葉宏峰

摘要：內部控制是單位為實現(xiàn)控制目標，通過制定制度、實施措施和執(zhí)行程序，對經濟活動的風險進行防范和管控，地勘單位改制大環(huán)境下，必須通過不斷完善內部控制制度，提高會計信息質量，保護國有財產安全，確保相關法律和法規(guī)正確的貫徹落實，該文章分析了當前地勘單位內部控制存在的問題，并針對性提出了加強內部控制具體有效的意見和建議。

關鍵詞：內部控制：風險防范

中圖分類號：F406.7;F426.1 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2019）018-0143-01

一、地勘單位內部控制存在的問題

1.問題綜述

（1）重視程度不強，風險管理意識淡薄。內部環(huán)境是內控體系建沒的土壤，涵蓋并決定了單位內部控制的目標、原則、模式等，包括領導班子的管理理念和權責分配、員工價值趨向和綜合素質、信息溝通和業(yè)績評價機制等。目前地勘單位主要存在以下問題。

（2）內控意識不強，觀念認識落后。完善內部控制體系的前提和基礎。目前，部分地勘單位內部控制意識不足，沒有真正意識到內部控制是事關整個單位的系統(tǒng)工程，有的單位僅僅將內部控制作為財務部門的一項工作;有的單位未清楚界定內控建設的工作權責，突出表現(xiàn)在交叉管理的環(huán)節(jié)由誰主導來實施，相互推諉現(xiàn)象時有發(fā)生;甚至有些單位干部職工認為內部控制會使工作程序繁瑣化，不利于提高工作效率和降低工作成本。導致內部控制體系的建設質量大打折扣。

（3）單位職工在內控建設和實施中參與度不高，內部控制是一項全員工程，絕不是只針對單位領導和關鍵崗位員工設計的，而是涵蓋每一名員工，在整個體系鏈條中，每個人既是監(jiān)督者也是被監(jiān)督者，參與的人員的廣泛與否，參與人員的綜合素質高低，直接決定了內控體系的質量。一些單位除了參與內控建設的人員、部門外，其他職工對內控制度了解甚少，也搞不清自己和他人在內部控制中扮演的角色以及應當承擔的責任，不僅無法監(jiān)督他人，也很難準確定位自己。

（4）是經營管理過程中風險意識普遍較弱。將沒有發(fā)生風險看作沒有風險，對經營管理過程中可能面臨的風險和風險容量認識不清，對風險的管理比較被動，依賴于各式各樣的檢查和整改。

2.內控體系不完善、不足以指導實踐

內控制度實用性、操作性不強、內控建設流于形式，尚對業(yè)務全流程覆蓋，大部分地勘單位還停留在事業(yè)單位本級，未將內部控制體系延伸到地勘單位下屬二級單位，且主要內容聚焦投標活動、工程計量、物料管理、預算管理、收支業(yè)務、政府采購管理、資產管理、基建項目、合同管理等方面，而地勘單位在業(yè)務上多元化，面對的市場風險復雜多變，包括決策管理風險、政策法規(guī)風險、制度缺陷風險、流動性風險、信用風險和操作風險等，隨著地質服務領域不斷拓展，業(yè)務面臨界交織的復雜外部環(huán)境，現(xiàn)行的內部控制制度并不能完全覆蓋單位的經營活動。從業(yè)務層面上看，無論是工程施工、勘察、測繪、還是其他行業(yè)，所面對的行業(yè)形勢各不相同，風險控制的重點環(huán)節(jié)也各不相同，必須區(qū)別對待，設計行業(yè)適用的規(guī)范流程。

3.內控剛性約束不強，執(zhí)行手段單一

由于行政事業(yè)單位內控制度還剛剛起步，部門單位建立起的內部控制度，還缺乏可行性和執(zhí)行力，存在各種各樣的問題，比如經濟事項的決策、執(zhí)行、監(jiān)督缺乏相互牽制;執(zhí)行時和內部控制手不一致;審批控制流程不明確或過于簡單或者過于繁瑣;只注重事后追責不注重事前風險防范;一些單位還存在“一崗多職、一室多職”現(xiàn)象，嚴重影響了崗位不相容制度嚴格履行等等，從而導致內部控制制度還無法完全發(fā)揮其應有的作用。

從內控執(zhí)行推動力不夠，主要依靠牽頭部門也就是財務部門在推，強制性不足，選擇性執(zhí)行、抵觸執(zhí)行、變通執(zhí)行的現(xiàn)象仍然存在。

二、加強地勘單位內部控制的建議

1.強化風險意識，重視內部控制工作

地勘單位必要把內部制度放在整個單位管理及戰(zhàn)略發(fā)展的高度來實施。強化各單位管理層對內部控制的重視程度，轉變重業(yè)務輕管理的傳統(tǒng)理念，加強對內部控制的深入了解，并不斷優(yōu)化自身管理水平。單位負責人要確立起對內控建設的“第一責任主體“意識，并要動員和要求所有職工對于內控手冊進行學習，將每一項控制活動具體落實到相應的工作部門。單位應加強大宣傳力度，通過開展針對性的主題講座、風險管理培訓等加深單位員工對內部控制地進一步認識，從而形成內控意識，使地勘單位內部控制責任得以落實。

2.梳理內部控制的“關健環(huán)節(jié)”

項目管理方面，對于大金額合同的項目要按照全面預算管理要求進行管理，從項目前期的可行性論證，承接后的二次成本測算，到項目的預算、實施、再到項目成果提交、歸檔、工程款回收、成本支付、決算和預算的比較分析，整個過程要全程控制。并嚴格分項目進行成本核算，對合同工工資及勞務派遣人員費用、報銷的所有費用寫明詳細的項目名稱、采用倒逼機制，促使生產單位每個項目按人工費、運輸費、材料費等進行細分。杜絕與生產經營無關的費用擠進項目成本。

委托業(yè)務管理方面，對于委托外包單位選擇，地勘單位應根據(jù)所需外包內容要求，評價和選擇合適的外包方，并根據(jù)評價結果建立合格外包方名錄。規(guī)范外包流程管理，單位制定統(tǒng)一的外包結算價格，明確外包合同的制定程序。加強外包項目質量和技術管理，對從事外包的有關人員進行施工或服務要求的技術交底，嚴格審批外包方編制工作設計和實施方案，驗證外包方的質量管理體系運行情況和各項條件資質等。選定外包之后明確各自的權責利。工程進行中，地勘單位應對外包過程中進行監(jiān)督檢查和驗收，密切跟蹤工程進度，必要時可派專業(yè)人員進行現(xiàn)場監(jiān)管。

資金收支管理方面，應建立健全資金支付授權審批制度、規(guī)范大額資金使用程序。落實不相容職務相分離，針對地勘單位的實際情況，削減地勘單位二級單位資金使用自由度，嚴格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，實行收支兩條線管理，保證資金管理的集中統(tǒng)一。

3.提高內部控制執(zhí)行力

加強地勘單位對本單位實施內部控制的日常監(jiān)控，對執(zhí)行過程中暴露的問題提出針對性建議。嚴肅內部控制執(zhí)行紀律，硬化約束力，杜絕或減少執(zhí)行過程的人力判斷失誤、關聯(lián)崗位串通舞弊、管理層濫用職權、為節(jié)約成本簡化控制程序等現(xiàn)象。在執(zhí)行過程中形成暢通的信息溝通渠道、準確收集、整理、傳遞內部控制各個要素、各個環(huán)節(jié)的相關信息。保證下級及時準確地收到和領會上及指令并按照指令貫徹執(zhí)行內部控制，保證上級實時掌握下級執(zhí)行內部控制的具體情況，根據(jù)情況及時糾正偏差。有條件的單位要充分應用現(xiàn)化代信息技術手段，加快推進內控信息化進程，通過信息系統(tǒng)減少對制度執(zhí)行的人為干擾，提高信息傳遞溝通效率。