高鵬程

摘要：本文對以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的重要性進(jìn)行簡述，從醫(yī)院成本核算及財務(wù)管理中的問題進(jìn)行分析，以此為依據(jù)，提出強(qiáng)化全成本核算管理理念、科學(xué)設(shè)置全成本管理崗位、利用信息系統(tǒng)進(jìn)行成本歸集、實施全成本精細(xì)化管理模式的有效措施，旨在醫(yī)院能夠以全成本管理方式為重點，不斷加強(qiáng)財務(wù)管理力度，逐步獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全成本;財務(wù)精細(xì)化管理;信息系統(tǒng);明確責(zé)任制

醫(yī)院要想在激烈的市場競爭中實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，就要結(jié)合政府下發(fā)的政策與自身的實際情況，不斷優(yōu)化管理方式，進(jìn)而在一定程度上提高運營水平。在實際運營過程中，將成本精細(xì)化管理理念運用到財務(wù)管理中，相關(guān)工作人員要意識全成本管理的重要性，逐步建立專業(yè)的全成本管理部門，優(yōu)化管理流程，在以全成本為重點的財務(wù)精細(xì)化管理過程中，有效提高管理效率，及時發(fā)現(xiàn)問題的薄弱環(huán)節(jié)，做出相應(yīng)的解決措施，促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

一、以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理的重要性

（一）提高醫(yī)院的管理標(biāo)準(zhǔn)，制定完善的考核體系

全成本精細(xì)化管控體制能夠在一定程度上促進(jìn)醫(yī)院建立完善的考核機(jī)制，并將整個工作流程中的各部門進(jìn)行串聯(lián)，使各個部門對相應(yīng)的組織負(fù)責(zé)，進(jìn)而對醫(yī)院的實際財務(wù)管理情況進(jìn)行分析，實現(xiàn)相應(yīng)的管理目標(biāo)。

（二）健全員工的考核制度

首先，醫(yī)院落實全成本管理能夠有效的完善員工的考核制度，在實際的運營過程中，堅持“以人為本”“按勞分配”的原則，并結(jié)合員工的綜合表現(xiàn)，將全成本管理工作與員工的績效考核結(jié)合起來，能夠在一定程度上激發(fā)員工的積極性，根據(jù)員工的差異進(jìn)行分類，將員工的實際價值發(fā)揮到最大化。

（三）提高資源使用效率

通過深度挖掘醫(yī)院的成本管控能力，能夠?qū)⒕?xì)化管理的實際效用發(fā)揮出來，有效的避免資源浪費的現(xiàn)象發(fā)生，從根本上提高醫(yī)院的服務(wù)質(zhì)量與工作效率，轉(zhuǎn)變了看病難、看病貴的問題，在獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，不斷的促進(jìn)醫(yī)療體制的改革，有效的降低成本。

二、醫(yī)院成本核算及財務(wù)管理中的問題

（一）缺乏全成本管理職責(zé)設(shè)定

雖然有些醫(yī)院在實際的運營過程中，已經(jīng)逐步將全成本的管理理念融入到了財務(wù)管理工作中，但就市場的實際情況來看，全成本管理工作仍處于起步階段，在醫(yī)院內(nèi)部的全成本崗位設(shè)定方面，仍有許多不完善的地方，例如，各個崗位的工作職責(zé)分配不夠明確、各部門協(xié)調(diào)力度不足，進(jìn)而對全成本管理模式的構(gòu)建造成了一定的阻礙。另外，由于全成本管理是一項新型的管理方式，醫(yī)院內(nèi)部的工作人員重視度不夠，存在一人擔(dān)任多崗位職務(wù)的現(xiàn)象，進(jìn)而加重了工作人員的壓力，對全成本管理工作造成影響。

（二）缺乏完善的醫(yī)院信息管理系統(tǒng)

目前信息管理技術(shù)不斷地發(fā)展，醫(yī)院內(nèi)部也逐漸建立了相應(yīng)的財務(wù)管理系統(tǒng)，但就實際的情況進(jìn)行分析，醫(yī)院的財務(wù)管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)來說，具有一定的對象，在與醫(yī)院HIS系統(tǒng)的銜接過程中，還存在一定的問題，進(jìn)而導(dǎo)致在成本核算的過程中，醫(yī)院的財務(wù)數(shù)據(jù)無法實現(xiàn)共享，對于信息資源需要進(jìn)行二次處理，在分析、統(tǒng)計成本數(shù)據(jù)的過程中需要耗費大量的時間，影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，在無心之中增加了全成本核算的難度，制約了財務(wù)精細(xì)化管理工作的有效落實。

（三）財務(wù)管理精細(xì)化程度不高

財務(wù)精細(xì)化管理作為最重要的財務(wù)管理方式，對于醫(yī)院的財務(wù)管理思想產(chǎn)生了較大的影響。但目前醫(yī)院的財務(wù)精細(xì)化管理還處于起步階段，精細(xì)化的管理程度不高。就成本管理的角度進(jìn)行分析，在財務(wù)管理工作中，對于醫(yī)院內(nèi)部各個科室、各個層級的反應(yīng)能力較弱，對于門診成本及病種的精確程度不足。因此，醫(yī)院在進(jìn)行全成本的核算過程中，無法對項目成本、病種成本及科室陳本進(jìn)行精細(xì)化的核算與管控，導(dǎo)致全成本管理工作無法順利開展。

三、以全成本為重點的醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理方式

（一）強(qiáng)化全成本核算管理理念

首先，要想進(jìn)一步促進(jìn)醫(yī)院的全成本核算管理及精細(xì)化財務(wù)管理的工作，就要在確立全成本核算方式的基礎(chǔ)上，在醫(yī)院內(nèi)部加強(qiáng)對于成本核算方式的宣傳教育活動，樹立正確的科學(xué)成本經(jīng)營管理理念，并根據(jù)醫(yī)院的實際情況，不斷加強(qiáng)醫(yī)院隊員全成本核算的重視程度，建立全成本核算體系。另外，要根據(jù)具體的成本核算管理情況，逐步構(gòu)建完善的財務(wù)管理制度，將全成本管理與財務(wù)管理制度進(jìn)行結(jié)合，相關(guān)的醫(yī)院工作人員要對成本管理有基本的了解，結(jié)合實際的需求與標(biāo)準(zhǔn)，做好成本核算的把關(guān)工作，將全成本管理的實際效用發(fā)揮到最大化，進(jìn)而為醫(yī)院獲得更高的社會效益與經(jīng)濟(jì)效益。

（二）科學(xué)設(shè)置全成本管理崗位

在醫(yī)院的實際運營過程中，要想將全成本管理的實際價值發(fā)揮出來，就要將科學(xué)設(shè)置全成本管理崗位作為工作的中心，相關(guān)的工作人員務(wù)必要明確成本核算管理的重要性，不斷的強(qiáng)化各個部門之間的聯(lián)系，將工作合理的分配給工作人員，使各個部門能夠明確自身的基本職責(zé)，在風(fēng)險問題發(fā)生時，能夠有相關(guān)的工作人員承擔(dān)責(zé)任，及時作出相應(yīng)的解決措施，有效的減少醫(yī)院的損失。例如，醫(yī)院將基礎(chǔ)的成本核算工作劃分給財務(wù)管理部門，并將沒有加工處理的信息利用共享的形式，分配給成本核算部門。與此同時，相關(guān)的工作人員要注重加強(qiáng)各個部門之間的交流與溝通，從根本上避免一人擔(dān)任多職的現(xiàn)象，進(jìn)而促進(jìn)成本管理工作的全面改革，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

（三）利用信息系統(tǒng)進(jìn)行成本歸集

首先，全成本管理會在一定程度上會受到信息體系對于基礎(chǔ)信息收集及間接費用分配的影響。由于醫(yī)院自身的業(yè)務(wù)就具有內(nèi)容較多且復(fù)雜的特性，要對于各個數(shù)據(jù)進(jìn)行成本核算的工作，自然會導(dǎo)致核算的工作量升高。因此，在實際的成本核算過程中，應(yīng)當(dāng)借助先進(jìn)的信息化技術(shù)，建立健全的信息體系，有效的保證成本核算數(shù)據(jù)信息的真實性、準(zhǔn)確性。另外，在構(gòu)建醫(yī)院信息系統(tǒng)的過程中，主要劃分為以下三個方面：①主治醫(yī)師②副主治醫(yī)師③三級醫(yī)師。最后，要保證各個醫(yī)生都有對應(yīng)的醫(yī)療組，在信息系統(tǒng)中賦予各個醫(yī)療組對應(yīng)的變好，進(jìn)而保證成本的精準(zhǔn)性，在一定程度上保證醫(yī)院的實際收益。因此，在醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，相關(guān)的工作人員要進(jìn)一步加快對于醫(yī)院財務(wù)管理系統(tǒng)與成本核算系統(tǒng)的整合，利用統(tǒng)一的云平臺，對于成本數(shù)據(jù)信息進(jìn)行傳輸、監(jiān)控、分析，進(jìn)而為實現(xiàn)全成本核算管理打下良好的基礎(chǔ)，保證了成本核算及財務(wù)管理工作的及時性、方便性，是精細(xì)化財務(wù)管理的第一步。

（四）實施全成本精細(xì)化管理模式

在實際的運營過程中，相關(guān)的工作人員要將成本管理的不足之處進(jìn)行處理，將優(yōu)化醫(yī)院的基本工作作為基礎(chǔ)，進(jìn)而對人才進(jìn)行合理的調(diào)動及任命，并結(jié)合醫(yī)院的實際發(fā)展情況，對于內(nèi)部的固定資產(chǎn)及資源進(jìn)行整合與統(tǒng)一，管理者要明確各個科室及各部門的實際需求，進(jìn)而將醫(yī)療資源設(shè)施的利用率發(fā)揮到最大化。同時，要確保相應(yīng)的業(yè)務(wù)工作能夠得到落實，根據(jù)基礎(chǔ)服務(wù)工作得到的基本信息，對于醫(yī)院的資金進(jìn)行科學(xué)的管理，要做到對于每一步支出有基本的了解，在設(shè)備采購及投資方面，要汲取基層員工及部門領(lǐng)導(dǎo)者的意見，加強(qiáng)質(zhì)量把關(guān)的工作，從根本上提高醫(yī)院的服務(wù)水平，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

四、結(jié)束語

綜上所述，醫(yī)院要想在實際的發(fā)展過程中獲得更高的經(jīng)濟(jì)效益，就要結(jié)合內(nèi)部的實際情況，逐步落實全成本管理工作，針對于經(jīng)常發(fā)生的問題，提出相應(yīng)的優(yōu)化解決措施，在醫(yī)院內(nèi)部加強(qiáng)全成本管理工作的宣傳力度，不斷改革醫(yī)院的管理方式，有效的提升醫(yī)院資源的使用效率，減少不必要的成本支出，進(jìn)而在一定程度上提高醫(yī)院核心競爭力，為醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展奠定穩(wěn)固的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]皇甫嘉鑫.論醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理模式之建立[J].財經(jīng)界（學(xué)術(shù)版），2018 （21）：78-79.

[2]張美松.精細(xì)化管理下醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險控制及思考[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2018 （20）：201.

[3]邵曦熙.基于精細(xì)化管理的醫(yī)院財務(wù)風(fēng)險控制及思考[J].中國市場，2018 （33）：147+153.

[4]呂瑋.新醫(yī)改背景下醫(yī)院財務(wù)精細(xì)化管理分析[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2018 （29）：140-141.