張玲

【摘要】現(xiàn)如今，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，高素質(zhì)人才特別是高級(jí)管理人才已經(jīng)成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展并增加核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

【關(guān)鍵詞】繼任計(jì)劃;CEO高管;個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

一、對(duì)繼任計(jì)劃的認(rèn)知

以CEO為代表的高級(jí)管理人員是企業(yè)發(fā)展的領(lǐng)軍人物，直接決定了企業(yè)發(fā)展的方向和效率。然而，企業(yè)在運(yùn)營過程中會(huì)因?yàn)楦鞣N原因出現(xiàn)高管崗位空缺的情況，比如正常退休、突然離職、新增崗位等。當(dāng)前我國中高層管理人才的離職率已經(jīng)處于世界前列，到2030年，我國400萬稍具規(guī)模的民營企業(yè)的掌舵人將因?yàn)槟挲g問題迎來大規(guī)模的退休潮，對(duì)高管人員的需求量將是一個(gè)巨大的數(shù)字。

像CEO及直屬一級(jí)高管這些關(guān)鍵性的管理崗位，一旦面臨空缺，想要在短時(shí)間內(nèi)找到繼任者是非常困難的。即便如此，很多企業(yè)也依然沒有采取措施來建立繼任計(jì)劃，而是在高管崗位空缺后才開始采取措施尋找繼任者，給企業(yè)的發(fā)展帶來了很大的負(fù)面影響。國內(nèi)外也不乏一些知名企業(yè)因?yàn)槿狈^任計(jì)劃而臨時(shí)尋找繼任者，導(dǎo)致最終失敗的案例。2003年，可口可樂的傳奇管理者Goizueta因?yàn)榘┌Y病故，公司倉促間邀請(qǐng)了M.Douglas Ivester來擔(dān)任首席運(yùn)營官，1999年歐洲數(shù)百名消費(fèi)者在喝了可樂后發(fā)燒嘔吐，可口可樂CEO M.Douglas Ivester堅(jiān)信是消費(fèi)者自己反應(yīng)過度，并決定低調(diào)處理，最終導(dǎo)致歐洲開始下架可口可樂產(chǎn)品，可口可樂業(yè)績和形象遭到重創(chuàng)。同樣是在2003年，波音公司董事長兼首席執(zhí)行官PhilCondit突然宣布離職，波音公司一時(shí)間無法選出CEO繼任者，于是邀請(qǐng)了前執(zhí)行長Harry Stonecipher來擔(dān)任CEO，但Harry Stonecipher并沒有帶領(lǐng)波音公司走出困境，反而因?yàn)樽约旱赖聠栴}給波音公司帶來負(fù)面影響，不得不引咎辭職。這些案例給企業(yè)帶來警示：無論企業(yè)規(guī)模多么龐大，曾經(jīng)多么繁榮，如果在CEO這類關(guān)鍵崗位上沒有合適的繼任者，將會(huì)給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大的隱患。

制定高管繼任計(jì)劃是保證企業(yè)高級(jí)管理人員有序供給的重要手段，當(dāng)前很多學(xué)者和企業(yè)家都意識(shí)到引入高管繼任計(jì)劃的重要性，國外也已經(jīng)積累了一些成功的經(jīng)驗(yàn)和模式，但這一過程在我國并不順利。因此，更加需要引起對(duì)高管繼任計(jì)劃的重視。

本文假設(shè)自己是國內(nèi)D汽車公司的HR部門的最高主管，將以HR主管的視角來建立一套D汽車公司CEO及直屬一級(jí)高管的繼任計(jì)劃。

二、CEO及直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃的框架

當(dāng)前，我國企業(yè)家市場(chǎng)還處于發(fā)展初期階段，還遠(yuǎn)未形成職業(yè)經(jīng)理人群體，更談不上形成一個(gè)穩(wěn)定的職業(yè)經(jīng)理人階層。大型企業(yè)CEO及直屬一級(jí)高管這一級(jí)別的高端人才可謂“一將難求”，這也不難理解為何每次大型企業(yè)高管變動(dòng)都會(huì)引起社會(huì)的廣泛關(guān)注。

D汽車公司是一家從事微小型汽車制造的企業(yè)，公司堅(jiān)持簡單化、低成本制造方式，主導(dǎo)產(chǎn)品是微型商用車和乘用車，公司生產(chǎn)的產(chǎn)品包括乘用車、商務(wù)用車、微型廂式客車、微型雙排貨車、微型單排貨車多個(gè)品種車型。D汽車公司現(xiàn)階段是一家中外合資企業(yè)，成立于2002年，但其前身是國有企業(yè)，算起來已有近40多年的歷史。D汽車公司2002年成立之初只有員工1400人，大都是原國企員工，發(fā)展至今員工數(shù)量已經(jīng)接近8000人。

在D汽車公司的管理組織結(jié)構(gòu)中，CEO及其直屬一級(jí)高管有15人?，F(xiàn)任CEO明確表示將在兩年內(nèi)退休，直屬一級(jí)高管在這兩年內(nèi)也會(huì)有較大調(diào)整。當(dāng)前D汽車公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展新階段，需要增加直屬一級(jí)高管的職位。這對(duì)公司的直屬一級(jí)高管和二級(jí)高管們來說都是一個(gè)機(jī)遇，但同時(shí)也是一個(gè)挑戰(zhàn)。要求高管們能夠求新求變，能夠打造更加高效的管理團(tuán)隊(duì)。

作為D汽車公司的HR主管，根據(jù)公司的實(shí)際情況建立了一套CEO及直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃，計(jì)劃的框架如下“圖1”所示。

要想制定符合企業(yè)實(shí)際需求的高管繼任計(jì)劃，必須建立科學(xué)的高管繼任者測(cè)評(píng)選拔體系，才能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)繼任者各個(gè)方面的能力和素質(zhì)，進(jìn)而為企業(yè)選拔出合格的高管繼任者。從“圖1”可以看出，該計(jì)劃包括8個(gè)主要步驟，涵蓋了繼任者的選拔、評(píng)估、培養(yǎng)和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等多個(gè)方面。

三、CEO及直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃的配套制度和體系

根據(jù)D汽車公司的實(shí)際情況，HR部門還制定了CEO及直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃的配套制度和體系。該計(jì)劃暫時(shí)只考慮公司內(nèi)部人員，不考慮外聘。具體來說如下：

該體系由培訓(xùn)體系、能力測(cè)評(píng)體系、績效管理體系和薪酬福利體系組合而來。與之配套的制度也會(huì)充分圍繞這四個(gè)體系展開。

（一）是評(píng)估CEO直屬一級(jí)高管現(xiàn)任者的能力表現(xiàn)?；仡櫢吖軅儦v年來的業(yè)績表現(xiàn)，用能力評(píng)估工具進(jìn)行測(cè)評(píng)，來分析他們與職位對(duì)于任職者的要求能力是否存在過多的差距。對(duì)于能力表現(xiàn)最好的高管，將其納入到CEO繼任計(jì)劃名單中，現(xiàn)較好者，也將其納入到CEO繼任計(jì)劃名單中，并需要對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，進(jìn)一步提升其業(yè)績和能力。表現(xiàn)尚可者，建議保留原位，同時(shí)對(duì)其發(fā)展進(jìn)行規(guī)劃，提高其能力和業(yè)績水平。對(duì)于表現(xiàn)不佳者，需要及時(shí)給予警告或淘汰，同時(shí)加快對(duì)該崗位的繼任計(jì)劃的制定。

（二）根據(jù)CEO直屬一級(jí)高管現(xiàn)任者的能力表現(xiàn)測(cè)評(píng)結(jié)果，再充分考慮CEO及CEO直屬一級(jí)高管現(xiàn)任者自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。然后對(duì)二級(jí)高管的能力和績效進(jìn)行評(píng)測(cè)。根據(jù)結(jié)構(gòu)從一級(jí)高管和二級(jí)高管中制定關(guān)鍵職位的繼任計(jì)劃圖。具體見“表1”和“表2”所示。

表1 公司CEO繼任計(jì)劃表

CEO繼任計(jì)劃表

備選繼任者 年齡 現(xiàn)任職務(wù) 績效表現(xiàn) 是否提拔

張** 43 副總裁 1 A

劉** 41 副總裁 2 A

王** 39 生產(chǎn)部總經(jīng)理 3 B

表2 CEO直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃表（示例）

研發(fā)部經(jīng)理繼任

備選繼任者 年齡 現(xiàn)任職務(wù) 績效表現(xiàn) 是否提拔

陳** 39 研發(fā)部副經(jīng)理 2 B

劉** 38 研發(fā)部副經(jīng)理 1 A

姚** 36 研發(fā)部副經(jīng)理 3 C

備注：A-可以直接作為繼任者 1-績效表現(xiàn)突出

B-還需要進(jìn)一步培養(yǎng) 2-績效表現(xiàn)優(yōu)秀

C-現(xiàn)職位不適合 3-績效表現(xiàn)一般

（三）根據(jù)CEO及直屬一級(jí)高管繼任計(jì)劃表，選擇評(píng)價(jià)為“A”的一級(jí)高管和二級(jí)高管作為明確的繼任候選人。然后為他們建立個(gè)人檔案，并跟蹤和監(jiān)控其業(yè)績和能力的發(fā)展軌跡。另外還需要為他們指派導(dǎo)師，在他們發(fā)展過程中及時(shí)給予指導(dǎo)和反饋，輔助繼任者的成長。

（四）除了考慮繼任候選人的業(yè)績和能力水平外，更加重要的是對(duì)其進(jìn)行評(píng)估。考量他們是否具備勝任繼任崗位各方面要求的潛質(zhì)。對(duì)于候選人，需要評(píng)估其所有的專業(yè)能力和管理能力的情況。這樣不僅可以掌握他們?cè)谀壳奥毼坏哪芰σ蟮倪_(dá)成情況，而且可以了解他們目前能力水平與未來職位的能力要求之間的差異。

四、CEO及直屬一級(jí)高管繼任候選人個(gè)人發(fā)展計(jì)劃

根據(jù)繼任對(duì)象的評(píng)估結(jié)果，導(dǎo)師將“因人制宜”地制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，幫助他們進(jìn)一步提升、縮短與繼任職位要求的差距。

下面分別以CEO繼任計(jì)劃及直屬一級(jí)高管CHRD為例，來制定其繼任候選人的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。

考慮到很多高管繼任計(jì)劃的執(zhí)行力太差，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)繼任候選人發(fā)展過程無人跟蹤監(jiān)督，也無人進(jìn)行指導(dǎo)，導(dǎo)致繼任候選人的發(fā)展缺乏方向和目標(biāo)，因此在本計(jì)劃執(zhí)行過程中需要嚴(yán)格把控以下三個(gè)控制點(diǎn)：1.企業(yè)現(xiàn)任CEO及直屬一級(jí)高管要以人才發(fā)展為己任。2.隨時(shí)關(guān)注繼任候選人的發(fā)展動(dòng)向和思想觀念。3.繼任候選人計(jì)劃要嚴(yán)格按照制度和流程來執(zhí)行。

【參考文獻(xiàn)】

[1]中國民營家族企業(yè)如何做好創(chuàng)一代的繼任計(jì)劃.網(wǎng)易， http：// money.163.com/16/0818/11/BUOGHJV9002557RH.html.

[2]緋聞絆倒波音CEO.新浪，http：//finance.sina.com.cn/j/20050319/ 14461443938.shtml.

[3]塵埃落定！大眾集團(tuán)任命新CEO設(shè)6大業(yè)務(wù)注重中國市場(chǎng).新浪，http：//auto.sina.com.cn/news/hy/2018-04-13/detail-ifyzeyqc 3700907.shtml.