中國石油陜西昆侖好客銷售分公司 蔡榮

1 國有企業(yè)采購成本概念及管控的重要性

1.1 采購成本的概念

采購成本是指企業(yè)在采購的過程中所產(chǎn)生的一系列成本。采購成本是產(chǎn)品成本的主體部分，其中包括采購費用、購買費用、進貨費用、倉儲費用、流動資金占用費以及管理費用等。我們將采購中可計算的在采購過程總實際發(fā)生的貨幣支出稱為顯性成本，與之對應(yīng)的隱性成本是指除了顯性成本之外，在采購工作中無法明確計算但又通過種種不同形式對企業(yè)運營成本造成影響，產(chǎn)生額外的支出，包括：因缺貨等緊急情況下采購部門尋找貨源所產(chǎn)生的時間成本，庫存不能滿足企業(yè)正常經(jīng)營所造成的損失，庫存積壓使得運輸費、倉儲費用明顯增加，占用企業(yè)發(fā)展資金的成本等。企業(yè)在經(jīng)營管理中，往往重視顯性成本，忽視了隱性成本。

1.2 企業(yè)采購成本的戰(zhàn)略地位

采購成本管控是企業(yè)經(jīng)營管理的重要內(nèi)容。采購涉及面廣，與企業(yè)經(jīng)營發(fā)展息息相關(guān)，采購成本的科學(xué)控制，是盤活企業(yè)經(jīng)營管理的有力依托；采購成本控制是降低生產(chǎn)成本的重要保障。一方面，科學(xué)合理的市場采購活動，為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展提供生產(chǎn)物資保障；另一方面，降低生產(chǎn)成本，是抵御外部壓力，提高現(xiàn)金流的重要保障；采購成本控制是提高市場競爭力的重要途徑。在利潤空間日益狹小的今天，采購管理直接影響著成本和利潤的升降。采購成本是企業(yè)經(jīng)營成本中最大的一部分，一般在40%～70%之間，研究表明，降低采購成本1%，對企業(yè)利潤增加的貢獻平均為10%以上，所以，管控好采購成本對企業(yè)在日益激烈的市場競爭中取得優(yōu)勢地位起著至關(guān)重要的作用。

2 國有企業(yè)采購成本管控存在的問題和局限性

2.1 缺乏先進的采購成本管理理念

當前有些國有企業(yè)在物資采購成本控制過程中，深受相關(guān)制度和傳統(tǒng)理念的制約，企業(yè)的管理層對采購成本意識淡薄、缺乏足夠的重視，忽略了采購管理對企業(yè)提升競爭力的作用，把采購行為僅局限于具體工作任務(wù)的完成，未將采購工作上升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度；大多數(shù)的國企未把人才培養(yǎng)、人才儲備看作是企業(yè)核心競爭力，對此的資源投入也遠遠不夠；采購相關(guān)部門之間缺少溝通，各自為政，沒有統(tǒng)一部署和步調(diào)一致的開展工作；面對海量的市場信息，采購人員仍用人工匹配的辦法對數(shù)據(jù)的真?zhèn)芜M行甄別，對供應(yīng)商的選擇、采購的方式、物流的配送等都依賴于個人的喜好、經(jīng)驗判斷，缺乏科學(xué)依據(jù)，導(dǎo)致采購效率低下，增加了企業(yè)運營成本；采購人員缺少主人翁意識，專業(yè)技能和職業(yè)道德水平參差不齊，沒有以企業(yè)利益最大化為行為準則，存在人情關(guān)系、權(quán)錢交易。

2.2 沒有與先進管理理念配套的管理體系

保守、僵化、固態(tài)的采購成本管理制度，尤其是對突發(fā)性事件的應(yīng)急處理流程可操作性不高。在實際工作中，采購申請、審批流程冗長、過度留痕，溝通渠道不暢通，對市場信息的應(yīng)急反應(yīng)速度太慢，外面的世界日新月異，企業(yè)的管理制度卻不能做到與時俱進，及時更新。

企業(yè)內(nèi)部缺乏縱向、橫向的分權(quán)制衡機制，沒有把崗位職責(zé)不兼容的采購申請人、審批人、收貨人、收款人從制度上分開，權(quán)力掌握在少數(shù)人手里，導(dǎo)致制度沒有約束力，存在“暗箱操作”的風(fēng)險。

2.3 重短期指標，輕長期效益

短期指標中國有企業(yè)普遍看重的是一定時間內(nèi)的收入、利潤兩大指標，要想收入、利潤每年保持高速遞增，只能倒逼成本，把節(jié)約采購成本作為硬指標考核，從財力、物力、人力等各方面處處設(shè)限，層層加碼，好像“降本就一定能增效”。過分看重短期指標的完成，導(dǎo)致企業(yè)后續(xù)發(fā)展出現(xiàn)疲軟無力、后勁不足的情況。

2.4 企業(yè)采購成本獎罰制度落實不到位

大部分國有企業(yè)制定了“只罰不獎”的制度，決策層認為完成指標是本職工作，分內(nèi)之事，但沒有完成是要被“罰錢”的，或者雖然有部分企業(yè)制定了一定的獎罰機制，但沒有以問題為導(dǎo)向制定詳細的獎罰細則，在執(zhí)行中往往流于形式，形同虛設(shè)，沒有結(jié)合企業(yè)的實際情況進行數(shù)據(jù)化可量化可操作化的KPI指標。

3 國有企業(yè)采購成本管控的解決對策

3.1 提高管理層對采購成本管控理念的重視程度

3.1.1 加大對采購環(huán)節(jié)的資源配置

大多數(shù)的國有企業(yè)都集中資源配置于投資與營銷環(huán)節(jié)，卻忽視了采購環(huán)節(jié)中的人力、物力和技術(shù)資源方面的配置。國有企業(yè)管理層一方面要著眼于公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略，對采購業(yè)務(wù)相關(guān)聯(lián)的部門資源進行資源整合、資源共享，減少中間不必要的資源浪費；另一方面，配強配精采購人員，通過聘請專業(yè)講師或者企業(yè)內(nèi)部員工經(jīng)驗分享，把先進的采購管理理念和方法傳遞給采購人員，教會其如何對供應(yīng)商產(chǎn)品的成本、價格構(gòu)成進行分析，怎么對現(xiàn)有市場形勢進行科學(xué)判斷，針對不同供應(yīng)商因采取什么不同的、有效的談判議價方法，使得采購人員把學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)成本管控的實際成效。

3.1.2 建立企業(yè)信息庫和價格評價體系

企業(yè)要引進先進的“大數(shù)據(jù)”采購分析工具，建立健全自身企業(yè)的采購信息庫和價格評價體系，要將企業(yè)全部的原材料以及產(chǎn)品的采購創(chuàng)建一個比較完整全面的價格信息庫，從而為以后的產(chǎn)品采購定價提供堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)的采購部門引進新品時首先應(yīng)和現(xiàn)有歸檔產(chǎn)品的價格進行比較，找出它們之間為為什么會在價格上產(chǎn)生差異，最后再依照實際的情況從而對新品進行價格的確定，同時可以考評供應(yīng)商漲價是否合理，對企業(yè)商品的銷售額、利潤是否有較大影響，如果存在較大影響，可隨時啟動“替代商品采購模式”。

3.1.3 與優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟合作

戰(zhàn)略性的供應(yīng)商管理是降低轉(zhuǎn)換成本提高運作效率的需求。國有企業(yè)要與管理水平高、人員素質(zhì)良、財務(wù)狀況好、信譽度高的供應(yīng)商達成戰(zhàn)略聯(lián)盟，將雙方的信息共享，互惠雙贏，盡可能打破因信息不對稱造成的采購成本不可控的壁壘，減輕資源供應(yīng)方面的風(fēng)險及成本壓價的難度。

3.2 建立實時、動態(tài)、聯(lián)動的企業(yè)采購成本體制

3.2.1 做好統(tǒng)籌安排、預(yù)算審批

面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)管理層需要以企業(yè)目前及未來發(fā)展戰(zhàn)略思維做到事前全局，統(tǒng)籌對采購計劃、預(yù)算進行編制、提報、審議，充分利用信息化分析、調(diào)研，對采購資源進行考量、分配，從源頭把控成本的合理區(qū)間，減少盲目采購造成的成本增加、資源浪費；同時在企業(yè)內(nèi)部成立采購專業(yè)線，保證采購業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、連續(xù)性，促進采購工作的合理實施。

3.2.2 適度放權(quán)、優(yōu)化采購流程

對采購人員要進行一定的權(quán)利下放，在瞬息萬變的當今市場，真正面對面參與采購交易的只能是具體的采購人員，當他們發(fā)現(xiàn)企業(yè)制定的采購計劃與實際有偏差時，在層層上報、層層批復(fù)的等待中，往往最好的采購時機已經(jīng)錯失，乃至企業(yè)后續(xù)搶占市場份額，推廣市場銷售列支、銷售量的擴大等一系列行為都會蒙受損失。這樣一來，企業(yè)不僅損失了之前的沉沒成本，還會減少將來的邊際收益。國有企業(yè)需要建立上下階層實時、動態(tài)、聯(lián)動的信息溝通渠道，采購人員可以在一定的權(quán)限范圍內(nèi)自主決定，如果超過權(quán)限，也可以跳過中間環(huán)節(jié)與有決定權(quán)的直接負責(zé)人溝通采購事宜，這樣就會事半功倍，大大提高采購效率。

3.2.3 做好復(fù)盤總結(jié)分析工作

我們要對每次的采購流程進行復(fù)盤，總結(jié)、分析經(jīng)驗，把失誤的做法引以為戒，把好的做法固化下來，以便更好地指導(dǎo)下一輪的采購。

3.3 從成本角度理解企業(yè)的盈利、虧損

3.3.1 用辯證的觀點看問題

在售價相同的前提下，最大限度降低采購成本，才能保證企業(yè)利潤最大化，但是過度降低采購成本，損害到供應(yīng)商的根本利益時，情況只會適得其反?！把蛎鲈谘蛏砩稀?，供應(yīng)商面對過于嚴苛的采購條件，為了保證它的合理利潤，只能提供以次充好、臨期的商品或?qū)Υ黉N政策的取消、沒有主動配送的積極性等，最終，只能是兩敗俱傷，得不償失。在經(jīng)濟全球化的大背景下，企業(yè)要與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系，一方面對沖因市場貨源緊張、價格波動、產(chǎn)品質(zhì)量問題所產(chǎn)生的成本增加風(fēng)險；另一方面供應(yīng)商會變被動為主動：尋找物美價廉貨源、加大促銷政策力度、利用自身資源幫助企業(yè)拓展新的市場業(yè)務(wù)等。

3.3.2 重視采購中的隱性成本

隱性成本是不易在財務(wù)報表中表現(xiàn)出來的，易被人忽視，但是又非常重要的一部分成本，我們不能只盯著采購的貨幣成本，還要看到在采購過程中容易被忽視的其他綜合成本。對缺貨成本、庫存積壓的管控，既要前期進行充分調(diào)查，也要通過內(nèi)部控制管理，利用經(jīng)濟訂貨批量對庫存進行有效的管理，降低缺 貨率；對資金占用的控制，可采取代銷的方式進行銷售；對運輸費、倉儲費額管控，可以充分與第三方成熟的物流合作，集中采購、統(tǒng)一配送等方式來降低采購中的隱性成本，總之，采購成本管控絕不是一味地壓縮成本，以犧牲長期效益為代價，來獲取短期指標提升，這種本末倒置的做法，是不利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的。

3.4 完善采購成本獎罰機制

3.4.1 制定切實可行的獎罰制度

在實際工作中，采購部門年初可根據(jù)上級下達的采購任務(wù)量進行二次分配，同時做好本年度的采購成本獎罰制度，規(guī)則一旦制定便不可隨意變更，本年度無特殊例外事項均嚴格按照獎罰制度執(zhí)行，這也是對采購人員為企業(yè)采購成本管控的積極主動性的保障。

3.4.2 創(chuàng)新獎罰形式

同樣的事情，不同的獎罰機制會產(chǎn)生大相徑庭的后果。目前的獎罰形式基本上都是以工資薪酬為主要表現(xiàn)形式，相比較物質(zhì)獎勵而言，企業(yè)激勵機制更應(yīng)從員工個體需求為出發(fā)點，盡可能滿足員工的較高層次的需求，可通過激勵股權(quán)期權(quán)、積分累計兌換、精神福利等形式給予員工更大的成就感、滿足感，使員工和企業(yè)成為命運共同體，可以參與、分享企業(yè)的經(jīng)營成果。

綜上所述，企業(yè)提高核心競爭力，獲得更多經(jīng)濟效益離不開對采購成本的有效管控，采購成本管控作為國有企業(yè)成本控制的關(guān)鍵性內(nèi)容，是國有企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。國有企業(yè)需要轉(zhuǎn)變采購觀念，確保制度落實，把辯證的思維貫徹到采購成本管控的全過程，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益最大化。