高山

雖然在不同國(guó)家間或同一國(guó)家的不同企業(yè)間，企業(yè)管理模式均存在著不同，但企業(yè)管理要不斷適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化而不斷變化卻是一定的。

2018年8月7日，首屆“中國(guó)管理模式50人+論壇暨第十一屆中國(guó)管理模式杰出獎(jiǎng)”頒獎(jiǎng)典禮在深圳舉行，從80家企業(yè)選出的9家企業(yè)獲得中國(guó)管理模式創(chuàng)新獎(jiǎng)和杰出獎(jiǎng)。在典禮之后的媒體見(jiàn)面會(huì)上，當(dāng)被提問(wèn)“未來(lái)如何才能贏得世界尊重收獲更多自信”時(shí)，北京大學(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授陳春花回答：中國(guó)企業(yè)一定會(huì)貢獻(xiàn)領(lǐng)先世界的管理模式、管理工具或管理方法，但從目前來(lái)看，還需先走好四步。

隨著經(jīng)濟(jì)和科技的不斷發(fā)展，管理理論也隨著時(shí)代的發(fā)展經(jīng)歷著不斷的演進(jìn)。科學(xué)的管理模式可以促進(jìn)企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，也因此受到越來(lái)越多人關(guān)注。

管理理論因時(shí)代而變

企業(yè)管理模式是指在較長(zhǎng)的實(shí)踐過(guò)程中，企業(yè)逐步形成并在一定時(shí)期內(nèi)基本固定下來(lái)的一系列管理制度、規(guī)章、程序、結(jié)構(gòu)和方法。

管理理論的發(fā)展是和生產(chǎn)力的發(fā)展以及生產(chǎn)組織方式的變化緊密相連的，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)及企業(yè)自身的發(fā)展，企業(yè)的管理模式也不斷調(diào)整和改變。

18世紀(jì)到19世紀(jì)的工業(yè)革命使以機(jī)器為主的現(xiàn)代意義上的工廠成為現(xiàn)實(shí)，工廠以及公司的管理越來(lái)越突出，管理方面的問(wèn)題越來(lái)越多地被涉及，管理學(xué)開(kāi)始逐步形成。這個(gè)時(shí)期的代表人物有亞當(dāng)·斯密、大衛(wèi)·李嘉圖等。

從20世紀(jì)初期到30年代，企業(yè)的管理模式主要以泰羅和法約爾為代表。泰羅重點(diǎn)研究在工廠管理中如何提高效率，提出了科學(xué)管理理論，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，而科學(xué)管理的關(guān)鍵在于變?cè)瓉?lái)的經(jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。為此，泰羅提出了任務(wù)管理法和配備“第一流”的工人。法約爾提出了14項(xiàng)管理原則，其中包括職能劃分和管理教育，對(duì)后期的管理模式產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

20世紀(jì)30年代到80年代，隨著心理學(xué)、社會(huì)學(xué)和人類(lèi)學(xué)的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)學(xué)家紛紛對(duì)企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行了新的研究。在研究過(guò)程中，美國(guó)哈佛大學(xué)教授梅奧通過(guò)實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，新型的領(lǐng)導(dǎo)者的能力在于提高工人的滿(mǎn)足程度。領(lǐng)導(dǎo)者要善于傾聽(tīng)和溝通企業(yè)員工的意見(jiàn)，在正式組織的經(jīng)濟(jì)要求和非正式組織的社會(huì)要求之間保持平衡。他通過(guò)研究個(gè)體行為、團(tuán)體行為和組織行為，奠定了行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)。除梅奧之外，還有赫茨伯格和麥格雷戈等代表性人物，他們普遍認(rèn)為：管理過(guò)程包括決策制定、創(chuàng)新和執(zhí)行過(guò)程。其中，創(chuàng)新和執(zhí)行過(guò)程帶有感情色彩，難以利用數(shù)字化管理模式進(jìn)行管理，需要企業(yè)利用文化、信譽(yù)和價(jià)值觀等因素來(lái)提高企業(yè)的凝聚力，進(jìn)而完善企業(yè)的管理模式。

到了20世紀(jì)80年代末期，企業(yè)管理模式處于改革階段，要求企業(yè)在管理制度、流程、組織和文化等方面進(jìn)行改革。邁克爾·哈默和詹姆斯·錢(qián)皮提出公司再造理論。所謂“企業(yè)再造”，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是以工作流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、管理及運(yùn)作方式，在新的企業(yè)運(yùn)行空間條件下，改造原來(lái)的工作流程，以使企業(yè)更適應(yīng)未來(lái)的生存發(fā)展空間。它以一種再生的思想重新審視企業(yè)，并對(duì)傳統(tǒng)的管理學(xué)賴(lài)以存在的基礎(chǔ)——分工理論提出了質(zhì)疑，是管理學(xué)發(fā)展史中的一次巨大變革。

1990年，彼得·圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的理論。學(xué)習(xí)型組織是指通過(guò)培養(yǎng)彌漫于整個(gè)組織的學(xué)習(xí)氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來(lái)的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。這正是知識(shí)型組織的理想狀態(tài)，是知識(shí)型組織的實(shí)踐目標(biāo)，這種組織具有持續(xù)學(xué)習(xí)的能力，具有高于個(gè)人績(jī)效總和的綜合績(jī)效的效應(yīng)。學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)，是為了應(yīng)對(duì)急劇變化的時(shí)代和民主化浪潮的一種組織變革。美國(guó)的杜邦、英特爾、聯(lián)邦快遞等企業(yè)，紛紛建立學(xué)習(xí)型組織。

管理是一門(mén)學(xué)問(wèn)，也是一門(mén)藝術(shù)。世界上沒(méi)有完全相同的管理者，也不可能有完全相同的管理模式，正所謂“水無(wú)常形，兵無(wú)定式”。雖然在不同國(guó)家間或同一國(guó)家的不同企業(yè)間，企業(yè)管理模式均存在著不同，但企業(yè)管理要不斷適應(yīng)內(nèi)部和外部環(huán)境變化而不斷變化卻是一定的。每一個(gè)企業(yè)家都面臨著一個(gè)不可回避的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，即如何使企業(yè)的內(nèi)部條件適應(yīng)外部環(huán)境，并達(dá)到最優(yōu)境界。

變革能為企業(yè)帶來(lái)什么

隨著當(dāng)前社會(huì)的快速發(fā)展，我們能夠發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)更加自由，但是在這種大環(huán)境下，也使得相關(guān)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。在這種環(huán)境下，需要更好地獲取競(jìng)爭(zhēng)力，有效減少生產(chǎn)管理成本，因此就應(yīng)該革新管理理念。

而在尋求改變的過(guò)程中，有些企業(yè)會(huì)因此取得成功獲得巨大的發(fā)展，有些則可能會(huì)面臨改革失敗帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

2017年，通用電氣（GE）董事長(zhǎng)兼CEO杰夫·伊梅爾特宣布退休。1981年到2017年，通用電氣一共經(jīng)歷了兩任CEO，一任是韋爾奇，一任是伊梅爾特。被譽(yù)為“全球第一CEO”的杰克·韋爾奇離任時(shí)曾謙卑地表示：“未來(lái)20年通用電氣的發(fā)展才能定義我的成功?！比欢谄溆H自挑選的繼任者伊梅爾特執(zhí)掌GE的16年中，公司股價(jià)已累計(jì)下跌30%。而這樣的結(jié)果，來(lái)自于兩任CEO對(duì)于轉(zhuǎn)型所采取的不同策略。1981年，韋爾奇上臺(tái)以后，做了一個(gè)很重要的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)型。從入主GE起，在20年間，韋爾奇將一個(gè)彌漫著官僚主義氣息的公司，打造成一個(gè)充滿(mǎn)朝氣，富有生機(jī)的企業(yè)巨頭。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由他上任時(shí)的130億美元上升到了4800億美元，也從全美上市公司盈利能力排名第十位發(fā)展到位列全球第一，成為世界第二的世界級(jí)大公司。然而，韋爾奇的繼任者卻并沒(méi)有將這樣的輝煌延續(xù)下去。2001年，伊梅爾特接任韋爾奇，為了利潤(rùn)，他出售了大量業(yè)務(wù)，再聚焦于核心業(yè)務(wù)，削減成本，犧牲了成長(zhǎng)動(dòng)力，GE規(guī)模大幅縮水?！陡２妓埂穼?zhuān)欄作者亞當(dāng)·哈唐表示：“韋爾奇治下龐雜的GE遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了伊梅爾特的管理能力。他賣(mài)了家電業(yè)務(wù)，換得33億美元，卻用這筆錢(qián)回購(gòu)GE的股票，試圖拉升GE的股價(jià)。這算不上善用資源，甚至是濫用資源?！眮啴?dāng)·哈唐認(rèn)為，伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣完全錯(cuò)過(guò)了打入物聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。他這樣評(píng)價(jià)伊梅爾特的戰(zhàn)略思維：“在任期間的顯著特點(diǎn)就是完全缺少遠(yuǎn)見(jiàn)。他率領(lǐng)下的通用電氣非但沒(méi)有高瞻遠(yuǎn)矚，提前為市場(chǎng)轉(zhuǎn)變做好準(zhǔn)備，反而被市場(chǎng)的變化帶著走，而且往往走向更糟的境地?！?/p>

與之形成鮮明對(duì)比的是，因?yàn)閱滩妓顾鞒龅母母?，讓蘋(píng)果公司一度走上了輝煌之路。1976年，喬布斯和朋友成立蘋(píng)果電腦公司;1985年，在蘋(píng)果高層權(quán)力斗爭(zhēng)中，喬布斯離開(kāi)蘋(píng)果并成立了NeXT公司。1996年蘋(píng)果公司經(jīng)營(yíng)陷入困局，其市場(chǎng)份額也由鼎盛的16%跌到4%。與之相對(duì)應(yīng)的是喬布斯的公司由于《玩具總動(dòng)員》而名聲大振，個(gè)人身價(jià)達(dá)到10億美元。1997年喬布斯回到蘋(píng)果公司接任行政總裁。回歸后的喬布斯大刀闊斧改革，停止了不合理的研發(fā)和生產(chǎn)，結(jié)束了微軟和蘋(píng)果多年的專(zhuān)利紛爭(zhēng)，并開(kāi)始研發(fā)新產(chǎn)品iMac和OS X操作系統(tǒng)。不僅如此，喬布斯創(chuàng)建了新的商業(yè)模式，通過(guò)iPod和iTunes結(jié)合，iPhone和APP Stores結(jié)合，打造了硬件加內(nèi)容的平臺(tái)商業(yè)模式，帶領(lǐng)蘋(píng)果第二次達(dá)到巔峰。

在國(guó)內(nèi)，海爾的人單合一模式也讓企業(yè)發(fā)展得更快。人單合一模式是海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼?005年正式提出的概念?！叭恕笔侵竼T工和用戶(hù)，“單”不是狹義的訂單，而是指用戶(hù)價(jià)值。2005年，在張瑞敏的帶動(dòng)下，海爾正式啟動(dòng)人單合一模式實(shí)踐。在這種管理模式下，海爾實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”的巨大轉(zhuǎn)變。整個(gè)集團(tuán)從一個(gè)家電企業(yè)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)客孵化平臺(tái)，中間管理層全部去掉。傳統(tǒng)組織是一個(gè)正三角的組織，最下面是員工，上面是領(lǐng)導(dǎo)。上級(jí)對(duì)下級(jí)下達(dá)命令，下級(jí)服從上級(jí)。海爾在推進(jìn)人單合一模式過(guò)程中，把組織扁平化了，變成動(dòng)態(tài)的網(wǎng)狀組織，涌現(xiàn)出一個(gè)個(gè)自主創(chuàng)業(yè)的小微團(tuán)隊(duì)。所有員工組成一個(gè)個(gè)創(chuàng)業(yè)小微，發(fā)揮“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢(shì)，與個(gè)性化用戶(hù)需求快速對(duì)接，誰(shuí)能滿(mǎn)足用戶(hù)需求、創(chuàng)造更大價(jià)值，誰(shuí)就受益更多，不能創(chuàng)造價(jià)值的人必須離開(kāi)。海爾通過(guò)模式創(chuàng)新不斷豐富互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源管理新內(nèi)涵。對(duì)此，張瑞敏表示：“國(guó)外的傳統(tǒng)管理已經(jīng)有上百年了，我們以互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)造的模式顛覆了傳統(tǒng)模式?，F(xiàn)在國(guó)外也在用‘人單合一的管理模式。我們中國(guó)企業(yè)在管理上從原來(lái)的學(xué)習(xí)模仿變?yōu)橐I(lǐng)世界的管理潮流。”

無(wú)論企業(yè)的變革結(jié)果是成功還是失敗，我們都應(yīng)該明白，變革是一個(gè)永恒的主題，不管是潛移默化的社會(huì)演變，還是轟轟烈烈的企業(yè)戰(zhàn)略變革。就像美國(guó)管理學(xué)家丹尼爾·雷恩所說(shuō)：“今天不同于昨天，而明天又將不同于今天，但今天是我們?nèi)窟^(guò)去的一種協(xié)力的結(jié)果，明天也將是這樣?！背晒Φ淖兏锖褪〉淖兏锿瑯佣际瞧髽I(yè)所作出的探索和嘗試，只有敢于改變，并在不斷地發(fā)展中完善，改進(jìn)企業(yè)管理模式，才能讓企業(yè)更好地發(fā)展。

正如香港創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新研究院聯(lián)合創(chuàng)始人、院長(zhǎng)曹仰鋒在面對(duì)不確定性的環(huán)境，企業(yè)該如何尋找轉(zhuǎn)型和變革的策略和模式這個(gè)問(wèn)題時(shí)，他的回答是：轉(zhuǎn)型不是目的，轉(zhuǎn)型是一個(gè)常態(tài)。未來(lái)我們希望能夠把這些優(yōu)秀企業(yè)的模式給共性化，從而找出一些共性的要素，從個(gè)性到規(guī)律，相信這個(gè)規(guī)律將更具有普適意義。