夏玲玲

[摘 要]全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中不僅提高了經(jīng)營管理效率，而且通過各項預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定，能夠控制企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。但企業(yè)在利用全面預(yù)算進(jìn)行管理時，常常由于資源配置不均衡，預(yù)算績效考核體系不完善，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。文章在分析企業(yè)預(yù)算管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀與存在的問題，并針對性的提出了完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施。

[關(guān)鍵詞]全面預(yù)算；預(yù)算管理；預(yù)算績效考核

目前，全面預(yù)算管理是一種科學(xué)的、現(xiàn)代化的企業(yè)管理手段，在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中不僅提高了經(jīng)營管理效率，而且通過各項預(yù)算指標(biāo)的設(shè)定能夠控制企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險，增強企業(yè)抵御風(fēng)險的能力。但企業(yè)在利用全面預(yù)算進(jìn)行管理時，由于資源配置不均衡，預(yù)算績效考核體系的不完善，導(dǎo)致企業(yè)全面預(yù)算管理未能充分發(fā)揮相應(yīng)的作用。同時預(yù)算本來就是依據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)預(yù)估的數(shù)值，本身就有一定的局限性，需要依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。因此通過預(yù)算管理將企業(yè)有限資源進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配，提高經(jīng)營管理的效率，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，必須清楚了解當(dāng)前影響企業(yè)全面預(yù)算管理實施過程中有哪些不足，并提出相應(yīng)的對策措施，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

1 企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)為前提，通過預(yù)算的編制、實施和修正，發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)的偏離程度，對存在的風(fēng)險及時采取應(yīng)對措施控制風(fēng)險，保證企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.1 有助于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)

企業(yè)根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃制定經(jīng)營目標(biāo)，通過編制全面預(yù)算將經(jīng)營目標(biāo)分解為具體的發(fā)展指標(biāo)，并落實到各預(yù)算經(jīng)營單位。通過預(yù)算指標(biāo)分解合理分配企業(yè)有限的資源，加強企業(yè)內(nèi)部控制，達(dá)到降成本增效益的目的，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃的實現(xiàn)。

1.2 有助于企業(yè)內(nèi)部的溝通與協(xié)調(diào)

企業(yè)在編制預(yù)算過程中，需要依據(jù)各經(jīng)營單位和部門的實際需求和年度經(jīng)營目標(biāo)確定相應(yīng)的預(yù)算指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)的上限和下限需要各經(jīng)營單位和部門之間相互溝通協(xié)調(diào)，使各經(jīng)營單位和部門之間的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致。總體預(yù)算指標(biāo)確定后下達(dá)給各經(jīng)營單位和部門執(zhí)行，在預(yù)算執(zhí)行過程中依據(jù)實際情況進(jìn)行合理的調(diào)整，保證預(yù)算圍繞經(jīng)營目標(biāo)開展工作，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.3 有助于完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度，優(yōu)化資源配置

企業(yè)收入成本總預(yù)算指標(biāo)分解到各預(yù)算執(zhí)行單位后，需定期對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析、查找預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏離大的原因，如果預(yù)算指標(biāo)分配不合理導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果偏差大，及時修正預(yù)算，如因經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定的不合理要及時調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)，確保資源合理配置，更好地促使企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

1.4 有助于完善企業(yè)預(yù)算績效考核體系

企業(yè)通過對各經(jīng)營單位的預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的偏離程度，對經(jīng)營單位的管理者及員工進(jìn)行基礎(chǔ)績效評估，通過預(yù)算結(jié)果的偏離程度統(tǒng)籌考慮預(yù)算指標(biāo)分配是否合理，并制定合理的調(diào)節(jié)系數(shù)對基礎(chǔ)績效進(jìn)行調(diào)節(jié)，通過調(diào)節(jié)系數(shù)運用績效考核手段間接優(yōu)化資源配置，完善預(yù)算績效考核體系，充分調(diào)動員工工作積極性，保證企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 當(dāng)前企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

2.1 收入成本預(yù)算資源分配不均衡

成本預(yù)算未按照收入預(yù)算的比例進(jìn)行分配，由于以前年度的預(yù)算分配不均衡，以后年度在分配各經(jīng)營單位預(yù)算時仍按照上年固定成本預(yù)算分配，變動成本各經(jīng)營單位差別不大且金額小，造成收入成本預(yù)算長期不配比，低成本高效益、高成本低效益的現(xiàn)象長期得不到糾正，造成資源浪費，影響企業(yè)長期發(fā)展；考核時只考核收入預(yù)算指標(biāo)，未能綜合考慮收入成本預(yù)算的配比問題，導(dǎo)致低成本高效益的經(jīng)營單位實際單位成本效益高，但預(yù)算執(zhí)行差，績效結(jié)果差，員工積極性低；高成本低效益的經(jīng)營單位預(yù)算執(zhí)行結(jié)果好，但占用了多的資源，實際單位成本效益差，績效結(jié)果好。這種資源配置不合理長期惡性循環(huán)，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。業(yè)務(wù)部門進(jìn)行業(yè)務(wù)擴張時不考慮預(yù)算情況，只考核上級下達(dá)的任務(wù)指標(biāo)，為短期內(nèi)完成任務(wù)指標(biāo)，過度消耗企業(yè)資源，造成了資源浪費，不僅無法控制企業(yè)發(fā)展成本，而且違背了企業(yè)全面預(yù)算管理的精神，造成成本壓力大經(jīng)營困難，影響企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 收入增長率確定不合理

收入預(yù)算由市場部門按基期收入測算并乘以每個經(jīng)營單位的收入增長率作為下期年度預(yù)算的數(shù)據(jù)。上年收入完成好的經(jīng)營單位，增長率越高；完成差的收入增長率低，收入預(yù)算增長率的制定不合理，未充分考慮各經(jīng)營單位的市場情況和資源分配情況，導(dǎo)致經(jīng)營單位業(yè)績來回波動，影響經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3 預(yù)算資源分配是否合理沒有統(tǒng)籌部門

收入預(yù)算由市場部門測算、成本預(yù)算由財務(wù)部門測算，人工成本由人力部門測算，投資成本由網(wǎng)絡(luò)部門測算，各部門獨自作戰(zhàn)，沒有部門統(tǒng)籌考慮公司資源配置是否合理，導(dǎo)致資源配置不合理的現(xiàn)象長期得不到改善。收入是按號碼級清單計算，但成本和收入預(yù)算不配比，即各經(jīng)營單位1元成本對應(yīng)的收入不一致，造成低成本高收益或高成本低收益，但績效考核時只考核收入，不考核成本；投資預(yù)算由網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部門管控，網(wǎng)絡(luò)發(fā)展部門預(yù)算分配沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，遵循先申請先使用的原則，投資后是否能收回投資沒有合理的考核標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)部門不了解市場前端的實際情況，導(dǎo)致預(yù)算分配沒有合理的標(biāo)準(zhǔn)，提不出合理的建議。即使財務(wù)部門每月通報成本使用率也是依據(jù)收入完成情況計算的成本完成率，但不計入考核，沒有實質(zhì)的意義。

2.4 績效考核體系不完善，重收入考核，輕收入成本配比考核

預(yù)算績效考核實際上是通過對各經(jīng)營單位的收入成本預(yù)算的完成情況進(jìn)行的綜合評價，將業(yè)務(wù)發(fā)展的實際情況與既定的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比，包括收入成本的完成情況對比，將績效評估結(jié)果與工資績效相掛鉤。目前企業(yè)在進(jìn)行績效考核時只是依據(jù)收入預(yù)算指標(biāo)的完成情況及其他小的特定指標(biāo)，不考核成本預(yù)算的完成情況及收入成本資源的分配情況，成本預(yù)算完成情況只是由財務(wù)部門按月通報數(shù)據(jù)，未與績效考核掛鉤，預(yù)算績效考核體系的不健全，造成了資源分配不合理的狀況長期得不到改善；收入預(yù)算績效考核與工資掛鉤，在資源分配不合理的情況下，導(dǎo)致低成本高效益的經(jīng)營單位由于收入完成率低，員工的績效工資低，員工的積極性差，高成本低效益的單位浪費了大量的資源，影響公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3 完善企業(yè)預(yù)算管理的對策措施

3.1 綜合考慮收入成本預(yù)算情況來分配各經(jīng)營單位的預(yù)算

（1）收入成本不配比，建議引入效益考核機制，在現(xiàn)有考核的基礎(chǔ)上增加收益調(diào)節(jié)系數(shù)，避免低成本高收入或高成本低收入等資源分配不均的情況。依據(jù)全公司收入除以全公司的成本計算出全公司每單位成本收益；每個下級經(jīng)營單位收入除以下級單位的成本得出下級每個經(jīng)營單位的每單位收益；下級經(jīng)營單位的每單位收益除以全公司平均單位收益得出每個下級單位的收益調(diào)節(jié)系數(shù)，在現(xiàn)有考核基礎(chǔ)上乘以各經(jīng)營單位的收益調(diào)節(jié)系數(shù)，并運用到員工績效考評中，通過人工成本考核的方式予以調(diào)節(jié)，間接促使資源合理配置。

（2）財務(wù)部門依據(jù)上級單位下達(dá)的收入成本預(yù)算，用本企業(yè)的總收入除以總成本計算出本企業(yè)的單位成本效益，依據(jù)市場部門計算的各級經(jīng)營單位收入預(yù)算除以本企業(yè)單位成本效益，計算分配各經(jīng)營單位的成本預(yù)算，直接促使資源合理配置。這種方式的弊端是高成本低收入的單位突然成本降低，固定成本較多的情況下，經(jīng)營單位運行困難。

（3）第一種方式和第二種方式有機結(jié)合，逐步促進(jìn)收入成本預(yù)算的合理分配。

3.2 合理確定收入增長率

收入增長率的確定應(yīng)充分考慮各經(jīng)營單位的收入、成本預(yù)算等資源的分配情況和每個經(jīng)營單位的新增市場情況來確定收入增長率，收入增長率由高到底的順序如下：高成本低收益的，政府有大規(guī)模開發(fā)房地產(chǎn)或其他新興行業(yè)等政策的單位收入增長率要高一些；高成本低收益、市場環(huán)境基本不發(fā)生變化，收入增長率要稍低一點；低成本高收益，市場環(huán)境好的收入增長率可以適度高一點；低成本高效益、市場環(huán)境基本穩(wěn)定的應(yīng)低或零增長，通過收入增長率來間接調(diào)整資源配置，促使企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

3.3 健全預(yù)算管理協(xié)調(diào)機制，確定預(yù)算總體管控部門

企業(yè)應(yīng)規(guī)定財務(wù)部門統(tǒng)籌考慮成本預(yù)算、收入預(yù)算、人工成本預(yù)算、投資預(yù)算的資源分配情況，預(yù)算的編制要抓住重點、兼顧各方，及時協(xié)調(diào)、平衡并匯總預(yù)算，可以依據(jù)企業(yè)的每單位的成本效益為基數(shù)，各位的成本效益預(yù)算與企業(yè)單位效益對比，確定調(diào)節(jié)系數(shù)，通過調(diào)節(jié)系數(shù)來調(diào)整人工成本，最終達(dá)到資源分配的均衡，確保企業(yè)價值最大化。充分發(fā)揮財務(wù)在公司全面預(yù)算管理的重要作用。。

3.4 完善預(yù)算績效考核體系

建立科學(xué)的預(yù)算管理績效考核體系，對各預(yù)算執(zhí)行部門、崗位人員進(jìn)行考核。企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的收入成本預(yù)算的資源配置，人力和財務(wù)部門統(tǒng)籌現(xiàn)有資源情況，針對資源配置不均衡的情況，選擇通過績效調(diào)節(jié)系數(shù)，通過人工成本來調(diào)節(jié)資源配置，系數(shù)的確定可以平衡各種因素，但一定要體現(xiàn)出因資源配置的差異導(dǎo)致調(diào)節(jié)系數(shù)的不同來考核經(jīng)營單位，促使管理者主動節(jié)省資源，避免成本的浪費，杜絕由市場前端部門僅通過收入指標(biāo)進(jìn)行考核造成的資源浪費，人力部門和財務(wù)部門要充分協(xié)調(diào)組織好本單位資源的配置，把全面預(yù)算管理的實際執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)績效評價進(jìn)行有機結(jié)合，同時也避免出現(xiàn)因預(yù)算分配不均導(dǎo)致經(jīng)營單位經(jīng)營困難的情況，真正達(dá)到降本增效，充分利用有限的資源，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏的局面，保證企業(yè)健康穩(wěn)定的發(fā)展。

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