我過去曾經(jīng)講過工程師們的問題：一錘在手，滿眼都是釘。

今天，有點(diǎn)兒工程經(jīng)驗(yàn)又懂一點(diǎn)統(tǒng)計(jì)的軟件工程師，常常把什么事情都看成是大數(shù)據(jù)的問題。

本來可以用個(gè)Excel表格搞定的事情，他非要寫一個(gè)腳本，這樣既浪費(fèi)時(shí)間，又不便于和別人交流。

有的創(chuàng)始人是產(chǎn)品經(jīng)理出身，放著很多要他決策和審批的事情不做，一定要每天花好幾個(gè)小時(shí)試用產(chǎn)品，直接給工程師們提產(chǎn)品建議，既把自己搞得很累，又讓下面的人無所適從。

同樣，一些做天使投資的人，一旦發(fā)現(xiàn)所投資的公司沒有達(dá)到預(yù)期，就自己跳進(jìn)去當(dāng)臨時(shí)CEO。

我和他們講，遇到公司需要自己上的時(shí)候，說明投資已經(jīng)失敗了一大半了。

那么，小公司的創(chuàng)始人應(yīng)該做什么呢？他們需要做的事情非常多，但是從重要性來講，做好三件事情就可以了。

公司走下坡路往往是從亂招人開始的

很多小公司創(chuàng)始人和我抱怨：“現(xiàn)在實(shí)在太忙，下面的人做事情實(shí)在不行，凡事得自己做?！?/p>

我說：“你的管理方法有問題，你需要做的是找到合適的人，把重要的事情交給他們做，而不是事必躬親。”

對(duì)于一個(gè)創(chuàng)始人來講，一個(gè)公司就像自己的孩子，感情是非常深的，吃飯睡覺都會(huì)想著它。因此，創(chuàng)始人看到什么事情沒有做好，哪怕是很小的細(xì)節(jié)，都忍不住要跳進(jìn)去干預(yù)，甚至自己動(dòng)手。

有一次，我和一位創(chuàng)辦公司的朋友講：“不要做太多的細(xì)節(jié)管理，這樣你太辛苦?！彼f：“難道我看到下面的人做得不對(duì)，不該管嗎？”

我和他講：“你知道司徒雷登是如何評(píng)價(jià)蔣介石的嗎？司徒雷登對(duì)蔣介石講，‘毛澤東沒有你的私人飛機(jī)，因此只要等著將軍們給他送去捷報(bào)，而你卻要飛到每一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)！如果你看下屬做事不滿意，要么說明人沒有找好，要么說明培養(yǎng)他們的方式有問題。只要是合適的人，再假以時(shí)日培養(yǎng)，他們最終都能夠做得比你好?！?/p>

作為一個(gè)公司的創(chuàng)始人，他需要花很多時(shí)間找到各個(gè)關(guān)鍵崗位最重要的人，一旦找到那樣的人，就相信他們的能力好了。

谷歌直到2002年已經(jīng)有400人規(guī)模的時(shí)候，包括創(chuàng)始人在內(nèi)的幾個(gè)高管還要面試每一位人事部門已經(jīng)決定錄用的員工，因?yàn)檎腥藢?shí)在太重要了，面試占掉了他們1/4的時(shí)間。

人招不好，不僅耽誤事情，而且常常是請(qǐng)神容易送神難。

早期的員工占據(jù)了很重要的位置，除非他能夠和公司一同成長(zhǎng)，否則公司長(zhǎng)大之后，他們的工作很難安排。

讓他們當(dāng)主管，又不具有相應(yīng)的能力和潛力；還讓他們做非常具體的工作，他們會(huì)覺得創(chuàng)始人太薄情，甚至?xí)m集一些老員工對(duì)抗新來的主管。

小公司招人的一個(gè)重要原則就是，對(duì)方除了能力和品性能夠勝任工作之外，還必須具有非常強(qiáng)的主動(dòng)性。

小公司要做的事情非常多，不能等到老板安排任務(wù)才去做，這樣就無法和大公司去競(jìng)爭(zhēng)，因此每一個(gè)員工眼中都需要有事情，主動(dòng)把工作做好。

大公司往往在這方面能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)大一些，由于管理的層級(jí)相對(duì)嚴(yán)格，遇到個(gè)別不太主動(dòng)的員工，只要能夠?qū)⑸厦姘才诺娜蝿?wù)保證質(zhì)量地完成，就不會(huì)出大問題。

任何一個(gè)公司招人，都需要堅(jiān)持一個(gè)原則：錄用的人應(yīng)該高出現(xiàn)有員工的平均水平，否則公司越大，人員的平均素質(zhì)越低。

公司走下坡路，常常就是從亂招人開始的。

管理有序的公司動(dòng)力來自基層，剎車來自高層

一個(gè)管理有序的公司，動(dòng)力應(yīng)該來自底層，剎車應(yīng)該來自高層，這樣公司既有活力又有秩序。如果引擎和剎車的作用搞反了，那就糟糕了。

很多創(chuàng)始人，在他腦子里有一大堆要做的事情，今天這個(gè)主意，明天又換一個(gè)想法，這些主意或想法或許都不錯(cuò)，但是對(duì)于要做減法的小公司來講，同時(shí)做這么多事情一定沒有什么勝算。

如果創(chuàng)始人的這種想法影響到下面的員工，大家的思維進(jìn)一步發(fā)散，公司就開始失控了。即使創(chuàng)始人能夠控制員工的想法不發(fā)散，下面員工完全對(duì)創(chuàng)始人言聽計(jì)從，這樣的公司也會(huì)死氣沉沉。

谷歌在發(fā)展到100人規(guī)模時(shí)，創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和幾個(gè)其他高管，每周要花一天的時(shí)間聽下面員工介紹自己的項(xiàng)目。

他們只負(fù)責(zé)一件事情，就是確定員工做的事情是該做的，而不至于讓公司的業(yè)務(wù)太發(fā)散。至于該怎么做，他們從來不發(fā)表建議，因?yàn)榧热皇蔷奶暨x出來的員工，就相信他們有能力把事情做好。如果用一個(gè)詞概括這些高管在審核項(xiàng)目時(shí)的作用，就是“剎車”。

成功的公司往往都只有一種基因

今天很多公司講到公司的價(jià)值觀時(shí)，總是在變相地教育員工對(duì)公司忠誠(chéng)。用這種想法理解企業(yè)文化的作用，不僅無益，而且還會(huì)讓一些喜歡自由自在的員工跑掉。

每一個(gè)成功的公司都有自己獨(dú)特的做事方式，這種方式別人還不容易學(xué)，因此它們就如同公司的基因。

一個(gè)公司的基因在很大程度上取決于創(chuàng)始人的基因，創(chuàng)始人喜歡什么、樹立什么樣的價(jià)值觀，公司最終就會(huì)演變成什么樣子，這一點(diǎn)在下節(jié)還會(huì)仔細(xì)討論。

不過可以先給出一個(gè)結(jié)論：一個(gè)公司為大家設(shè)置的目標(biāo)函數(shù)，會(huì)導(dǎo)致大家不自覺地調(diào)整自己的行為，優(yōu)化自己在這個(gè)目標(biāo)函數(shù)下的表現(xiàn)。

比如，如果一個(gè)公司認(rèn)定技術(shù)最重要，產(chǎn)品的穩(wěn)定性最重要，那么久而久之，工程師就成了這個(gè)公司中最有權(quán)勢(shì)的群體，那么工程師文化就成為公司的顯性基因。谷歌就是這樣的公司。

同樣，如果一個(gè)公司認(rèn)定技術(shù)不是最重要的，用戶體驗(yàn)最重要，那么在這樣的公司里產(chǎn)品經(jīng)理就能說話算數(shù)，工程師只好圍著產(chǎn)品經(jīng)理轉(zhuǎn)，蘋果、臉譜網(wǎng)和騰訊就是這樣的公司。

如果一個(gè)創(chuàng)始人只看重銷售業(yè)績(jī)，一切以商業(yè)為先，那么這樣的公司就是一個(gè)銷售導(dǎo)向和結(jié)果導(dǎo)向的公司，無論是產(chǎn)品經(jīng)理還是工程師，都要圍繞著銷售目標(biāo)轉(zhuǎn)，阿里巴巴就是這樣的公司。

當(dāng)然，阿里巴巴的人可能會(huì)不服氣，說他們也重視技術(shù)和產(chǎn)品體驗(yàn)。

是的，我沒有說它不重視，只是說這家公司最核心的價(jià)值觀是圍繞銷售的。

不信你可以看看，全世界只有一家公司要在每年購(gòu)物季公布自己的銷售業(yè)績(jī)，這就是阿里巴巴。亞馬遜和易貝也是電商，但是從來沒有做過類似的事情。

在美國(guó)，“剁手星期一”（Cyber Monday，有點(diǎn)兒像中國(guó)的“雙十一”）不僅是電商銷售額最高的公司，也是谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司全年廣告收入最高的一天。

雖然我們?cè)诠緝?nèi)部都好奇當(dāng)天的廣告收入，但是無論是美國(guó)的谷歌或臉譜網(wǎng)，還是中國(guó)的百度，對(duì)外都不宣布當(dāng)天的廣告收入是多少、比上一年增加了多少。

事實(shí)上，阿里巴巴堅(jiān)守一種基因并不是壞事，反而是好事。世界上任何成功的大公司，不論多大，都只有一種基因。

雖然很多人習(xí)慣于“既要……又要……”的思維方式，但是這種騎墻的想法從來沒有堅(jiān)定地站到某一個(gè)陣營(yíng)中效果好。

無論是堅(jiān)持工程師文化、產(chǎn)品導(dǎo)向還是銷售導(dǎo)向，都有很多成功的先例，但是如果哪家公司講自己的企業(yè)文化中包含了所有這一切，這個(gè)公司就沒有戰(zhàn)斗力，一定表現(xiàn)平平。

一個(gè)公司價(jià)值觀的確立或企業(yè)文化的確立，是在它成立的初期。沒有一家成功的公司，價(jià)值觀和企業(yè)文化是在5年后確立的。

當(dāng)公司規(guī)模小的時(shí)候，可塑性比較好，創(chuàng)始人在這個(gè)時(shí)期要非常明確地告訴大家，我們的公司會(huì)是一個(gè)什么樣的公司，并且圍繞著這個(gè)想法招聘最合適的人，找到公司合適的商業(yè)模式。

這件事情做起來并不容易，因?yàn)樾枰谠缙谧屨麄€(gè)公司都認(rèn)可它的價(jià)值觀。在公司里，其他人在這件事情上顯然不能取代創(chuàng)始人，因此這就是創(chuàng)始人自己的任務(wù)。

創(chuàng)始人不能學(xué)諸葛亮

一個(gè)創(chuàng)始人如果能做好這三件事情，就已經(jīng)不容易了，所以一些具體的事情應(yīng)該讓下面的人做，自己不要干預(yù)太多。

當(dāng)一個(gè)創(chuàng)始人能夠找到稱職的主管工程、銷售和行政的負(fù)責(zé)人，并且足夠信任他們，那么公司就步入了正軌。

如果創(chuàng)始人像諸葛亮那樣事必躬親，不僅會(huì)把自己累死，還會(huì)把公司做死。

當(dāng)然，很多人會(huì)說，我不是創(chuàng)始人，這些建議對(duì)我有用嗎？

如果你準(zhǔn)備到一個(gè)公司里去做主管，你可以用這些標(biāo)準(zhǔn)衡量那個(gè)公司的老板是否稱職；如果你只是一個(gè)一般員工在找下一份工作，你要考慮是否認(rèn)可對(duì)方的價(jià)值觀和企業(yè)文化，以及他們的管理方式。

（來源：正和島）