□ 文/陳文頌

資金集中管理作為企業(yè)集團重要的資金管理方式，已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)外企業(yè)集團普遍關(guān)注的熱點。一般來說，資金集中管理是通過正確處理集團成員單位之間的關(guān)系，根據(jù)實際業(yè)務(wù)發(fā)展需要對資金進行統(tǒng)一的籌措、規(guī)劃、分配和管控，充分利用企業(yè)集團整體資金優(yōu)勢，降低資金成本，提高資金使用效率，以保障企業(yè)集團日常經(jīng)營和快速發(fā)展需要的一種資金管理模式。早在200多年前，歐美企業(yè)在財務(wù)管理方面就開始運用資金集中管理模式。目前，資金集中管理理念已經(jīng)被80%以上的世界500強企業(yè)所采用，西門子、BP、INTEL、GE等著名跨國公司都通過成立財務(wù)公司或構(gòu)建現(xiàn)金池等資金集中管理模式，對集團資金實行集中管理和風(fēng)險控制。

一、資金集中管理的幾個層次

一般來說，按集團發(fā)展階段以及管理需求或管理目標(biāo)不同，資金集中管理可包含三個管理層次：一是資金集中監(jiān)控管理。該層次的主要目標(biāo)是通過信息傳遞，掌握整個集團實時資金動態(tài)情況，同時監(jiān)控成員單位是否有重大或異常資金調(diào)動。主要通過搭建資金集中監(jiān)控系統(tǒng)，及時、準(zhǔn)確地把整個集團的資金動態(tài)傳送至集團管理者，為集團企業(yè)的資金管理提供決策支持。二是資金集中結(jié)算管理。該層次的主要目標(biāo)是采用資金預(yù)算控制，實現(xiàn)資金集中結(jié)算管理與資金歸集，通過銀行便捷的操作系統(tǒng)，提高資金使用效率。在這個階段里，建立統(tǒng)一跨行集中結(jié)算平臺，與銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)連接，實現(xiàn)資金的集中回籠，同時根據(jù)資金預(yù)算進行資金的自動下?lián)芎蛢?nèi)部自動轉(zhuǎn)賬。資金預(yù)算管理、資金結(jié)算與資金集中監(jiān)控系統(tǒng)相互配合使用，發(fā)揮對集團資金更大的管理效用。三是投融資管理和風(fēng)險管理。該層次的主要目標(biāo)是實現(xiàn)集中理財和統(tǒng)一風(fēng)險管理。風(fēng)險管理方法和理財工具隨著社會金融市場環(huán)境的變化不斷豐富，目前企業(yè)常用的理財手段有票據(jù)貼現(xiàn)、信貸管理、授信管理、證券投資、資產(chǎn)置換等；常見的風(fēng)險管理方法有資金集中監(jiān)控、資金缺口分析、資金頭寸分析、投資組合管理、信貸風(fēng)險管理等。通過運用各種理財工具和風(fēng)險管理方法，盡可能地對風(fēng)險進行控制，從而達到更好的效果。

二、典型國內(nèi)外石油企業(yè)集團資金集中管理實踐案例

石油企業(yè)集團作為擁有特定業(yè)務(wù)范圍的企業(yè)集團，普遍具有資金量大、投資周期長、資金風(fēng)險高等特點。隨著全球經(jīng)濟高速發(fā)展，石油企業(yè)利用油價高企的有利時機，在規(guī)模實力、盈利能力、市場營銷能力、國際化經(jīng)營能力、技術(shù)創(chuàng)新能力等方面取得了顯著提升和增強，相應(yīng)的對其資金管理能力也提出了更高的要求。隨著其實力的提升，資金擁有量和需求量越來越大，隨之而來的是，在確保資金安全、功能保障的基本前提下，如何進一步提升企業(yè)資金的效益和效率，研究建立機制創(chuàng)新、流程規(guī)范、信息化、集成化、系統(tǒng)化的資金集中管理體系，成為石油企業(yè)集團資金管理研究的重點。

國內(nèi)外石油企業(yè)集團結(jié)合其自身特點和戰(zhàn)略目標(biāo)方向，選擇了適合自身的資金集中管理實踐。以下重點對Total、BP、Shell、中國石化和中國石油的資金管理實踐進行簡要介紹。

（一）道達爾公司（Total）資金管理

道達爾公司（Total）是全球五大石油公司之一，業(yè)務(wù)遍及全球130多個國家。在資金管理方面，Total集團以成熟、透明的貨幣資金市場為前提，建立了管理層級少、內(nèi)部交易成本低、運作效率高的資金集中管理模式。其在總部層面設(shè)立專門的資金集中管理機構(gòu)，通過資金集中管理優(yōu)化內(nèi)部資金配置和提高在貨幣市場上的規(guī)模實力，在全球范圍內(nèi)進行債務(wù)融資，統(tǒng)一管理企業(yè)集團金融風(fēng)險，為成員企業(yè)創(chuàng)造更好的條件。Total公司集中管理的資金資源包括金融資產(chǎn)和金融負債。盡管公司旗下有9家金融機構(gòu)，但多屬于“有名無實”的法律實體，僅僅是Total公司開展具體操作的平臺。在Total公司總部層面的資金管理機構(gòu)相當(dāng)于Total集團的“內(nèi)部銀行”，承擔(dān)著絕大部分資金管理功能，這個管理機構(gòu)會根據(jù)不同國家的特征，靈活設(shè)立金融資源管理方式，設(shè)計“現(xiàn)金池”，選定合作商業(yè)銀行，確定利率、匯率風(fēng)險管理措施等。

（二）英國石油公司（BP）資金管理

英國石油公司（BP）是世界領(lǐng)先的石油和天然氣企業(yè)之一，在全球約80個國家從事生產(chǎn)和經(jīng)營活動。BP通過內(nèi)部銀行實現(xiàn)資金集中管理，內(nèi)部銀行設(shè)立現(xiàn)金池，具體是在倫敦設(shè)置唯一現(xiàn)金池，制定統(tǒng)一的現(xiàn)金和銀行操作標(biāo)準(zhǔn)，集中管理現(xiàn)金池，集中外匯交易，集中風(fēng)險管理，統(tǒng)一集團籌融，統(tǒng)一銀行關(guān)系管理，統(tǒng)一信息系統(tǒng)。對于非外匯管制國家資金每日上劃，不計息。在全集團范圍內(nèi)采用資金集中管理的模式，從而能夠及時掌握集團的資金狀況，靈活的進行資金調(diào)撥和確保資金的安全。現(xiàn)金池將資金結(jié)算、控制流程與日常業(yè)務(wù)流程結(jié)合起來，借助國際性銀行覆蓋全球的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，在集團總部和成員企業(yè)銀行賬戶之間建立聯(lián)動關(guān)系，實現(xiàn)全球各成員企業(yè)資金定期劃入集團總部指定賬戶，實現(xiàn)資金集中管理，調(diào)劑內(nèi)部余缺，最大限度降低整個集團的現(xiàn)金頭寸,充分利用金融中心優(yōu)惠的金融政策，活躍的金融市場和發(fā)達的銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)資金有效管理。

BP實行資金零余額集中和收支兩條線模式。在總部倫敦設(shè)立倫敦中心銀行BPI（BP International），依托花旗銀行管理北美以外的資金；在北美總部芝加哥設(shè)立北美內(nèi)部銀行NAFCO（North America Funding Company），依托美國銀行（BANK OF AMERICA）管理北美的資金。各業(yè)務(wù)單元只是成本中心，收入和支出由BP總部統(tǒng)一管理，資金收入或直接匯入內(nèi)部銀行，或匯入其銀行收款賬戶。銀行收款賬戶是ZBA賬戶（Zero Balance Account），實行零余額管理。每日業(yè)務(wù)終了，ZBA賬戶開戶行會按照事先達成的協(xié)議，將賬戶內(nèi)全部資金余額按不同幣種歸集至內(nèi)部銀行賬戶。各業(yè)務(wù)單元資金使用嚴(yán)格按照資金計劃執(zhí)行，每日日常經(jīng)營支出由公司總部通過內(nèi)部銀行直接撥付（各業(yè)務(wù)單元與內(nèi)部銀行簽署支付委托協(xié)議），或劃轉(zhuǎn)至業(yè)務(wù)單元銀行賬戶后再向外支付。這種方式確保了各業(yè)務(wù)單元銀行賬戶余額為零。NAFCO每日完成北美地區(qū)資金收付后，也須在日終將全部資金余額劃轉(zhuǎn)至倫敦總部BPI，實現(xiàn)資金的全球集中管理。

BP采用集中統(tǒng)一資金管理模式與TOTAL基本類似，總部資金管理部門統(tǒng)籌安排和規(guī)劃資金運轉(zhuǎn)、賬戶、籌融資、銀行關(guān)系等工作；全球各類業(yè)務(wù)單元必須在BP三個內(nèi)部銀行開戶，實現(xiàn)收支兩條線和賬戶零余額管理。選擇哪個銀行主要考慮注冊地和避稅因素；資金上收后當(dāng)日集中到BPI，由BPI統(tǒng)一運作。特殊原因不能歸集到倫敦的少量資金，授權(quán)芝加哥和香港的地區(qū)銀行進行隔夜拆借；BPI的對外投資和拆借，通過集團財務(wù)部下設(shè)的交易室進行。

（三）英荷皇家殼牌集團（Shell）資金管理

英荷皇家殼牌集團（Shell）成立于1907年，是由皇家荷蘭石油公司和殼牌運輸貿(mào)易公司聯(lián)合組成，現(xiàn)在是世界上最大的跨國石油公司之一，同時也是全球最大的汽車燃油和潤滑油零售商。

Shell公司實行分權(quán)管理體制，集團下屬各分、子公司有獨立的經(jīng)營自主權(quán)和財務(wù)管理權(quán)。Shell公司資金管理部門分為資金管理中心、業(yè)務(wù)資金管理部門和運營公司資金管理部門。資金管理業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金管理服務(wù)、外匯服務(wù)、集團借款項目管理、其他服務(wù)和協(xié)議的管理。資金管理中心設(shè)立在休斯頓、倫敦和新加坡，覆蓋美洲地區(qū)、歐洲/中東/非洲地區(qū)和亞太地區(qū)的資金管理業(yè)務(wù)。資金管理中心以集團財務(wù)成本最低和財務(wù)風(fēng)險最小為目標(biāo)。3個資金管理中心依托6家主辦銀行和13家合作銀行，對所屬區(qū)域內(nèi)各分、子公司銀行賬戶實行零余額集中管理。集中的資金通過3個資金管理中心實現(xiàn)全球24小時運作，提高內(nèi)部資金的使用效率。各運營公司不得直接向銀行融資，所需資金統(tǒng)一由資金管理中心提供。集團的資金缺口，由資金管理中心利用Shell公司的高信用等級統(tǒng)一對外籌資，獲得低成本融資。

Shell公司資金管理的顯著特征就是千方百計的降低財務(wù)風(fēng)險。Shell公司制定的資金管理政策規(guī)定所有的分、子公司必須對集團做出關(guān)于本公司下一年度的資金管理年度保證，集團總部派出的資金管理代表將對此進行定期審核，監(jiān)督分、子公司的資金管理狀況和資金管理保證的執(zhí)行情況。各分、子公司在資金管理的過程中，執(zhí)行共同的政策，對資金管理進行保證和控制審核，保證了資金管理的集中化，同時運用專業(yè)的隊伍和方法，對資金風(fēng)險進行管理。同BP一樣，Shell也通過資金管理中心大量使用金融衍生工具，但主要用于匯率和利率風(fēng)險防范，較少參與牟利為目的的投機交易。

（四）中國石化集團資金管理

從整體情況看，近年來中國石化從加強集團財務(wù)管控，提升整體競爭優(yōu)勢出發(fā)，按照以內(nèi)部金融機構(gòu)為平臺，以集團資金集中管理信息系統(tǒng)為載體，依托商業(yè)銀行結(jié)算網(wǎng)絡(luò)，運用銀行總分賬戶的實現(xiàn)形式，以強化銀行授信、銀行開戶、集團內(nèi)外收支結(jié)算、籌融資、資金計劃、保證業(yè)務(wù)、金融衍生產(chǎn)品等“七項關(guān)鍵業(yè)務(wù)的集中管控”為主要措施，構(gòu)建集團資金集中管控體系的總思路，經(jīng)過逐步探索和完善，基本形成了中國石化特色的資金集中管理體系，發(fā)揮集團整體優(yōu)勢，加強資金科學(xué)管控，增強財務(wù)保障能力等方面，見到了一定成效。

嚴(yán)格控制頭寸管理。中國石化嚴(yán)控銀行存款平均余額，若出現(xiàn)流動性短缺，則通過財務(wù)公司補充資金流解決，財務(wù)公司強有力的對內(nèi)資金保障，讓中國石化可保持較低的資金頭寸。

資金計劃實施全額預(yù)算控制管理。中國石化對所屬企業(yè)的資金收支均實行年預(yù)算、月計劃、日安排管理，嚴(yán)格實行以收定支管理和預(yù)算執(zhí)行的剛性控制。在流動資金上，總部對資金缺口按年度資金預(yù)算嚴(yán)格控制，并按支出明細項目控制，超過年度預(yù)算的流動資金缺口要單獨上報文件請示追加。在日常資金計劃管理上，采用“月計劃、日安排”的管理模式，審定月度計劃后，各所屬公司每日上報第二日資金計劃，當(dāng)天審核，當(dāng)天批復(fù)，對于超出資金預(yù)算的支出不予安排資金。中國石化的做法不僅有利于總部整體平衡頭寸，也有利于通過資金實現(xiàn)對投資、日常經(jīng)營的整體控制。

完善境外資金管理平臺，加強境外資金集中管控。中國石化按照境內(nèi)與境外資金集中管理統(tǒng)一規(guī)劃、分布實施，逐步形成一套資金計劃信息系統(tǒng)、兩個資金平臺、整體集中管控、本外幣融資與境內(nèi)外資金收支協(xié)調(diào)運作的工作思路，以香港設(shè)立金融機構(gòu)為平臺，不斷加強境外資金的集中管控，建立了境外總分賬戶構(gòu)架，搭建了境外資金池，初步實現(xiàn)了境外業(yè)務(wù)重點地區(qū)及企業(yè)的資金集中匯集和集中支付管理，顯著提升了境外資金安全和效率。

科學(xué)設(shè)計信息系統(tǒng)平臺，建設(shè)安全高效的操作載體。中國石化充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，通過高標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)對外直連合作銀行，對內(nèi)覆蓋各層級企業(yè)的集團資金信息系統(tǒng)，該信息系統(tǒng)的特點包括：一是涵蓋全面，該信息系統(tǒng)基本涵蓋了集團總部及企業(yè)資金管理的全部內(nèi)容和主要業(yè)務(wù)流程，為境內(nèi)外資金業(yè)務(wù)全面實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化運行提供重要支持。二是功能實用，搭建了以“商業(yè)銀行+財務(wù)公司+企業(yè)結(jié)算中心”的功能架構(gòu)，實現(xiàn)了現(xiàn)金流高度集中和資金核算信息流無縫銜接。三是高度集成，通過財銀直連和財企直連實現(xiàn)集團“資金池”現(xiàn)金流和企業(yè)“內(nèi)部銀行”核算信息流；與會計集中核算系統(tǒng)一體化設(shè)計實現(xiàn)資金信息系統(tǒng)與集中核算系統(tǒng)功能相輔相成，業(yè)務(wù)相互聯(lián)動，構(gòu)成集團財務(wù)管理的核心平臺；與ERP系統(tǒng)、企業(yè)投資計劃管理、合同管理等業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，增強資金對各類業(yè)務(wù)運行的監(jiān)督和控制。四是依托此系統(tǒng)強大的綜合運算功能，實現(xiàn)了對各層級企業(yè)客觀評價和財務(wù)考核。

內(nèi)部金融企業(yè)功能定位。目前，中國石化在境內(nèi)依托財務(wù)公司、在境外（香港）依托國際投資有限公司實現(xiàn)了集團境內(nèi)、外資金池統(tǒng)一管理。兩家金融企業(yè)在功能定位上更加突出為核心業(yè)務(wù)提供結(jié)算和融資支持，其首要任務(wù)是保持集團整體流動性。內(nèi)部金融企業(yè)功能定位為中國石化集團和股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營平穩(wěn)運行提供了強有力的金融支持。

（五）中國石油集團資金管理

為進一步提升資金管理水平、加強對集團公司金融資金的統(tǒng)籌管理，中國石油從2009年提出了構(gòu)建中國石油大司庫體系的理念。中國石油構(gòu)建大司庫體系秉承著務(wù)實先進的管理理念，即以資金安全為第一要務(wù)，保障資金供給，嚴(yán)控資金風(fēng)險，持續(xù)深化資金管理效率和效益，努力實現(xiàn)公司價值最大化目標(biāo)。大力推行“全面、集中、統(tǒng)一、規(guī)范”管理體系，采取結(jié)算集中、現(xiàn)金池統(tǒng)一、多渠道融資、多元化投資、司庫風(fēng)險全面管理、信息系統(tǒng)集成等手段深入推進“管理資金”向“資金管理”轉(zhuǎn)變，著力打造集約高效、精細化、全球化的資金運營管控體系。

1．資金流動性管理。集團公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營需要，采取現(xiàn)金集中、結(jié)算集中、控制營運資金量等手段，合理安排資金收入，有效保障資金支出。

（1）收支計劃管理體系。所屬企業(yè)依據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營實際、年度預(yù)算和投資計劃等，按要素編制本企業(yè)年、月、周資金收支計劃，并報總部審批。集團總部匯總形成集團公司資金收支計劃。資金計劃向業(yè)務(wù)端延伸，由原來的總額控制轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y金要素控制，增加滾動方式的資金預(yù)測，依托系統(tǒng)抓取資金計劃實際執(zhí)行情況，完善系統(tǒng)輔助功能。

（2）資金結(jié)算管理體系。建立總分聯(lián)動賬戶體系，以財務(wù)公司為結(jié)算渠道，實現(xiàn)境內(nèi)人民幣實時收付，境內(nèi)外匯落地后集中處理，境外外幣延續(xù)收支兩條線集中管理。集團公司統(tǒng)一設(shè)立全球現(xiàn)金池，選擇銀行及地點，確定幣種和賬戶歸集關(guān)系。所屬企業(yè)在中油財務(wù)公司設(shè)立內(nèi)部現(xiàn)金池用于逐級歸集資金。中油財務(wù)公司對所屬企業(yè)提供現(xiàn)金池歸集服務(wù)，提供內(nèi)部存貸款業(yè)務(wù)，保證所屬企業(yè)資金流動性管理需求。

建立集團公司統(tǒng)一票據(jù)池，與現(xiàn)金集中管理結(jié)合，形成完整的資金流管理體系，集團公司可以通過票據(jù)池中各所屬單位的票據(jù)信息，隨時掌握池中票據(jù)實時變動及未來承兌、承付情況，加強資金的可預(yù)測性，便于集團合理統(tǒng)籌資金池頭寸；同時集團可以利用整體優(yōu)勢，爭取較低的貼現(xiàn)率，降低資金成本。

（3）資金頭寸管理。根據(jù)客戶信用等級制定信用期，擴大資金收入；嚴(yán)格合同履行，實現(xiàn)資金收入及時足額回籠；加強應(yīng)收賬款管理，所屬企業(yè)建立健全資金支出授權(quán)審批制度，完善資金支出內(nèi)部控制措施，及時確認應(yīng)付款項，按照約定條件支付，禁止辦理未經(jīng)審批或?qū)徟煌晟频闹С觥?/p>

2．債務(wù)融資管理。司庫通過多元化的籌資渠道籌集企業(yè)發(fā)展所需的資金，發(fā)揮規(guī)模效益及內(nèi)部金融機構(gòu)的專業(yè)服務(wù)降低資金成本，積極使用票據(jù)、信用證等金融產(chǎn)品減少資金占用。借助金融企業(yè)以內(nèi)部信貸的方式為所屬企業(yè)提供資金，以金融服務(wù)方案形式為上下游客戶提供融資，強化集團對供應(yīng)商的控制和市場占有率的提高。

3．金融市場投資。司庫統(tǒng)籌資金，發(fā)揮金融專業(yè)團隊的優(yōu)勢，在保證流動性和安全性的前提下，加強集團公司層面的投資組合管理，實現(xiàn)金融資產(chǎn)的增值；在投資組合管理時，明確前、中、后臺分工，平衡收益和風(fēng)險，科學(xué)評價投資效果。此外，加強對套期保值金融衍生工具投資的監(jiān)控，計算套保有效性真正降低企業(yè)風(fēng)險。

4．司庫風(fēng)險管理。中國石油大司庫流動性風(fēng)險通過司庫指標(biāo)進行識別管理；操作風(fēng)險通過固化流程、權(quán)限管理、操作留痕進行控制；匯率風(fēng)險使用歷史模擬法計算在險價值；利率風(fēng)險利用重定價缺口模型和久期模型計算風(fēng)險敞口；信用風(fēng)險利用神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)信用評級模型計算客戶信用等級。另外通過設(shè)置敏感字段，防范企業(yè)違規(guī)支出；通過客戶賒銷限額管理，降低企業(yè)交易風(fēng)險；通過交易品種、交易對手限定，有效防范金融市場高風(fēng)險業(yè)務(wù)；通過對各投資主體投資限額設(shè)置，分散集團投資風(fēng)險。

5．司庫決策支持。

決策支持系統(tǒng)可以共享資金管理各業(yè)務(wù)系統(tǒng)及企業(yè)ERP等信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，挖掘信息中所蘊含的價值，輔助決策。決策支持通過建立一套包含基于多種分析模型的、適用的、有效的、具有企業(yè)自身特色的指標(biāo)體系，不僅能全方面、多角度提供決策層主動需要了解的和必須了解的信息，還可以使決策信息具有前瞻性、預(yù)警性和系統(tǒng)性，使集團公司管理層從總體上把握資金運作效果、籌資融資能力和投資能力，為集團擴大規(guī)模、調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和合理投資重大決策提供依據(jù)。

三、小結(jié)

從全世界看，資金集中管理的產(chǎn)生和發(fā)展是一個由小到大的歷程。國際大型石油企業(yè)集團經(jīng)歷多年的積累，在資金集中和風(fēng)險管理體系上的經(jīng)驗值得國內(nèi)石油公司借鑒。而國內(nèi)石油企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，資金管理理念也在不斷進步和完善，資金管理的手段和方式也更加趨于有效和合理。通過對國外石油企業(yè)集團資金集中管理實踐的分析，可以得出以下幾點結(jié)論：

（一）石油企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理需要一個安全的網(wǎng)絡(luò)體系。隨著信息化水平的高速發(fā)展，資金管理工作越來越依賴于信息系統(tǒng)實現(xiàn)，因此網(wǎng)絡(luò)的安全性和穩(wěn)定性直接關(guān)系到資金運作的安全，所以應(yīng)把網(wǎng)絡(luò)安全放在資金管理最為重要的位置。

（二）石油企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理需要配備完善的金融市場。只有在完善的金融市場環(huán)境下，才能實現(xiàn)石油企業(yè)集團總部根據(jù)綜合頭寸進行籌資和投資決策，才能有效地進行套期保值，真正發(fā)揮資金集中管理的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。

（三）國外石油企業(yè)集團實現(xiàn)資金集中管理的方式主要是設(shè)立區(qū)域性財務(wù)中心。通過對其實現(xiàn)資金集中管理的實踐分析，發(fā)現(xiàn)其通常是設(shè)立區(qū)域性財務(wù)中心，并且很少在全球范圍只設(shè)立一個財務(wù)中心。各成員企業(yè)通常只保留交易性資金余額，其余則劃轉(zhuǎn)到總部，由總部統(tǒng)一調(diào)配和使用。

（四）國內(nèi)外石油企業(yè)集團實施資金集中管理的價值可以概括為以下幾個方面：首先對于集團總部來說，將內(nèi)部各成員企業(yè)的資金相互調(diào)劑化零為整，解決內(nèi)部資金供需不平衡的問題，減少外部融資需求。對于內(nèi)部不能滿足的資金需求，則由總部統(tǒng)一籌資，這樣能夠減少資金沉淀，降低外部籌資額，提高集團資金周轉(zhuǎn)率，降低資金運營成本。同時總部能夠通過總部賬戶對各成員企業(yè)資金的收支進行實時監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)和防范可能發(fā)生的資金風(fēng)險。其次，對于成員企業(yè)來說，生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)占絕大多數(shù)，缺乏專業(yè)的財務(wù)金融人才，抵御金融風(fēng)險的能力較差，在資金轉(zhuǎn)移的同時也將匯率風(fēng)險等金融風(fēng)險轉(zhuǎn)移出去，減少了成員企業(yè)的后顧之憂，從而全心投入生產(chǎn)和運營。最后，由于總部和成員企業(yè)之間的資金劃轉(zhuǎn)都是通過銀行的資金劃轉(zhuǎn)系統(tǒng)進行，從而促進銀行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展，在保證效益的前提下降低風(fēng)險。