嚴(yán)俊峨

摘要：在經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的今天，集團(tuán)公司在對(duì)外投資發(fā)展中面臨著巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，但當(dāng)前這樣開(kāi)放的經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境，對(duì)集團(tuán)公司的對(duì)外發(fā)展而言卻也是良好的機(jī)遇，如能通過(guò)對(duì)外投資實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的快速穩(wěn)定發(fā)展，則集團(tuán)公司將收獲更好的外部發(fā)展前景。本文通過(guò)分析集團(tuán)公司對(duì)外投資內(nèi)部控制的內(nèi)容、特點(diǎn)、原則等方面內(nèi)容，探究了當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)外投資現(xiàn)狀中的問(wèn)題，并針對(duì)不足提出解決對(duì)策。希望本文的探討能為提升集團(tuán)公司對(duì)外投資能力，塑造集團(tuán)公司更好的內(nèi)部控制能力提供一些有效幫助。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)公司;對(duì)外投資;內(nèi)部控制制度;方法對(duì)策

在我國(guó)當(dāng)前社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，各類企業(yè)在對(duì)外投資方面的努力，為促進(jìn)出口創(chuàng)匯、提升就業(yè)率和繁榮市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)都發(fā)揮了重要作用。企業(yè)對(duì)外投資已經(jīng)成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中的重要組成部分。而在眾多對(duì)外投資企業(yè)中集團(tuán)公司由于其投資規(guī)模較大、有一定的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)、發(fā)展?jié)摿^為廣泛，具有更深的經(jīng)濟(jì)影響力。在集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資活動(dòng)中，若想減少盲目投資、管理混亂等問(wèn)題帶來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)更穩(wěn)定、健康、長(zhǎng)久的對(duì)外投資發(fā)展，就需要在集團(tuán)公司對(duì)外投資的內(nèi)部控制方面進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。集團(tuán)公司的內(nèi)部控制具有其自身特點(diǎn)和原則，需要重視其中的控制規(guī)律，才能實(shí)現(xiàn)對(duì)外投資的有效推進(jìn)。

一、集團(tuán)公司內(nèi)部控制概述

（一）集團(tuán)公司的特點(diǎn)

與單體企業(yè)相比，集團(tuán)公司的特點(diǎn)主要表現(xiàn)在集團(tuán)公司具有更多的管理層次、多法人、利益主體較多的現(xiàn)實(shí)情況。且集團(tuán)公司與一般類型的公司不同，還體現(xiàn)其發(fā)展規(guī)模和管理層級(jí)的不同，在管理模式上具有其自身特點(diǎn)。一般集團(tuán)公司主要采取三種管理模式進(jìn)行內(nèi)部管理。第一種為集權(quán)模式。這種模式將企業(yè)決策權(quán)集中控制在集團(tuán)總部，集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理和經(jīng)營(yíng)決策均由集團(tuán)總部決策，其他分部及子公司需嚴(yán)格執(zhí)行，這樣管理方式下的集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)管理上風(fēng)險(xiǎn)性較低，但是卻具有缺乏靈活性的特點(diǎn)，容易難以適應(yīng)快速的市場(chǎng)環(huán)境變化[1]。第二種為分權(quán)模式，這種模式按照決策和管理內(nèi)容的重要性不同對(duì)集團(tuán)各部分及成員進(jìn)行工作權(quán)責(zé)劃分，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性和方向性問(wèn)題的管理和決策。這樣管理的集團(tuán)公司在市場(chǎng)靈活性和反應(yīng)速度上較快，但是如果內(nèi)部控制能力不足，容易存在管理執(zhí)行不到位、管理失衡進(jìn)而引發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。第三種是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合模式。這種模式的特點(diǎn)是既能從整體把握集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展方向，又能一定程度上保持集團(tuán)公司的市場(chǎng)適應(yīng)性和靈活調(diào)整。在集團(tuán)公司的內(nèi)部控制中，需要把握集團(tuán)公司在管理模式復(fù)雜、集團(tuán)規(guī)模龐大、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)涉及資金量巨大方面的特點(diǎn)，才能更好實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理。

（二）集團(tuán)公司內(nèi)部控制內(nèi)容

內(nèi)部控制作為企業(yè)內(nèi)部管理層及高層為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的安全穩(wěn)定性，以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效率和效益所設(shè)置的管理方案，其所包含的內(nèi)容比較廣泛。集團(tuán)公司的內(nèi)部控制內(nèi)容主要包括內(nèi)部財(cái)務(wù)控制、人事管理控制、企業(yè)對(duì)內(nèi)對(duì)外投資決策控制等相關(guān)內(nèi)容。集團(tuán)公司內(nèi)部控制使集團(tuán)的內(nèi)部管理形成相互制約、相互聯(lián)系和監(jiān)督的良好經(jīng)營(yíng)氛圍[2]。

（三）內(nèi)部控制對(duì)集團(tuán)公司的重要意義

良好的內(nèi)部控制制度一方面可以減少集團(tuán)公司各分公司和內(nèi)部交流溝通中的問(wèn)題，減少因?yàn)闇贤芏l(fā)的內(nèi)耗。另外一方面也能夠減少集團(tuán)企業(yè)在對(duì)內(nèi)對(duì)外投資中面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，防止盲目投資、資金挪用、徇私舞弊、成本浪費(fèi)等情況出現(xiàn)。所以集團(tuán)公司想獲得更大發(fā)展?jié)摿?，調(diào)整內(nèi)部控制制度是必由之路。

二、集團(tuán)公司對(duì)外投資內(nèi)部控制原則

（一）成本效益原則

集團(tuán)公司在實(shí)施對(duì)外投資的內(nèi)部控制上，要將成本效益原則放在首位，將是否能促進(jìn)企業(yè)在對(duì)外投資中更安全、穩(wěn)定的獲得最大經(jīng)濟(jì)效益作為判斷和改革內(nèi)部控制規(guī)章制度的原則。

（二）相互牽制原則

另外，在集團(tuán)公司對(duì)外投資的內(nèi)部控制中，應(yīng)該注意善用各分公司和集團(tuán)內(nèi)部不同部門的互相牽制性，形成集團(tuán)內(nèi)部不同部分的互相監(jiān)督、互相關(guān)聯(lián)、互相促進(jìn)，堅(jiān)持用互相牽制原則構(gòu)建集團(tuán)公司內(nèi)部穩(wěn)定和諧的發(fā)展趨勢(shì)[3]。

（三）整體結(jié)構(gòu)原則

集團(tuán)公司對(duì)外投資中還需要把握整體結(jié)構(gòu)原則，重視對(duì)外投資在集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展中的作用，并注意對(duì)外投資對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)部門及管理部分之間的影響。避免因?yàn)檠矍巴顿Y利益而忽視整體結(jié)構(gòu)，造成投資發(fā)展失衡的問(wèn)題。

三、集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資內(nèi)部控制制度現(xiàn)狀

（一）對(duì)外投資中對(duì)內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)不足

在對(duì)外投資中缺乏科學(xué)系統(tǒng)的內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)，是當(dāng)前集團(tuán)公司對(duì)外投資中面臨的主要問(wèn)題之一。部分集團(tuán)公司在對(duì)外投資的內(nèi)部控制管理還僅停留在制度層面，認(rèn)為內(nèi)部控制就是對(duì)公司管理機(jī)制、人員建設(shè)方面的調(diào)整，而忽視了對(duì)外投資中內(nèi)部控制的整體結(jié)構(gòu)原則，在投資可行性分析、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范、預(yù)算成本控制、融資方案評(píng)估等方面的管理控制存在不足，只有遇到問(wèn)題才想解決方案，缺乏科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膶?duì)外投資決策流程[4]。另外，一些集團(tuán)公司也錯(cuò)誤的應(yīng)用了管理模式，在對(duì)外投資的管理中仍然應(yīng)用集權(quán)管理模式進(jìn)行管理。這就造成對(duì)外投資管理市場(chǎng)適應(yīng)性較差。提升集團(tuán)管理層內(nèi)部控制認(rèn)識(shí)，制定更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y決策流程并敦促使之嚴(yán)格執(zhí)行是當(dāng)前解決集團(tuán)公司對(duì)外投資問(wèn)題的關(guān)鍵。

（二）缺乏完善的對(duì)外投資內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)

集團(tuán)公司對(duì)外投資在內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)上也存在缺失。部分集團(tuán)公司并未形成系統(tǒng)科學(xué)的對(duì)外投資內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，在投資前的調(diào)查準(zhǔn)備、投資可行性評(píng)估討論、投資設(shè)計(jì)中的成本預(yù)算等方面均存在缺失[5]。另外一些集團(tuán)公司并未結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求和實(shí)際經(jīng)驗(yàn)情況制定有效的、合適的內(nèi)部控制管理制度，而是生搬硬套其他企業(yè)對(duì)外投資的成功模式，缺乏個(gè)性化調(diào)整創(chuàng)新，這就導(dǎo)致在對(duì)外投資中，內(nèi)部管理與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)難以呼應(yīng)，無(wú)法提升集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資的內(nèi)部控制管理能力。

（三）對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理水平有待提升

在對(duì)外投資上風(fēng)險(xiǎn)管理能力不足，也是當(dāng)前集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資內(nèi)部控制制度上比較主要的問(wèn)題。部分集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施對(duì)外投資方案決策前沒(méi)能根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部預(yù)算控制系統(tǒng)的有利配合進(jìn)行投資可行性的分析評(píng)估。在對(duì)外投資管理上也缺乏能夠支持投資交易的完善方案，這導(dǎo)致對(duì)外投資項(xiàng)目及產(chǎn)業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y中應(yīng)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的解決能力不足，對(duì)集團(tuán)整體的健康穩(wěn)定發(fā)展造成了很大的資金上的壓力，也給集團(tuán)業(yè)務(wù)上的合理調(diào)整造成了一定困難，甚至對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)造成了影響。另外，在對(duì)外投資風(fēng)險(xiǎn)管理方面，集團(tuán)公司在法律和財(cái)務(wù)方面的管理能力精細(xì)化程度不足，在對(duì)外投資合同條款的梳理及投資實(shí)施后的財(cái)務(wù)監(jiān)管執(zhí)行方面仍有很大的提升空間。由于前期對(duì)項(xiàng)目投資、并購(gòu)合同內(nèi)容缺乏深入分析解讀和對(duì)外投資實(shí)施后財(cái)務(wù)管理精細(xì)化及管理監(jiān)督不到位引發(fā)的投資風(fēng)險(xiǎn)，給集團(tuán)公司的穩(wěn)定發(fā)展帶來(lái)了較大壓力。

（四）對(duì)外投資的內(nèi)部監(jiān)督執(zhí)行力不足

擁有獨(dú)立的法人主體資格，讓集團(tuán)企業(yè)各股東成員在進(jìn)行對(duì)外投資時(shí)更多考慮自身利益，而非從集團(tuán)利益及投資利益最大化角度出發(fā)。所以在對(duì)外投資實(shí)施后，集團(tuán)公司內(nèi)部的戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)同性略有不足，導(dǎo)致對(duì)外投資中內(nèi)部控制上執(zhí)行力較弱，在內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制不完善的情況下，會(huì)出現(xiàn)子公司推諉責(zé)任而降低對(duì)外投資的內(nèi)部控制執(zhí)行力問(wèn)題。另外，也存在對(duì)外投資項(xiàng)目并購(gòu)后，新并購(gòu)項(xiàng)目與原集團(tuán)公司企業(yè)文化、工作管理方式不同而產(chǎn)生的企業(yè)文化兼容性不足的問(wèn)題，這導(dǎo)致對(duì)外投資項(xiàng)目的日常工作推進(jìn)效率較低。所以，通過(guò)提升內(nèi)部控制執(zhí)行力和監(jiān)管能力，在提升企業(yè)文化兼容性基礎(chǔ)上提升內(nèi)部控制效率，是集團(tuán)公司需要盡快解決的對(duì)外投資內(nèi)控制度上存在的問(wèn)題。

（五）專業(yè)對(duì)外投資人才儲(chǔ)備需加強(qiáng)

集團(tuán)公司對(duì)外投資需要對(duì)原有業(yè)務(wù)內(nèi)容、財(cái)務(wù)管理、融資方案等方面的內(nèi)容都進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)整，還需要建立更加完善的信息化內(nèi)部管理平臺(tái)，以支持集團(tuán)公司對(duì)外投資后的經(jīng)營(yíng)管理，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)并購(gòu)?fù)顿Y后集團(tuán)各部分的高效溝通與交流，促進(jìn)內(nèi)部控制的公開(kāi)、透明化。這就需要更多法律、財(cái)務(wù)、融資投資和計(jì)算機(jī)管理方面的人才來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。但是部分集團(tuán)公司在企業(yè)內(nèi)部人才的繼續(xù)教育培訓(xùn)和高新技術(shù)人才的引進(jìn)上存在缺失。沒(méi)有針對(duì)對(duì)外投資項(xiàng)目有意識(shí)的培養(yǎng)和引進(jìn)人才。對(duì)集團(tuán)公司原有人員和并購(gòu)?fù)顿Y項(xiàng)目中既有工作人員的崗位教育與培訓(xùn)存在缺失，這就導(dǎo)致人員工作能力與集團(tuán)發(fā)展需求不匹配，對(duì)外投資、產(chǎn)業(yè)并購(gòu)融合性較差[6]。強(qiáng)化專業(yè)人才培養(yǎng)儲(chǔ)備能力是集團(tuán)公司應(yīng)該重視的問(wèn)題。

四、集團(tuán)企業(yè)對(duì)外投資內(nèi)部控制對(duì)策研究

（一）加強(qiáng)集團(tuán)管理層的內(nèi)部控制意識(shí)

培養(yǎng)更科學(xué)的內(nèi)部控制意識(shí)是集團(tuán)公司對(duì)外投資水平改善的關(guān)鍵。這首先要從集團(tuán)公司管理層對(duì)集團(tuán)管理模式的正確理解上入手。集權(quán)式、分權(quán)式和統(tǒng)分式的集團(tuán)管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，需要靈活運(yùn)用。集團(tuán)公司可以根據(jù)對(duì)外投資項(xiàng)目規(guī)模、集團(tuán)內(nèi)部信息化管理水平、集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行結(jié)合使用，提升內(nèi)部控制的應(yīng)變能力。其次，集團(tuán)管理層在內(nèi)部控制實(shí)施中應(yīng)該注意要避免“一言堂”現(xiàn)象導(dǎo)致的對(duì)外投資片面性。對(duì)外投資是涉及集團(tuán)公司各個(gè)部分利益的，集團(tuán)管理層要在內(nèi)部控制中強(qiáng)化各利益體之間的互相制衡與互相協(xié)作關(guān)系。以集團(tuán)各部分利益為前提、以法律法規(guī)及集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需求為目標(biāo)制定更規(guī)范的對(duì)外投資決策流程。對(duì)外投資決策流程中需要包含專業(yè)人員或委托專業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目投資方式、投資收益、投資風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面評(píng)估。在這樣全局觀思維下進(jìn)行內(nèi)部控制，才能促進(jìn)集團(tuán)公司對(duì)外投資項(xiàng)目的安全推進(jìn)。

（二）構(gòu)建完善的對(duì)外投資內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)

由于集團(tuán)公司的管理結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜、涉及到的管理人員和項(xiàng)目部門也比較多，在完善對(duì)外投資內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該注意針對(duì)不同管理要素實(shí)施與之相配套的管理組織構(gòu)架。在保證集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制及合理運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上，針對(duì)投后管理工作的范圍和專業(yè)性需求，并結(jié)合集團(tuán)企業(yè)自身情況，以促進(jìn)投資有效性和對(duì)外投資項(xiàng)目與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)調(diào)性為目標(biāo)，進(jìn)行內(nèi)部控制管理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。強(qiáng)化層次、部門、職能、職權(quán)方面的規(guī)劃，是構(gòu)建完善內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵[7]。

第一，為避免層級(jí)多、縱向管理鏈條長(zhǎng)引發(fā)的管理效率低下和管理風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施對(duì)外投資的內(nèi)部管理中應(yīng)該注意利用扁平化管理，控制組織層級(jí)在三層以內(nèi)。第二，為避免不同部門之間在對(duì)外投資溝通上內(nèi)耗過(guò)大，在集團(tuán)企業(yè)部門結(jié)構(gòu)上，應(yīng)該注意根據(jù)自身項(xiàng)目發(fā)展需求和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行大部門制的結(jié)構(gòu)管理。第三，權(quán)責(zé)分明是提升集團(tuán)公司對(duì)外投資內(nèi)部控制的關(guān)鍵。在職能結(jié)構(gòu)構(gòu)建方面，應(yīng)該對(duì)集團(tuán)公司董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層級(jí)的權(quán)責(zé)范圍和職能進(jìn)行明確劃分。第四，由于對(duì)外投資中的組織活動(dòng)會(huì)涉及到跨法人問(wèn)題，所以對(duì)外投資項(xiàng)目運(yùn)行中需要集團(tuán)各子公司的授權(quán)，需要賦予對(duì)外投資項(xiàng)目整體一定的經(jīng)濟(jì)管理權(quán)限，在提升集團(tuán)各部分在投資過(guò)程中的戰(zhàn)略協(xié)同性的基礎(chǔ)上，能夠讓對(duì)外投資項(xiàng)目根據(jù)自身發(fā)展需求進(jìn)行一定程度的靈活運(yùn)作。

（三）構(gòu)建投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防范機(jī)制

集團(tuán)公司想建立更加完善的投資風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及防范機(jī)制，需要從投資前期策劃準(zhǔn)備的全面性、投資后的管理工作規(guī)范及專業(yè)性角度進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)防范的實(shí)施。在投資前期需要從技術(shù)角度、經(jīng)濟(jì)角度、投資項(xiàng)目與集團(tuán)原有業(yè)務(wù)的融合性、與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的協(xié)同性、對(duì)外投資項(xiàng)目的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿Φ榷喾矫孢M(jìn)行調(diào)查分析，減少潛在風(fēng)險(xiǎn)。在投資后的管理工作中，可以通過(guò)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)和實(shí)施內(nèi)部控制報(bào)告制度兩種方式構(gòu)建更好的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)變措施。集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門應(yīng)負(fù)責(zé)定期實(shí)施對(duì)外投資全過(guò)程的財(cái)務(wù)審計(jì)、管理審計(jì)和經(jīng)營(yíng)審計(jì)。審計(jì)的標(biāo)準(zhǔn)一方面需要依據(jù)《審計(jì)法》、《審計(jì)署關(guān)于內(nèi)部審計(jì)的規(guī)定》進(jìn)行合理設(shè)計(jì)，另外也需要根據(jù)投資并購(gòu)和對(duì)外投資業(yè)務(wù)的實(shí)際情況，以合法性、真實(shí)性、有效性、符合集團(tuán)利益目標(biāo)性為原則對(duì)投資融資方案進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)，對(duì)集團(tuán)公司相關(guān)項(xiàng)目投資負(fù)責(zé)人也需要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)審計(jì)，避免徇私舞弊和貪污等問(wèn)題引發(fā)的對(duì)外投資融資經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)[8]。另外，在內(nèi)部控制報(bào)告制度上，集團(tuán)公司可以針對(duì)對(duì)外投資項(xiàng)目的實(shí)施推進(jìn)進(jìn)度和內(nèi)容，要求相關(guān)部分工作人員在權(quán)責(zé)制度指引下構(gòu)建內(nèi)部控制報(bào)告制度，對(duì)自身所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目階段性工作內(nèi)容、工作效果、調(diào)整建議、薄弱問(wèn)題進(jìn)行總結(jié)上報(bào)。提升對(duì)外投資項(xiàng)目管理控制過(guò)程中與集團(tuán)方面信息的匹配度，并由集團(tuán)組建匹配專業(yè)財(cái)務(wù)、法律、融資人才的項(xiàng)目評(píng)估小組對(duì)對(duì)外投資項(xiàng)目各階段情況進(jìn)行評(píng)估和調(diào)整，以降低投資風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的預(yù)警和調(diào)整，最大程度減少投資風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)整體帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)壓力。

（四）提高對(duì)外投資的內(nèi)部監(jiān)管水平

在提升對(duì)外投資監(jiān)管水平上，可以構(gòu)建集團(tuán)內(nèi)部的監(jiān)事會(huì)，對(duì)對(duì)外投資項(xiàng)目的落實(shí)進(jìn)行監(jiān)督。監(jiān)事會(huì)成員在監(jiān)督過(guò)程中可以按照一定時(shí)間節(jié)點(diǎn)規(guī)劃對(duì)融資并購(gòu)項(xiàng)目的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)情況、經(jīng)營(yíng)效益、集團(tuán)規(guī)章制度執(zhí)行等方面進(jìn)行檢查，并及時(shí)提出問(wèn)題和調(diào)整意見(jiàn)。例如，南方航空股份有限公司作為中國(guó)南方航空集團(tuán)的核心企業(yè)，與集團(tuán)后來(lái)并購(gòu)的北方新疆分公司在財(cái)務(wù)決策、內(nèi)部控制上就有所不同。在中國(guó)南方航空集團(tuán)完成對(duì)北方新疆分公司的并購(gòu)?fù)顿Y后，根據(jù)兩個(gè)子公司管理層次、所屬地區(qū)和發(fā)展情況的不同進(jìn)行了權(quán)力合理分配，在保證母公司主導(dǎo)權(quán)的基礎(chǔ)上，通過(guò)集權(quán)、分權(quán)關(guān)系的合理處理，并配合監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督管理工作實(shí)現(xiàn)了兩部分的協(xié)同發(fā)展，既保證了投資的創(chuàng)造性，也減少了內(nèi)部矛盾，有效促進(jìn)了集團(tuán)公司戰(zhàn)略發(fā)展協(xié)同性的提升。

（五）引進(jìn)專業(yè)對(duì)外投資實(shí)施人才

在專業(yè)人才的引進(jìn)上，集團(tuán)公司需要從財(cái)務(wù)管理人才、投資融資規(guī)劃人才、內(nèi)部控制管理人才幾個(gè)方面引進(jìn)，另外也要注意引進(jìn)人才與集團(tuán)文化的契合度。除了在人才專業(yè)性上進(jìn)行不斷培養(yǎng)提升外，也要注意對(duì)外投資項(xiàng)目企業(yè)文化“軟實(shí)力”的建設(shè)。在人才控制中注意并購(gòu)項(xiàng)目文化與集團(tuán)原有文化的有效融合。讓集團(tuán)員工都能更好發(fā)揮自主學(xué)習(xí)精神，在集團(tuán)教育培訓(xùn)和內(nèi)部協(xié)同工作的積極氛圍中充分發(fā)揮自身創(chuàng)造性和工作主動(dòng)性。這樣全員學(xué)習(xí)和優(yōu)秀人才引進(jìn)結(jié)合的內(nèi)部控制管理，將給集團(tuán)公司對(duì)外投資創(chuàng)造新的活力。

五、結(jié)束語(yǔ)

總而言之，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，通過(guò)內(nèi)部控制制度的優(yōu)化改革來(lái)調(diào)整企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益已經(jīng)成為共識(shí)。集團(tuán)公司的對(duì)外投資活動(dòng)中面臨復(fù)雜的管理局面，在資金調(diào)度、財(cái)務(wù)管理、公司管理構(gòu)架調(diào)整方面都存在一定難度，探討更有效的內(nèi)部控制制度是提升集團(tuán)公司對(duì)外投資能力的關(guān)鍵，需要持續(xù)探索。

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