韓大華

摘? 要：建設工程項目管理的內容是通過項目策劃和控制，實現(xiàn)項目的費用目標、進度目標和質量目標。項目管理作為一門管理學科，涉足的范圍很廣，需要做好各項管理工作。而海外工程項目尤其需要注重風險管理，從某種程度上說，海外項目控制好了風險也就成功了一半。該文結合總承包管理知識和平時的工作體會，談談對于海外工程項目管理中的風險管理。

關鍵詞：項目管理? 風險? 索賠

中圖分類號：F062.4? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1672-3791（2019）04（a）-0097-02

Abstract： The content of engineering project management is to realize the targets of cost/schedule and quality through project planning and control. As a subject of project management， it covers a wide range and needs to do a good job in various management works. Overseas engineering projects， in particular， need to pay more attention to risk management. To some extent， the success of risk control is half of the overseas projects implementation. Combined with general contracting management knowledge and working experience， this paper discusses the risk management of overseas engineering project management.

Key Words： Project management; Risk; Claim indemnity

建設工程項目的全生命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段，而承包商的主要工作是在實施階段（包括設計、采購、施工、保修期）進行，通過對工程質量、進度、成本的控制和安全、合同、信息的管理以及相關的協(xié)調工作[1]，在滿足安全目標的前提下，在合同的約定工期范圍內向業(yè)主交付一個質量合格的工程的同時，承包商也通過有效的成本管理、風險管理和索賠管理，實現(xiàn)自身的合理的利潤目標。

1? 風險的類別

工程項目的建設過程中涉及到許多的未知因素，面臨的各類風險也很多，而且這些風險因素之間有著內在的聯(lián)系[2]，各種風險內部之間以及外界之間的相互影響使風險顯示出多重復雜性，由于風險失控所導致的損失也有增大的趨勢。項目風險不僅包括在整個工程項目實施過程中由于各種意外事故的發(fā)生而造成的人身傷亡和財產損失的風險，也包括了管理性和技術性問題所引起的經濟損失風險。

項目風險主要[1]包括：（1）環(huán)境風險。最常見的有社會風險、法律風險、經濟風險、政治風險以及自然條件等，在國際項目中，工程所在地政治環(huán)境的不確定，如社會動亂、發(fā)生罷工、禁運甚至戰(zhàn)爭等造成的工程中止;經濟環(huán)境發(fā)生變化，如通貨膨脹、匯率調整、工資和物價上漲等;合同所依據(jù)的法律發(fā)生變化，如頒布相關新法、稅率調整、外匯管理政策調等;自然環(huán)境發(fā)生變化，如海嘯、臺風、洪水、地震等，以及水文地質條件的變化;現(xiàn)場環(huán)境，例如場地問題、地質氣候條件、水電物資的供應問題等。（2）項目行為主體風險。如承包商項目管理團隊的風險，尤其是項目經理的能力風險，以及業(yè)主付款不能保證、不能履行合同責任的風險;分包商技術及管理能力不足，不能保證安全質量，無法按時交付等風險。（3）項目技術風險。如項目實施過程中遇到的技術問題，導致人材機費用增加等;現(xiàn)代工程要求高，需要新技術、新工藝、新設備，會面臨技術、施工、裝備、管理水平等不足的風險。（4）合同條款本身的風險。工程合同中一般都含有一些或明或暗的對承包商不利的條款內容[4]，合同條款風險管理和控制必須在充分理解的基礎上進行分析并確定應對措施。

風險產生的后果[4]有：（1）質量風險，導致不能通過驗收，工程不能交付;（2）工期風險，造成工期延長;（3）費用風險，造成項目成本上升;（4）法律責任風險。

2? 風險的管理

在海外項目中，有的項目由于合同責任界限不清，業(yè)主和承包商買賣雙方的工作界面不清晰，導致后續(xù)執(zhí)行過程中經常發(fā)生扯皮現(xiàn)象。而且我們經常遇到對項目管理程序不太熟悉、效率低、誠信度不高的業(yè)主，或者要求極端嚴格的項目管理公司，使承包商一直處在各類風險中。對此需對合同進行仔細分析，商務團隊要對合同中存在的，無法在前期談判階段化解的合同條款風險進行交底，讓項目執(zhí)行團隊在后續(xù)工作中有的放矢，盡量規(guī)避此類風險的發(fā)生，同時大幅提高自身的風控水平，采取措施預防、減少、分散和轉移風險對項目執(zhí)行而言是十分重要的。海外項目還有勞工限制所導致的風險，有的國家對勞工進行數(shù)量限制以保護該國勞動者就業(yè)，然而該國勞工在效率和能力上不能滿足項目實施需要，所以也會造成項目的進度和成本失控。對此需要在準確了解當?shù)叵嚓P法律和規(guī)定的前提下，提前制定務實的人員派遣和當?shù)卣衅赣媱潱詽M足項目所需的人力資源要求。

筆者曾參與的一個海外項目，具有典型的風險分布，首先海外總承包合同的獲取是前期商務團隊協(xié)力合作，在眾多家投標單位中充分競爭后才得到的，因此在合同條款方面很難做到真正的公平合理，尤其對一些不可預見的隱形風險，一般業(yè)主會用其格式合同，即使對其進行偏離與修改形成專用條款，畢竟也是部分修改，因此在后期執(zhí)行中難免會發(fā)生一些合同事件觸發(fā)相應的風險條款并形成對業(yè)主有利的局面。這一方面需要項目團隊的豐富經驗在前期進行辨識并找機會與業(yè)主協(xié)商修改或調整，從源頭上消除或者減少這類風險;另一方面在合同已經簽署無法再行商談的情況下，在后期執(zhí)行過程中牢牢樹立風險規(guī)避意識，尤其在一些關鍵節(jié)點，因為業(yè)主的不作為影響到計劃進度時通過正式溝通方式及時向業(yè)主通報、催促，為將來的索賠和反索賠提供原始記錄證據(jù)。在中間設備制造發(fā)運期間，對業(yè)主的合理要求全力支持，而對不合理的要求要以合同約定為依據(jù)，有禮有節(jié)地進行婉拒。海外項目的設備交付條件盡可能選用FOB，除非在所在地有過項目經驗，對相關情況比較了解，否則越過船舷后到項目現(xiàn)場一路上的運輸、損壞和不確定風險一般是增加的合同款所不包括的。對于業(yè)主的變更要求，如果確實對工期與費用造成了影響的，務必在事件發(fā)生的第一時間進行證據(jù)文件整理與提交。那種不管是否有合同依據(jù)，唯業(yè)主要求為上的做法是不可取的，一方面，對項目效益控制不利，另一方面，也破壞了總體的中國承包商的形象。前期商務是有所妥協(xié)的，后期執(zhí)行是要求平等相處的，這才是一個合理的項目執(zhí)行態(tài)度，也能夠得到明事理的業(yè)主的認可與尊重。

有的風險是可以通過事前采取措施進行預防以避免發(fā)生的，可稱之為事前風險控制[2];而有的風險是無法事前預防其發(fā)生的，稱為過程風險控制或事后風險控制。而事后風險控制基本上就是采用索賠與反索賠的方法尋求損失補償。就需要在項目實施全過程中預測、尋找及發(fā)現(xiàn)索賠機會。

項目風險一直存在的，從某種角度上說，能夠在事前清晰識別的風險就不是真正意義的風險，往往是在工作過程中逐步認識到的、產生出來的才是真正的風險。要提高項目參與者的主觀能動性，充分調動各方的積極性，合理分配風險、預防風險才能提高項目的效益。風險承擔者應同時享有成功預防和控制風險所獲得的收益，這樣才能讓參與者勇于承擔風險責任;這樣參與者才能理性地承擔風險。

3? 結語

海外項目存在各種風險，可謂風險與機會并存，要想在海外工程市場上立足，首先必須建立起完善的風險管理體系并強化工程風險的管理，控制好風險，這樣才能提高整體對外工程總承包的水平和效益。

參考文獻

[1] 盧有杰.項目風險管理[M].北京：清華大學出版社，1998.

[2] 張仕廉，董勇，藩承仕.建筑安全管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005.

[3] 丁士昭.建設工程項目管理[M].北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007.

[4] 許謹良，周江雄.風險管理[M].北京：中國金融出版社，1998.