周俊敏

摘 要：新時期企業(yè)的競爭主要體現(xiàn)為人才的競爭，但目前來看很多企業(yè)在發(fā)展中還在沿用傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，而這已經(jīng)無法適應(yīng)社會的發(fā)展，也無法對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有效的指導(dǎo)。在新的市場環(huán)境下，企業(yè)管理者就如何構(gòu)建起科學(xué)的績效評價體系，實現(xiàn)企業(yè)在市場競爭中的核心地位成為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。本文通過對企業(yè)績效評價中平衡計分卡的應(yīng)用進行分析，以期為相關(guān)工作人員提供一些參考意見。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；企業(yè)業(yè)績評價體系；存在問題；構(gòu)建與完善策略

現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中需通過不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略來保證在市場競爭中的核心地位，在企業(yè)管理中績效管理是十分重要的內(nèi)容，而企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境等也在不斷地發(fā)生變化。我國目前正處于經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型期，進入新常態(tài)后，企業(yè)要對財務(wù)模式進行創(chuàng)新，并實現(xiàn)智慧財務(wù)管理模式。傳統(tǒng)的績效評價體系在企業(yè)發(fā)展中已經(jīng)無法發(fā)揮其作用，而對平衡計分卡的應(yīng)用，有助于新的績效評價體系的構(gòu)建。平衡計分卡又是戰(zhàn)略地圖的基礎(chǔ)，是企業(yè)整個戰(zhàn)略“落地”的重要工具和手段，對企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行進行有效的推動。

1績效評價與平衡計分卡概述

1.1績效評價

現(xiàn)代企業(yè)通過一定的方法根據(jù)自身需求建立起的一套綜合性評價體系，將該體系稱之為績效評價體系。績效評價體系通過對企業(yè)定性與定量的分析，從而對企業(yè)的某一階段的發(fā)展?fàn)顩r進行科學(xué)合理的判斷?？冃гu價的基本流程是通過該體系的應(yīng)用，對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進行科學(xué)合理的評價，對在企業(yè)發(fā)展中業(yè)績較好的工作人員進行表揚和嘉獎，并對業(yè)績較差的工作人員予以批評和考核，通過這樣的方式在企業(yè)內(nèi)部形成一種良性競爭，進而促進企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。同時，企業(yè)也能通過合理的績效對過去一段時間內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行狀況進行合理分析，并為企業(yè)接下來的發(fā)展提供有效幫助。

1.2平衡計分卡

在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中，會通過施工層面多企業(yè)的業(yè)績站在戰(zhàn)略的高度進行評價，這樣做能夠?qū)鹘y(tǒng)的財務(wù)評價工作中不合理的地方進行修正，如企業(yè)只關(guān)注短期利益等問題就能有效克服，還能對落后的評價體系進行良好的彌補，實績效評價體系的科學(xué)性與合理性[1]。平衡計分卡的基本框架是由客戶、財務(wù)管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長這四個部分組成，在這四個層面的相互協(xié)作與影響下對企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r進行合理的分析，從而為管理者提供一份科學(xué)、準(zhǔn)確的報告。

2目前企業(yè)績效評價體系中存在的問題

2.1績效管理指標(biāo)雜亂

就目前來看，在很多企業(yè)績效評價中還尚未形成完善的部門績效評價體系，在評價過程中較為混亂，甚至自相矛盾，也無法對企業(yè)的真實績效情況進行有效的反映。有些企業(yè)制定的績效指標(biāo)是為了指標(biāo)而指標(biāo)，企業(yè)的員工未必能理解這些指標(biāo)的實際意義。在對企業(yè)內(nèi)部同一件事物進行評價過程中，由于不同部門使用不同的績效評價體系，就會使得評價不夠合理，也缺乏一定的準(zhǔn)確性。

2.2缺乏客觀性

很多企業(yè)在進行部門與工作人員的績效評價過程中，缺乏客觀性，主觀色彩十分濃厚。一般情況下在對總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)的績效評價過程中，滿意度較高，這就導(dǎo)致績效評價的實際意義大打折扣，也使得企業(yè)真實的績效無法真實反映。同時對員工進行績效評價過程中，主觀性也十分明顯，從管理層到基層一般職工，績效評價的滿意度呈現(xiàn)出從高到低的評價狀態(tài)。這些不客觀的績效評級都無關(guān)反映部門與員工的實際工作狀況，也無法推動企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代績效評價。

2.3員工對績效考核滿意度不高

目前很多企業(yè)中都存在一種狀況，就是員工對現(xiàn)行績效評價體系很不滿意。很多員工在企業(yè)的績效考核中只流于形式，只是領(lǐng)導(dǎo)的一句話就能對員工的績效進行評價，與自己實際工作的貢獻程度關(guān)系并不大[2]。還有一部分員工對目前的績效評價體系的操作流程等都不熟悉，尤其是入職較晚的員工。這也說明企業(yè)并未認識到績效評價體系對企業(yè)發(fā)展的重要性，也未對員工進行必要的培訓(xùn)。

2.4績效管理的重視程度不夠

我國一部分企業(yè)未能有效認識到績效管理的重要性，因此在企業(yè)經(jīng)營管理中忽略績效評價體系的完善與推行。這就造成企業(yè)從上到下所有員工基本無法有效認識到績效管理的重要性，也無法合理配合完成該工作。同時在領(lǐng)導(dǎo)與員工不重視的情況下，評價方式也較為簡單，且評價指標(biāo)設(shè)計缺乏科學(xué)性與合理性。尤其是對員工的績效評價指標(biāo)，未能對員工的實際情況與需求進行充分考慮，導(dǎo)致績效評價體系無法在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮其重要作用。

2.5績效評價體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致

目前很多企業(yè)在發(fā)展中對績效評價體系的設(shè)計尚未與企業(yè)長遠發(fā)展規(guī)劃進行有效聯(lián)系，使得績效評價工作推動企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時的作用不夠明顯。很多企業(yè)在實施績效評價過程中，基本都是以部門為單位進行設(shè)計的，這就使得績效評價體系的設(shè)計缺乏統(tǒng)一性，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略無法有效統(tǒng)一。企業(yè)在制定指標(biāo)體系時，要充分考慮到企業(yè)級、部門級、員工級的統(tǒng)一性。由于績效評價體系與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，使得績效評價工作在落實過程中受到極大阻礙，也對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)造成很大影響。

3企業(yè)績效評價中平衡計分卡的應(yīng)用策略

3.1成立平衡計分卡委員會

企業(yè)為有效落實平衡計分卡在績效評價中的應(yīng)用，就要積極建立平衡計分卡委員會，通過平衡計分卡委員會完成對該項工作的有效推進。平衡計分卡委員會的具體工作包括具體的實施方案制定、對績效考核人員以及相關(guān)員工的培訓(xùn)、對平衡計分卡應(yīng)用過程中的監(jiān)管以及評價等。平衡計分卡委員會必須堅持一個基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它?！逼胶庥嫹挚ㄎ瘑T會積極聆聽在記分卡實施過程中員工的建議，并對建議進行合理分析，從而優(yōu)化記分卡的實施。在員工提出一些切實可行的建議后，企業(yè)要對員工進行物質(zhì)或者精神方面的獎勵。平衡計分卡委員會在企業(yè)有一定的高度，能進入高層溝通，以保證強大的后援支持。同時也要幫助員工對平衡計分卡進行有效的認識，從而保證平衡計分卡的有效推進，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.2設(shè)置績效評價指標(biāo)體系

企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與可持續(xù)發(fā)展，就要在績效評價體系構(gòu)建中積極引入平衡計分卡。企業(yè)對平衡計分卡的引入，對客戶的需求進行充分考慮，并對財務(wù)管理的需求、企業(yè)內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)和成長這四個部分進行合理的分析與設(shè)計，從而對這四個部門的需求與員工的實際情況進行客觀的考慮，更好的實現(xiàn)對部門與員工的綜合、客觀的績效評價[3]。在企業(yè)原有的財務(wù)管理模式基礎(chǔ)上，通過平衡計分卡的應(yīng)用，不斷完善績效評價體系，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實。各個部門在企業(yè)績效評價基礎(chǔ)上，根據(jù)不同部門的實際情況制定合理的記分卡。企業(yè)績效評價體系中平衡計分卡的應(yīng)用，是實現(xiàn)“以人為本”理念的重要體現(xiàn)。雖然它是“自上而下”的管理模式，但在記分卡的應(yīng)用中需要盡量多的與各部門溝通，也要更加關(guān)注與員工之間的溝通，也能讓員工參與到評價標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計中，并又能達到提高員工的積極性與士氣。

3.3營造良好的平衡計分卡學(xué)習(xí)氛圍

為保證平衡計分卡在企業(yè)績效評價管理中的有效落實，管理者要積極成立學(xué)習(xí)機構(gòu)，并在領(lǐng)導(dǎo)的負責(zé)下對平衡計分卡進行學(xué)習(xí)[4]。這就要求在企業(yè)中營造良好的學(xué)習(xí)氛圍，保證平衡計分卡在績效評價管理中的合理應(yīng)用。因此在企業(yè)餐廳、辦公室等區(qū)域內(nèi)張貼宣傳海報，并通過一些小手冊的印發(fā)，讓員工在企業(yè)內(nèi)部進行交流學(xué)習(xí)。同時，企業(yè)選擇學(xué)習(xí)良好的員工，讓他們進行學(xué)習(xí)經(jīng)驗的交流，實現(xiàn)全體員工能夠?qū)ζ胶庥嫹挚ㄓ幸粋€全面的、系統(tǒng)的了解。還可以在企業(yè)內(nèi)部召開小范圍的學(xué)習(xí)交流會等，讓員工在交流中不斷加強對平衡計分卡的了解，并有效解決平衡計分卡在應(yīng)用中的問題。

3.4構(gòu)建完善的內(nèi)部控制制度

為保證平衡計分卡的有效實施，就要積極構(gòu)建完善的規(guī)章制度，為平衡計分卡的推行奠定制度基礎(chǔ)。因此企業(yè)要構(gòu)建起交流平臺，讓信息能夠在企業(yè)內(nèi)部進行暢通的交流，并加強對相關(guān)信息的利用，從而提高平衡計分卡的應(yīng)用效率。通過對責(zé)任機制的建立健全、財務(wù)監(jiān)管體系的完善等實現(xiàn)制度的科學(xué)新與系統(tǒng)性，從而提高平衡計分卡的應(yīng)用效果。同時企業(yè)要在內(nèi)部建立起民主管理制度，讓部門、員工、管理者之間的隔閡逐漸降低，進而提升平衡計分卡在績效管理中的有效應(yīng)用。在員工與管理者或者部門的平等過程中，能夠有效傾聽員工的實際需求，并能不斷調(diào)整平衡計分卡在績效評價體系中的應(yīng)用策略。

同時還要完善激勵機制。無論任何企業(yè)都需要人才的推動才能實現(xiàn)企業(yè)綜合效益，因此企業(yè)要針對員工的實際情況制定完善的激勵機制，在精神與物質(zhì)上滿足員工。并對員工的人格進行充分的尊重，進而激發(fā)員工的工作積極性。在具體操作中可通過多元化的激勵機制來完成獎勵，如增加學(xué)習(xí)、升遷的機會，給員工物質(zhì)獎勵等，通過這樣的手段能夠有效激發(fā)員工的工作積極性，促進平衡計分卡的有效落實。從而使企業(yè)擁有更多的士氣高昂且訓(xùn)練有素的員工。

3.5加強并重視與員工的溝通

在平衡計分卡的有效應(yīng)用中要加強與員工的溝通，這樣才能有效發(fā)揮記分卡的實際效果。并在與員工的交流中，實現(xiàn)記分卡的最大價值，推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。企業(yè)為實現(xiàn)平衡計分卡的有效落實，促進戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)，就要重視與員工之間的溝通。在溝通中能夠?qū)崿F(xiàn)信息的良好傳遞，并對員工的職業(yè)規(guī)劃與對企業(yè)的期望等機型良好的掌握。因此在具體實施記分卡過程中，要做好宣傳工作，保證每一位員工都能熟悉記分卡，并能認識到績效考核工作的重要性，進而對績效考核中存在的問題進行及時的處理。

平衡計分卡的落實是一個動態(tài)的、不斷調(diào)整的過程，因此要通過長期的優(yōu)化改進才能更好的落實，并實現(xiàn)企業(yè)績效評價體系的現(xiàn)代化。因此企業(yè)要分層落實，只有根據(jù)實際情況逐步落實，才能讓平衡計分卡與企業(yè)實際情況相適應(yīng)。在逐步落實過程中首先要落實到部門，最后再落實到員工，在合理過渡中讓員工合理的接受平衡計分卡。同時企業(yè)也要根據(jù)自身發(fā)展經(jīng)營狀況、環(huán)境變化等進行及時的調(diào)整，保證平衡計分卡與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)，進而促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4結(jié)語

為保證人才在企業(yè)中發(fā)揮最大效益，企業(yè)實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略規(guī)劃，促進績效評價體系的現(xiàn)代化，就要合理應(yīng)用平衡計分卡。因此在平衡計分卡在企業(yè)績效評價體系中的應(yīng)用，企業(yè)要認識到績效管理工作的重要性，并通過成立平衡計分卡委員會、設(shè)置績效評價指標(biāo)體系、營造良好的平衡計分卡學(xué)習(xí)氛圍等途徑實現(xiàn)平衡計分卡的有效應(yīng)用，進而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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