益激烈的咖啡市場競爭中的局限性，去年年底，連咖啡開始向重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，即強(qiáng)化線下門店的零售作用，線上線下兩條腿走路。據(jù)悉，其擬在2019年初于一線城市開設(shè)50家～60家形象店，以核心城市優(yōu)質(zhì)商圈為主，并且主要布局“大本營”華東市場。

明眼人都看得出，此舉代表連咖啡向市場妥協(xié)。與站點(diǎn)相比，線下形象店的建立，可以改變連咖啡在消費(fèi)者心目中外賣咖啡品牌的固有認(rèn)知，以新形象示人有利于吸引更多潛在客群。因此，不要驚訝于連咖啡一邊關(guān)店一邊開店，這不過是一種發(fā)展策略而已。

不過，競爭激烈的線下市場，勢必將給連咖啡帶來更為嚴(yán)峻的考驗(yàn)。要知道，星巴克在線下的號召力很強(qiáng)，瑞幸咖啡在發(fā)力外賣咖啡的同時(shí)，也在積極拓展堂食，并提出“無限場景”品牌戰(zhàn)略，包括咖啡廳、辦公室、大學(xué)校園、加油站和休閑聚會(huì)等場景。

筆者認(rèn)為，連咖啡從主攻線上過渡到線上線下并重，思路是正確的，但落地過程中可能會(huì)遇到各種困難，比如之前暴露的選址問題、管理經(jīng)驗(yàn)缺失、如何與星巴克正面交鋒。因此，連咖啡方面強(qiáng)調(diào)，2019年新店數(shù)量會(huì)相對謹(jǐn)慎?？梢灶A(yù)見的是，連咖啡會(huì)更加注重完善運(yùn)營模式，而不是急于“遍地開花”，只有單店跑通后才會(huì)開啟小規(guī)模復(fù)制，否則將面臨成本營收一高一低，不利于其盡早摘掉虧損的帽子。

連咖啡的挑戰(zhàn)

當(dāng)然，連咖啡在發(fā)展過程中還面臨兩大挑戰(zhàn)：用戶習(xí)慣的培養(yǎng)和產(chǎn)品的穩(wěn)定性，這也是咖啡新零售賽道上所有玩家共同面臨的難題。

先說用戶習(xí)慣的培養(yǎng)。中國咖啡市場方興未艾，是吸引熱錢涌入的一個(gè)重要原因，你會(huì)看到各種報(bào)告猛夸潛力巨大。比如，相比全球范圍內(nèi)現(xiàn)磨咖啡在咖啡總消費(fèi)量中87%的高占比，中國現(xiàn)磨咖啡現(xiàn)磨咖啡僅占16%；2017年～2022年，中國咖啡店銷售額將以5.7%的年復(fù)合增長率增長，到2022年將達(dá)到794億元，咖啡店預(yù)計(jì)將達(dá)到8萬家。

冷靜點(diǎn)，千萬不要被一片贊歌所輕易迷惑。時(shí)至今日，咖啡對于大多數(shù)消費(fèi)者來說并不是必需品，充其量只能算生活的調(diào)劑品，導(dǎo)致不少用戶尚未養(yǎng)成日常喝咖啡的習(xí)慣，國內(nèi)咖啡市場總體需求并沒有報(bào)告描述的那么大。另外，當(dāng)前國內(nèi)咖啡市場一片繁榮，與瑞幸咖啡們的補(bǔ)貼刺激密不可分，靠“燒錢”俘獲的用戶黏性并不高，一旦補(bǔ)貼下降，用戶不可避免興趣下降，甚至轉(zhuǎn)向其他品類。一言以蔽之，短期內(nèi)不要對國內(nèi)咖啡市場抱以太大期望，無法走向真正的繁榮。

再說產(chǎn)品的穩(wěn)定性。不少用戶抱怨連咖啡、瑞幸咖啡口感不好甚至難喝，實(shí)際上點(diǎn)出了咖啡產(chǎn)品穩(wěn)定性問題，涉及到供應(yīng)鏈和配送。前者指需要加強(qiáng)供應(yīng)鏈和品控管理，形成自身的品控標(biāo)準(zhǔn)和研發(fā)能力；后者指網(wǎng)點(diǎn)密度，決定了線上訂單量和用戶體驗(yàn)。

注意，用戶體驗(yàn)不僅僅是等待時(shí)長，還關(guān)乎口感—咖啡口感會(huì)隨著溫度的下降而直線下降。因此，外賣咖啡必須想方設(shè)法第一時(shí)間將咖啡送到消費(fèi)者手中，連咖啡和瑞幸咖啡采取的策略是，通過配置專門的配送隊(duì)伍，將傳統(tǒng)外賣3公里配送范圍縮減到門店周邊1公里之內(nèi)，好處是配送更快、咖啡保鮮度更好，但需要大量門店配合。

且不說無奈關(guān)店的連咖啡做不到，強(qiáng)如瑞幸咖啡也很有壓力。