關(guān) 震

北京空間機電研究所 北京 100194

前言:近幾年,我國航天企業(yè)已經(jīng)步入了快速發(fā)展的階段,多個項目已經(jīng)逐漸投入到研制當中。在抓住發(fā)展機遇的同時,航天企業(yè)所面臨的壓力也是非常大的,為了解決航天企業(yè)多項目管理組織所存在的問題,必須在以往的管理組織模式的基礎(chǔ)上加以創(chuàng)新,制定出適合多項目管理組織的模式,以此來協(xié)調(diào)多個項目之間的資源、進度、質(zhì)量等要素的管理問題,以此來提升航天企業(yè)的發(fā)展。

一、航天企業(yè)多項目管理組織模式現(xiàn)狀及存在的問題

(一)航天企業(yè)多項目管理組織模式現(xiàn)狀。隨著航天企業(yè)項目的逐漸增多,對于項目的研制要求也逐漸提高,航天企業(yè)度生產(chǎn)模式也進行了多次整改。在“十一五”后期,空間院西安分院又對此進行了改革[1]。這次改革,對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)做出了很大的改動,其組織模式主要使用的是“兩條指揮線+獨立式項目制”結(jié)構(gòu)。

兩條指揮線主要指的是管理與技術(shù)這兩方面。項目指揮主要是由院領(lǐng)導擔任,受院長的委托負責項目的發(fā)展與資源保障問題。技術(shù)方面主要是由項目所屬的負責人擔任,負責整個項目的技術(shù)工作。由管理這條指揮線,把技術(shù)與計劃來那個像管理工作有機的結(jié)合在一起,保證項目的各個步驟在計劃時間內(nèi)完成。

獨立式項目制主要就是將項目作為一個獨立的個體對待,項目在啟動時成立自己的團隊,團隊內(nèi)部擁有自己的技術(shù)管理人員,使團隊變得更加完整。

(二)航天企業(yè)多項目組織結(jié)構(gòu)中存在的問題。首先,項目負責人與職能部門雙重領(lǐng)導的相關(guān)制度存在不足之處,項目在實際工作中的相關(guān)責任劃分不清晰,這不僅會影響項目的進度、成本,對項目的團隊穩(wěn)定性也會產(chǎn)生一些負面的影響[2]。如果在實際工作中,職能部門強行參與到項目的管轄中,會在很大程度上降低項目負責人的權(quán)威,長此以往,會使項目負責人產(chǎn)生放棄管理的現(xiàn)象發(fā)生；其次,權(quán)力與職責之間的界定存在一些問題,項目中發(fā)生交叉管理現(xiàn)象會使權(quán)力以及所承擔的責任變得模糊不清,也會在出現(xiàn)問題時,項目人員不知道向誰匯報的現(xiàn)象發(fā)生；最后,由于項目的管理差異較大,過于重視項目的獨立性,這種現(xiàn)象的發(fā)生會大大降低項目的管理效率,甚至會出現(xiàn)資源無序競爭的現(xiàn)象發(fā)生。對于項目內(nèi)部的員工而言,尤其是在單獨的設(shè)計團隊里,這些員工缺乏項目連續(xù)性以及對項目成果的保障,并且,項目的設(shè)計人員的設(shè)計思路與成果,大多數(shù)都是靠腦力,過后沒有進行整理存檔,這樣便加大了項目研制過程中對于技術(shù)的相互交流、學習的難度。

二、航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式研究

(一)構(gòu)建航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式。要想適應航天企業(yè)的多項目管理組織模式,不僅應該在規(guī)定的項目時間內(nèi)部完成研制過程,并且將研制過程的數(shù)據(jù)信息及時進行交流與分享,同時還應當為航天企業(yè)項目發(fā)展提供全部的支持,并且還應當滿足項目與產(chǎn)品并重的要求。根據(jù)航天企業(yè)多項目的特點,嚴格遵循“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的原則。

(二)強化了項目組的核心作用。項目組應該對本項目的技術(shù)、質(zhì)量以及進度負全部責任,并且應當接受航天企業(yè)的年度考核制度[3]。為提升項目的權(quán)力,以此來實現(xiàn)技術(shù)與組織管理的有機結(jié)合,對空間院西安分院目前存在的項目進行調(diào)整,將項目中的主要負責人員,其中的技術(shù)經(jīng)理、計劃經(jīng)理等相關(guān)技術(shù)人員全部劃分到總體部的有關(guān)機構(gòu),充分的應用在一個行政力,以此來高效的解決項目中的職權(quán)問題,為項目的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

(三)強化了項目組的核心作用。航天企業(yè)認為項目管理與產(chǎn)品管理占有者相同的比重,并且以此作為生產(chǎn)管理原則,一直堅持科研生產(chǎn)任務與能力建設(shè)一同前進的工作方式[4]。研究所是對項目所生產(chǎn)的產(chǎn)品負責的主體單位,研究所要負責的事物有很多,主要包括項目技術(shù)的規(guī)劃、項目能力建設(shè)、產(chǎn)品工程建設(shè)等,還應該制定出產(chǎn)品的生產(chǎn)計劃,并且應當監(jiān)督項目的整個生產(chǎn)過程,以此來保證項目能夠在計劃時間內(nèi)完成。營造中心是項目的生產(chǎn)制造以及能力建設(shè)的主體,主要就是負責對項目的生產(chǎn)制造進行規(guī)劃以及項目的生產(chǎn)能力,同時,制造中心還負責為用戶相應的生產(chǎn)制造服務。

結(jié)論

本文是從航天企業(yè)的角度進行分析,講述了多項目管理的意義以及航天企業(yè)多項目管理組織模式,并且提出了目前所存在的問題,例如項目之間的職能問題、權(quán)利與責任之間的界定問題、項目的管理差異過大的問題,針對目前存在的這些問題,本文逐漸探索出改進的方案,希望通過構(gòu)建航天企業(yè)多項目管理組織創(chuàng)新模式、強化了項目組的核心作用、強化了項目組的核心作用。希望通過以上幾點,完善航天企業(yè)多項目組織模式。