羅君榕

摘 要：醫(yī)院HRP建設是一個非常龐大且復雜煩瑣的系統(tǒng)工程，涉及人、財、物的管理，在實施過程中存在諸多難點，本文針對難點提出部分應對之策。

關鍵詞：公立醫(yī)院；HRP實施；難點；對策

醫(yī)院資源規(guī)劃（Hospital Resource Planning，簡稱HRP）來源于企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP），是對醫(yī)院各部門的人、財、物、教學、科研、綜合績效等進行綜合資源管理的系統(tǒng)，旨在通過成熟的管理思想和技術，融合現(xiàn)代化管理理念和流程，整合醫(yī)院已有信息資源，創(chuàng)建統(tǒng)一高效、信息共享、互聯(lián)互通的醫(yī)院運行支撐管理平臺。

一、國內(nèi)HRP實施現(xiàn)狀

（1）國內(nèi)部分醫(yī)院率先投入HRP建設，取得預期成功的只是少數(shù)，更多的醫(yī)院因為目標不明確、模塊間不協(xié)同、數(shù)據(jù)處理和展示的集成度不夠等原因僅實現(xiàn)了業(yè)務處理功能和部分管理功能，HRP強大的功能沒有得到充分利用和挖掘。還有部分醫(yī)院HRP項目實施后要么被束之高閣，要么直接另起爐灶重新來過。

（2）很多醫(yī)院沒有認識到HRP建設的重要性，認為醫(yī)院都有相應的業(yè)務系統(tǒng)，已經(jīng)實現(xiàn)信息化管理，沒必要重復建設。

（3）提供HRP系統(tǒng)的廠商主要來源傳統(tǒng)的ERP廠商和專業(yè)的醫(yī)療信息化公司，對醫(yī)院業(yè)務沒有全面、透徹的了解，需要時間磨合。

二、實施難點

（1）建設目標不明確，缺乏整體規(guī)劃。在實施了HRP的醫(yī)院中只有少數(shù)醫(yī)院取得成功，很大一部分原因在于多數(shù)醫(yī)院在建設HRP前，目標不明確，對自身現(xiàn)狀、需求缺少調(diào)查與正確評估，對醫(yī)院管理拘泥于傳統(tǒng)管理模式，缺乏有高度的、創(chuàng)新的整體規(guī)劃，導致實施后模塊間的協(xié)同、數(shù)據(jù)處理和展示集成度沒有達到預期值，實施效果不理想。

（2）傳統(tǒng)管理理念根深蒂固，現(xiàn)代化管理改革艱難。HRP系統(tǒng)建設帶來制度、流程的規(guī)范化，同時也對各業(yè)務部門之間的職責進行重新梳理和分配，改變原有的流程、操作習慣和方式，某些部門、崗位人員受傳統(tǒng)管理理念的影響，不適應新流程、新分工、新任務，導致HRP實施過程中很容易遭到這部分人員的抵制。涉及部門間職責調(diào)整事項時，各部門之間互相扯皮、推諉，往往一個部門、一個崗位影響整個HRP的推進工作。

（3）牽頭部門的選擇影響實施效果。各家醫(yī)院在實施HRP過程中，有的以信息部門牽頭，有的以資產(chǎn)管理部門牽頭，有的以財務部門牽頭，有的完全丟給軟件商，更有甚者實行多頭管理，各業(yè)務部門莫衷一是，導致實施效果各不相同。

（4）對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造。流程再造意味著對傳統(tǒng)作業(yè)流程的顛覆，對于習慣于長年累月積累下來的經(jīng)驗、方式和流程的人員，是一件痛苦的事情。進行流程梳理、優(yōu)化和再造，需要對業(yè)務流進行梳理、簡化，打通部門與部門之間的通道，并在關鍵風險點嵌入內(nèi)控制度，對流程重建人員的要求較高，既要對業(yè)務熟悉，又要有內(nèi)控意識和信息化思維。

（5）基礎字典不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)難以共享。醫(yī)院各部門原來使用的業(yè)務系統(tǒng)各自為政，從自身業(yè)務需要出發(fā)設置基礎字典，例如人員信息、物資類型、資產(chǎn)類型等等沒有統(tǒng)一標準，影響部門間數(shù)據(jù)的共享。在HRP啟動之時，基礎字典的梳理、重建是一項繁重的工作，各業(yè)務部門之間沒有達成統(tǒng)一標準則難以實施。

三、對策

醫(yī)院HRP建設是一個非常龐大且復雜煩瑣的系統(tǒng)工程，涉及人、財、物的管理，需要對物流、信息流、資金流、業(yè)務流等進行整合，是對傳統(tǒng)管理方式、模式的顛覆。全院上下通力合作，方能保證系統(tǒng)順利實施，確保系統(tǒng)的運行效果。

（1）明確目標，制定整體規(guī)劃。HRP實施之前，充分調(diào)查、評估自身現(xiàn)狀和需求，針對現(xiàn)階段管理中的痛點及風險點，以及醫(yī)院未來發(fā)展方向，明確HRP建設的目標。由醫(yī)院“一把手”主導，制定HRP信息化建設整體規(guī)劃，召集各部門負責人制定詳細可行的實施方案，如項目負責人、項目組成員、硬件環(huán)境、部門聯(lián)絡人、各模塊上線的先后順序、基礎數(shù)據(jù)整理、溝通協(xié)調(diào)機制等，統(tǒng)一各部門思想。部門負責人的積極參與和支持是HRP實施能否成功的關鍵因素；在實施過程中的關鍵節(jié)點、遇到矛盾、困難時，“一把手”及時出手給予解決，并做階段性總結(jié)，有利于推動HRP實施進程。

（2）分步實施、有序推進。HRP涵蓋業(yè)務面很廣，模塊較多，一起上線難度大、時間長，建議先上人、財、物等核心模塊，如財務系統(tǒng)、成本核算系統(tǒng)、預算系統(tǒng)、物資與資產(chǎn)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)，并且與HIS系統(tǒng)對接。待這幾個系統(tǒng)運行順暢、各部門適應了新的工作方式和流程后，再根據(jù)醫(yī)院管理需要向上下游業(yè)務逐步擴展，科研經(jīng)費管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、移動報銷管理系統(tǒng)、銀企直聯(lián)等可稍晚實施。

（3）建議以財務為牽頭部門。HRP系統(tǒng)在醫(yī)院的日常管理工作中是以財務為核心、預算為主線、物流為基礎、績效為杠桿、成本精細管理、決策支持分析的核心管理系統(tǒng)，例如醫(yī)院的設備信息、人力信息以及物資信息等都是為了保障財務管理系統(tǒng)的正常運行，從而對醫(yī)院的整體資源進行優(yōu)化以及控制，醫(yī)院運營活動的結(jié)果最終體現(xiàn)在財務層面。以財務部門作為牽頭部門，其好處之一是可以指導、協(xié)調(diào)信息、資產(chǎn)、總務、人事等業(yè)務部門根據(jù)會計核算、成本核算等要求，結(jié)合業(yè)務需要，從業(yè)務的源頭對各項基礎數(shù)據(jù)進行分類、編碼，達成數(shù)據(jù)共享，減少部門間的重復勞動，提高工作效率。二是財務部門熟悉內(nèi)控要求，在流程設計時，對各業(yè)務層面的關鍵節(jié)點、風險點把控較準確，把內(nèi)控制度嵌入業(yè)務流程中。

（4）建立標準的、可共享的基礎字典。HRP實施的關鍵一步是需要對人、財、物、科室等進行統(tǒng)一、規(guī)范、細化和完善，從醫(yī)院總體管理要求出發(fā)，建立標準、可共享的基礎字典，對今后信息流在各部門間流轉(zhuǎn)提供便利。例如人員信息，衛(wèi)生材料、固定資產(chǎn)及無形資產(chǎn)的分類及編碼，科室標準名稱等。人員信息字典包括工號、姓名、科室、學歷、職稱、工齡等，衛(wèi)生材料基礎字典先作一級分類，如化驗材料、影像材料、高值材料、其他衛(wèi)生材料，滿足會計核算需要，各類材料可根據(jù)管理需求再進一步細分?？剖颐Q字典要考慮醫(yī)院組織架構(gòu)、物資領用和存放、成本核算單元等要求，與HIS系統(tǒng)的科室的對照關系等?；A字典要盡量精細、豐富、便于擴展，它決定了運營數(shù)據(jù)的顆粒度。

基礎字典一經(jīng)設定，任何部門都不能任意改變，如須改變須知會HRP所有業(yè)務部門，取得同意后統(tǒng)一進行變更。

（5）多部門協(xié)同，制定各項業(yè)務流程圖。HRP是一種借助信息技術來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化醫(yī)院內(nèi)外部流程的解決方案，在實施過程中不是簡單地把手工流程照搬進HRP系統(tǒng)。各業(yè)務部門必須對現(xiàn)有人工操作的流程進行梳理、優(yōu)化和再造，繪制流程圖，部門之間互相通氣、協(xié)商，簡化部門之間重復作業(yè)環(huán)節(jié)，財務部門幫助業(yè)務部門梳理流程中的關鍵節(jié)點和審批環(huán)節(jié)，形成規(guī)范、科學、高效的作業(yè)流程。

四、結(jié)語

借助HRP重構(gòu)醫(yī)院的運營和管理活動，包括流程的優(yōu)化和再造、工作內(nèi)容的細化、部門和崗位工作權(quán)責的重新界定、信息流的集成和實時共享，是管理理念、管理手段和管理水平的深刻變革。以開放、包容的心態(tài)迎接并適應信息化變革帶來的陣痛，促使醫(yī)院走上現(xiàn)代化管理的道路。

參考文獻

[1]鄧廣燕.淺談HRP系統(tǒng)在醫(yī)院管理中的應用[J].行政事業(yè)資產(chǎn)與財務，2018（18）.