郭惠菁

摘要：制造業(yè)作為中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的核心動(dòng)力，如何降低制造業(yè)企業(yè)的成本，防范制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是擺在制造業(yè)企業(yè)未來發(fā)展的現(xiàn)實(shí)問題。本文以制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境作為研究的出發(fā)點(diǎn)，分析現(xiàn)階段國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)出現(xiàn)諸如：全面預(yù)算管理的思想和體制的制約、全面預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)和全面預(yù)算管理沒有與企業(yè)的績效考核相結(jié)合等方面的問題，并提出有針對(duì)性的對(duì)策建議。

關(guān)鍵詞：制造業(yè);全面預(yù)算;困境;對(duì)策

中圖分類號(hào)：F425;F406.7 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2019）018-0211-02

一、制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

1.全面預(yù)算管理的思想和體制的制約

國內(nèi)很多制造業(yè)企業(yè)都實(shí)施了全面預(yù)算管理，但實(shí)踐中存在著上級(jí)與下級(jí)之間信息不對(duì)稱，在預(yù)算編制和執(zhí)行的過程中，下級(jí)為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化利用此不對(duì)稱信息進(jìn)行預(yù)算博弈，從而造成預(yù)算松弛現(xiàn)象的發(fā)生;權(quán)、責(zé)、利不對(duì)等，預(yù)算目標(biāo)無法考核，利益分配無法公平公正進(jìn)行，預(yù)算目標(biāo)不夠明晰，執(zhí)行者對(duì)于將要完成的工作不完全清楚或者責(zé)任界定與其他人有重合，其可能存在低估自身能力，爭(zhēng)取較低預(yù)算指標(biāo);企業(yè)各級(jí)管理人員在制定預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算、執(zhí)行預(yù)算時(shí)，未形成一套行之有效、持之有據(jù)的方法，靠靈光一閃拍腦袋決定，由此編制的預(yù)算缺乏權(quán)威性，變動(dòng)頻繁。

2.全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

全面預(yù)算管理應(yīng)圍繞企業(yè)確定的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)際經(jīng)營計(jì)劃，合理規(guī)劃企業(yè)的年度預(yù)算和長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃預(yù)算，但是國內(nèi)多數(shù)制造業(yè)企業(yè)沒有將企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃與短期經(jīng)營預(yù)算有效結(jié)合，僅僅關(guān)注短期經(jīng)營成果，沒有對(duì)企業(yè)長期經(jīng)營效益進(jìn)行規(guī)劃研究，導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算與企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃不匹配;在預(yù)算目標(biāo)分解過程中與戰(zhàn)略脫節(jié)，并未對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化，可操作性差，挫傷目標(biāo)完成的積極性，很難將戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算傳遞到各層級(jí)，這樣會(huì)造成企業(yè)的全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，無法為企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展提供有效的支撐。

3.全面預(yù)算管理沒有與企業(yè)的績效考核相結(jié)合

預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ)，而預(yù)算的實(shí)現(xiàn)要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，企業(yè)預(yù)算要想落地一定要跟績效考核掛鉤。而目前很多企業(yè)沒有將全面預(yù)算管理與企業(yè)的績效考核緊密相結(jié)合，考核的標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)體系和考核的結(jié)果關(guān)聯(lián)度不大，而有些企業(yè)考核指標(biāo)設(shè)置過于單一，考核不嚴(yán)格，這些問題使得企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理的考核效果不理想，降低了全面預(yù)算管理所發(fā)揮作用。

二、對(duì)策分析

1.思想上的轉(zhuǎn)變和統(tǒng)一，體制上的支持和機(jī)制上的創(chuàng)新

改變傳統(tǒng)預(yù)算管理中的責(zé)任導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?yōu)槔鎸?dǎo)向。責(zé)任導(dǎo)向模式下，企業(yè)內(nèi)部的部門和崗位是預(yù)算目標(biāo)的被動(dòng)執(zhí)行者，完成目標(biāo)是一種外在強(qiáng)制，而利益導(dǎo)向意味著企業(yè)內(nèi)部的部門和崗位之所以愿意承擔(dān)所下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，是因?yàn)轭A(yù)算目標(biāo)的完成直接與自身所獲得的利益掛鉤，激發(fā)員工為自己而干的活力，從而轉(zhuǎn)變?yōu)樽晕乙庠?，?huì)主動(dòng)要任務(wù)而不是等著分派任務(wù)。

在轉(zhuǎn)變觀念的基礎(chǔ)上，需要對(duì)管理體制進(jìn)行轉(zhuǎn)變，從集權(quán)管理體制向分權(quán)管理體制轉(zhuǎn)變。責(zé)任中心劃分是預(yù)算管理的重要一環(huán)，對(duì)不同責(zé)任中心有不同的貢獻(xiàn)要求，每個(gè)中心、部門、崗位之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系清晰界定，明確各自的權(quán)限“空間”，在預(yù)算責(zé)任分解落實(shí)的同時(shí)，相應(yīng)的權(quán)力亦同時(shí)分配到各預(yù)算責(zé)任主體，這樣下級(jí)便能夠根據(jù)自身所履行責(zé)任及其環(huán)境的需要作出決策，消除被動(dòng)等待，提高效率，同時(shí)減少推諉的發(fā)生，使預(yù)算的決策、預(yù)算行為與預(yù)算結(jié)果得到高度的協(xié)調(diào)和統(tǒng)一。同時(shí)，預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)協(xié)同，企業(yè)內(nèi)形成“協(xié)作大于分工，過程驅(qū)動(dòng)結(jié)果”的預(yù)算文化。例如在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，由需求方發(fā)起協(xié)作，將協(xié)作工作排入部門和個(gè)人工作計(jì)劃目標(biāo)，并制定協(xié)作仲裁機(jī)制，推進(jìn)和落實(shí)全員協(xié)作的正常開展和實(shí)施。這樣既可以增加員工工作的幸福感，也可以減少經(jīng)常充當(dāng)救火隊(duì)員而帶來的怨氣沖天，長期以往，協(xié)作就會(huì)形成一種習(xí)慣，和諧有活力的企業(yè)文化也隨之形成，這種文化反過來又會(huì)促進(jìn)預(yù)算管理效率和效果的提升。

有了管理體制的支持，需要對(duì)機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新。建立四位一體的經(jīng)營業(yè)績考核評(píng)價(jià)體制，有效將人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、經(jīng)營管理和戰(zhàn)略規(guī)劃集中統(tǒng)一，創(chuàng)新企業(yè)管控模式，發(fā)揮預(yù)算的承前啟后的重要作用。以戰(zhàn)略為切入點(diǎn)，確定部門坐標(biāo)，建立目標(biāo)模型，配置相應(yīng)的資源，確定行動(dòng)方案，據(jù)此制定預(yù)算，分解責(zé)任。在執(zhí)行的過程中，通過“紅綠燈警示艙”機(jī)制發(fā)出預(yù)警，對(duì)于編制預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行中出現(xiàn)的不一致情況，及時(shí)加以糾正，通過例會(huì)或周、月度和季度和年度報(bào)告的方式有效執(zhí)行和調(diào)整預(yù)算，最后依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，預(yù)算的執(zhí)行和考評(píng)才能形成閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、跟蹤調(diào)整、考核和評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)管理過程。

2.制造業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與全面預(yù)算管理相結(jié)合

全面預(yù)算管理要走出片面追求短期財(cái)務(wù)利潤的泥潭，以戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，應(yīng)用戰(zhàn)略實(shí)施的方法，實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)算前做好企業(yè)的預(yù)算管理工作，通過及時(shí)制定全面預(yù)算管理制度出發(fā)，讓各個(gè)部門及時(shí)參與預(yù)算編制，及時(shí)調(diào)整不合理的預(yù)算編制程序，及時(shí)發(fā)現(xiàn)未能預(yù)知的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，促進(jìn)戰(zhàn)略形成與落實(shí)的管理工具。

首先，通過戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量、分解、并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的指標(biāo)和事件的組合。其次，通過目標(biāo)分解，將大目標(biāo)分解落實(shí)到對(duì)此承擔(dān)直接責(zé)任的各個(gè)核心驅(qū)動(dòng)部門，對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI進(jìn)行規(guī)劃、識(shí)別、定義和制定考核。再次，“重點(diǎn)工作——預(yù)算事項(xiàng)——行動(dòng)方案”重塑預(yù)算管理的邏輯，將公司戰(zhàn)略和預(yù)算緊密結(jié)合在一起。每個(gè)行動(dòng)方案均需要回答目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑、方法和步驟，明確責(zé)任人、協(xié)作方和資源需求，以及思考目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素和準(zhǔn)備風(fēng)險(xiǎn)預(yù)案。

在目標(biāo)分解中，要秉持“橫向到邊，縱向到底”的原則層層落實(shí)，分別設(shè)立系統(tǒng)級(jí)、公司級(jí)、部門級(jí)、個(gè)人崗位級(jí)，形成了金字塔型的預(yù)算目標(biāo)體系。系統(tǒng)級(jí)、公司級(jí)目標(biāo)可以按照平衡計(jì)分卡原理，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在具體指標(biāo)上，可在每個(gè)維度下設(shè)立第一層指標(biāo)和第二層指標(biāo)，并根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)不同指標(biāo)賦予不同的權(quán)重;部門級(jí)目標(biāo)可以通過目標(biāo)矩陣分解圖將其分解到各部門，首先弄清楚完成目標(biāo)所需要的資源，其次根據(jù)部門的職能和流程目標(biāo)進(jìn)行分解，并找出哪些是強(qiáng)相關(guān)部門，哪些是弱相關(guān)部門，強(qiáng)相關(guān)部門給予更高的權(quán)重;崗位級(jí)目標(biāo)可以通過績效計(jì)劃進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，核心包括目標(biāo)計(jì)劃明細(xì)表和員工考核表。在分解目標(biāo)過程中，要注意加強(qiáng)橫向與縱向溝通，避免“壓任務(wù)”、“鞭打快?！?，一套精心設(shè)計(jì)的溝通方案可以為全面預(yù)算管理的實(shí)施帶來事半功倍的效果。

3.建立預(yù)算考核評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制

制造業(yè)企業(yè)需要建立綜合的績效考核體系，要結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展的需要，按照考核對(duì)象的職責(zé)，以全面預(yù)算為依據(jù)，明確考核的內(nèi)容，制定考核目標(biāo)，設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方法，充分體現(xiàn)績效考核體系的公平、合理、科學(xué)。同時(shí)也需要擬定與績效考核體系相適應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，刺激考核對(duì)象努力完成考核目標(biāo)。

首先，考核的內(nèi)容和目標(biāo)一般由定量的財(cái)務(wù)指標(biāo)和定性的綜合管理指標(biāo)兩部分構(gòu)成。財(cái)務(wù)指標(biāo)要確定關(guān)鍵績效領(lǐng)域，區(qū)分核心指標(biāo)和輔助指標(biāo)，預(yù)算指標(biāo)是權(quán)變的，確定權(quán)重的因素主要取決于企業(yè)所處的生命周期階段和相應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略取向。其次，設(shè)計(jì)全面、綜合的評(píng)估方法，將考核的目標(biāo)和評(píng)估方法緊密結(jié)合，從考核對(duì)象的實(shí)際出發(fā)，防止片面追求某個(gè)單項(xiàng)指標(biāo)的完成，而忽略企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。定量指標(biāo)的數(shù)據(jù)可以按照指標(biāo)的含義和公司的具體情況進(jìn)行收集，定性指標(biāo)的數(shù)據(jù)則可以采用問卷調(diào)研法。可以對(duì)指標(biāo)體系中的定性數(shù)據(jù)設(shè)計(jì)調(diào)查問卷，為增加判斷指標(biāo)的準(zhǔn)確，降低誤差，采用賦值的方式，從七個(gè)方面對(duì)指標(biāo)進(jìn)行賦值，依次為很好對(duì)應(yīng)7分，好對(duì)應(yīng)6分，較好對(duì)應(yīng)5分，一般對(duì)應(yīng)4分，較差對(duì)應(yīng)3分，差對(duì)應(yīng)2分，很差對(duì)應(yīng)1分，并采用加權(quán)平均法加以計(jì)算。 為充分發(fā)揮績效考核的激勵(lì)作用和約束作用，要將績效考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制相結(jié)合，同時(shí)創(chuàng)新激勵(lì)方式，引入價(jià)值化的管理思路，以員工價(jià)值貢獻(xiàn)為主。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)可以分成固定工資和績效獎(jiǎng)金，績效激勵(lì)可分為基本激勵(lì)和浮動(dòng)激勵(lì)，甚至累進(jìn)激勵(lì)，精神獎(jiǎng)勵(lì)可以包含提供晉升、培訓(xùn)、年底優(yōu)秀員工等激勵(lì)措施，也可以實(shí)施團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)，增強(qiáng)員工的集體責(zé)任感和工作責(zé)任心。

三、結(jié)語

實(shí)際工作中全面預(yù)算管理一直存在著亟需解決的共性問題，本文以制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理中遇到的困境作為出發(fā)點(diǎn)，提出有針對(duì)性的對(duì)策建議，為制造業(yè)企業(yè)全面預(yù)算管理水平提升提供有益借鑒，此外，制造業(yè)企業(yè)的管理人員需要有改革創(chuàng)新的精神，不斷提升自身的管理經(jīng)驗(yàn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的提高，這樣才能使得企業(yè)構(gòu)建出高效的預(yù)算管理組織，完善預(yù)算管控制度，規(guī)范預(yù)算管理流程，落實(shí)預(yù)算管理制度，從考核評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制兩方面人手，不斷提高企業(yè)管理水平，推進(jìn)全面預(yù)算管理在制造業(yè)企業(yè)中的有效應(yīng)用。