本刊記者 謝聰敏

近年來，鋼鐵行業(yè)深入推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，會員企業(yè)在改革管理方面進(jìn)行了積極的探索與創(chuàng)新。為認(rèn)真總結(jié)鋼鐵行業(yè)推進(jìn)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革取得的成績，深入分析鋼鐵行業(yè)改革與管理面臨的新形勢，近期，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會企業(yè)改革與管理工作委員會2019年年會在陜西鋼鐵集團(tuán)有限公司召開。中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會副秘書長王德春、蘇偉中，陜西鋼鐵集團(tuán)有限公司董事長、黨委書記楊海峰，黨委副書記、總經(jīng)理楊世禮，包鋼（集團(tuán)）公司常務(wù)副總經(jīng)理王勝平，本鋼集團(tuán)有限公司黨委副書記趙忠民，河南安陽鋼鐵集團(tuán)有限責(zé)任公司黨委副書記、副董事長李存牢，冶金工業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展研究中心主任石洪衛(wèi)等參會代表和陜鋼集團(tuán)中層以上干部共計70余人參加了會議。

會議強(qiáng)調(diào)繼續(xù)堅持以供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主線，鞏固“三去一降一補(bǔ)”成果，圍繞“鞏固、增強(qiáng)、提升、暢通”八字方針，從會員單位中選取近年來分別在深化改革、加強(qiáng)管理兩方面取得重要成果的企業(yè)進(jìn)行重點交流。

陜鋼：深化改革 加快高質(zhì)量發(fā)展

陜鋼集團(tuán)自2009年8月成立以來，歷任領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)廣大干部員工，深化改革、攻堅克難，經(jīng)受了市場考驗，從年產(chǎn)400萬噸發(fā)展成為千萬噸級企業(yè)，經(jīng)濟(jì)效益從年虧數(shù)十億元到年利稅50億元，綜合競爭力從行業(yè)末位一舉躍入行業(yè)中上游水平?；仡櫧陙黻冧摷瘓F(tuán)的發(fā)展歷程，改革與管理創(chuàng)新始終貫穿其中，并發(fā)揮了強(qiáng)大的動力引擎作用。

深化四個統(tǒng)管，推進(jìn)經(jīng)營機(jī)制改革。陜鋼集團(tuán)為解決分散經(jīng)營應(yīng)對市場挑戰(zhàn)不足的問題，決定成立經(jīng)營公司——韓城鋼鐵公司，實施資金、營銷、大宗原燃料采購、物流四個統(tǒng)管，規(guī)范了對外擔(dān)保和資金支付，發(fā)揮了資金及票據(jù)池作用；轉(zhuǎn)變原來內(nèi)部相互競價的不良格局，放大了整體營銷功效；實現(xiàn)了大宗原燃料的集中采購，發(fā)揮了集采規(guī)模優(yōu)勢；提高了物流保障水平，降低了物流費(fèi)用。通過四個統(tǒng)管，搶抓市場機(jī)遇，采取波峰銷售、波谷采購，有效降低生產(chǎn)成本，實現(xiàn)了最佳經(jīng)營效果。

建立經(jīng)營導(dǎo)航系統(tǒng)，積極應(yīng)對市場變化。為了應(yīng)對市場變化，實現(xiàn)靈敏經(jīng)營，2015年，陜鋼集團(tuán)創(chuàng)新提出“供銷差價”理論（主要產(chǎn)品的銷售價格和主要原燃料采購成本之間的差額），隨后確立了“供銷差價最大化、生產(chǎn)成本最小化、目標(biāo)市場主導(dǎo)化、財務(wù)指標(biāo)最優(yōu)化”的經(jīng)營方針；建立了經(jīng)營導(dǎo)航日報表制度，報表內(nèi)容涵蓋了供銷差價、銷售價格、采購成本、原燃料及產(chǎn)成品庫存、收入和利潤預(yù)測等數(shù)據(jù)，直觀反映了當(dāng)天的經(jīng)營狀況；同時以利潤目標(biāo)、供銷差價和盈虧平衡點等的臨界值為依據(jù)，將各子公司生產(chǎn)經(jīng)營狀況劃分為綠色、橙色、黃色、紅色，建立預(yù)警系統(tǒng)。通過預(yù)警系統(tǒng)，為生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)，有效提高了經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益。

開放式辦企業(yè)，建立區(qū)域市場自律機(jī)制。陜鋼集團(tuán)與山西、四川、甘肅四省18家鋼企發(fā)起成立了陜晉川甘建筑鋼企高峰論壇。論壇始終堅持“合作、共贏、發(fā)展”理念，搭建了高層會晤、企業(yè)互訪、學(xué)習(xí)對標(biāo)的平臺，建立區(qū)域市場自律機(jī)制，維護(hù)并規(guī)范區(qū)域市場競爭秩序，促使區(qū)域鋼鐵企業(yè)邁上了公平、健康、有序的發(fā)展之路。

深化市場化用人機(jī)制改革，推進(jìn)契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度改革。陜鋼集團(tuán)確定了“發(fā)揮國企優(yōu)勢，學(xué)習(xí)民營機(jī)制”的治企理念，堅持市場化原則，深化用人和薪酬機(jī)制改革，積極推進(jìn)子公司契約化管理和職業(yè)經(jīng)理人制度改革試點。于2016年和2018年，為龍鋼公司和漢鋼公司分別引進(jìn)了兩位職業(yè)經(jīng)理人，聘任為總經(jīng)理和副總經(jīng)理。陜鋼集團(tuán)又出臺契約化和職業(yè)經(jīng)理人系列管理制度，集團(tuán)黨委、董事會分別與三家子公司黨委和董事會簽訂了契約化目標(biāo)責(zé)任書，各子公司黨委和董事會分別與職業(yè)經(jīng)理人簽訂了責(zé)任書，全面展開市場化改革試點。職業(yè)經(jīng)理人制度的實施，打破了國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的官本位思想，淡化了干部身份與級別，突出責(zé)任與貢獻(xiàn)，在公司內(nèi)部用人機(jī)制方面產(chǎn)生了“鯰魚效應(yīng)”，極大地激活了經(jīng)營活力。

理順內(nèi)部股權(quán)關(guān)系，解決制約企業(yè)長期發(fā)展的問題。2017年，陜鋼集團(tuán)分兩步走理順了龍鋼公司股權(quán)關(guān)系，龍鋼公司、龍鋼集團(tuán)成為陜鋼集團(tuán)的全資子公司，解決了原來股權(quán)不順帶來的融資風(fēng)險、投資風(fēng)險和決策風(fēng)險等長期制約企業(yè)發(fā)展的問題。

黨建領(lǐng)航、班子引領(lǐng)，助力陜鋼集團(tuán)實現(xiàn)追趕超越。陜鋼集團(tuán)黨委建立了“黨建領(lǐng)航、班子引領(lǐng)、干部走在前列”工作機(jī)制，每月召開專題黨委會議，公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員每月向黨委匯報工作，經(jīng)黨委研究后按要求推進(jìn)重點工作，形成“年度目標(biāo)分解到月--月度工作匯報研究--季度征求群眾意見--半年民主生活會討論--年度考核評價”的PDCA循環(huán)，目前已經(jīng)推廣到各子公司及所屬廠礦黨委。通過此項機(jī)制，公司黨委將各項目標(biāo)任務(wù)分解到人、指導(dǎo)到位、監(jiān)督有力，使各級領(lǐng)導(dǎo)班子時刻將目標(biāo)任務(wù)記在心間，將責(zé)任扛在肩上，充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的示范引領(lǐng)作用，充分發(fā)揮黨委“把方向、管大局、保落實”的領(lǐng)導(dǎo)作用，為公司追趕超越提供了強(qiáng)大的引擎和堅強(qiáng)的政治保障。

深化改革，入選國務(wù)院國企改革“雙百行動”。2018年，陜鋼集團(tuán)成功入選國企改革“雙百行動”。隨后，陜鋼集團(tuán)成立改革領(lǐng)導(dǎo)小組，明確了改革的總體目標(biāo)，制定了以“五突破一加強(qiáng)”為核心的“雙百行動”綜合改革方案和改革工作臺賬，提出了7個方面34項改革舉措。目前已完成18項改革任務(wù)，改革初見成效。

實施機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，打造精干高效集團(tuán)總部。一是明確集團(tuán)總部的功能定位，使集團(tuán)總部成為戰(zhàn)略投資中心、資源配置中心、資本運(yùn)營中心、協(xié)同服務(wù)中心和風(fēng)險控制中心。二是優(yōu)化集團(tuán)管控模式，規(guī)范管控流程，出臺了集團(tuán)管控權(quán)責(zé)清單，明確了集團(tuán)與各子公司的管理邊界。三是對機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)按照集團(tuán)化管控要求，進(jìn)行優(yōu)化整合，將原來15個部門整合為10個部門，將原來的101個崗位精簡為85個，以精干高效的總部機(jī)關(guān)，助推集團(tuán)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效益的提升。

南鋼：鋼鐵企業(yè)基于全員共創(chuàng)共享的事業(yè)合伙人制建設(shè)

近年來，南鋼深入貫徹黨的十八大提出的“實現(xiàn)發(fā)展成果由人民共享”、十九大提出的“以人民為中心”的發(fā)展思想，積極響應(yīng)“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召，從提高勞動者收入水平、共享發(fā)展成果等視角，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)管理方法，圍繞“敏捷化、高效化、活力化、可持續(xù)化”理念，設(shè)計全員“共創(chuàng)共享”管理，構(gòu)建基于價值貢獻(xiàn)的多維度共享體系，激發(fā)知識、資本、技能、人力等全要素活力，打造充滿生機(jī)、具有凝聚力的組織生態(tài)，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長的高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營發(fā)展成果惠及全體員工，成為鋼鐵企業(yè)混合所有制改革的排頭兵，為中國企業(yè)分配制度改革和鋼鐵轉(zhuǎn)型發(fā)展提供經(jīng)典成功案例。

敏捷化：組織和經(jīng)營模式創(chuàng)新

南鋼根據(jù)崗位責(zé)任、貢獻(xiàn)程度及未來潛質(zhì)等因素，將全員合伙人分為核心合伙人、骨干合伙人、基礎(chǔ)合伙人，建立分類分級授權(quán)機(jī)制，規(guī)范合伙人之間的權(quán)利、義務(wù)，協(xié)調(diào)合伙人的責(zé)任、利益和風(fēng)險，實現(xiàn)組織和經(jīng)營模式持續(xù)迭代及扁平化、敏捷化，快速響應(yīng)市場需求。

推進(jìn)事業(yè)部制改革。2015年初，南鋼以“提升市場競爭力、提升盈利能力、提升運(yùn)作效率、簡政放權(quán)、兼顧當(dāng)前效益和未來發(fā)展”為原則，正式實施以事業(yè)部為主體經(jīng)營單元的事業(yè)部制改革，讓事業(yè)部成為真正的“模擬法人”的經(jīng)營主體，推進(jìn)扁平化管理，為全員提供創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)平臺，實現(xiàn)價值創(chuàng)造最大化。

推進(jìn)阿米巴經(jīng)營模式。根據(jù)生產(chǎn)工藝流程和工序特點，南鋼事業(yè)部被劃分為廠、車間、班組阿米巴。通過阿米巴經(jīng)營模式，員工全面參與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，使得組織可以更快速、更高效地對市場變化做出反應(yīng)。2018年，南鋼煉鐵事業(yè)部推行阿米巴經(jīng)營模式4個月，促成噸鐵降成本41元。

成立新產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)。2016年2月，南鋼組建新產(chǎn)業(yè)投資集團(tuán)，致力于新材料、綠色環(huán)保、新能源、航天航空、智能制造、現(xiàn)代物流等領(lǐng)域的投資，全面深化鋼鐵轉(zhuǎn)型升級。

高效化：量化授權(quán)和獨立核算

南鋼通過量化授權(quán)和獨立核算，實現(xiàn)了全員共創(chuàng)共享管理的高效化。

南鋼本著充分向事業(yè)部放權(quán)的原則，實行全方位量化授權(quán)。南鋼將機(jī)關(guān)部室能夠下沉的職能不斷向事業(yè)部分權(quán)，機(jī)關(guān)部室功能由“管理+控制”向“監(jiān)管+服務(wù)”轉(zhuǎn)變，事業(yè)部則成為市場競爭的主體，擁有定價權(quán)、采購權(quán)、資金權(quán)、用人權(quán)、獎金分配權(quán)以及相應(yīng)審批權(quán)等。南鋼在明確企業(yè)組織架構(gòu)，分層、分級、分職授權(quán)的基礎(chǔ)上，結(jié)合流程、任務(wù)目標(biāo)、專業(yè)等建立授權(quán)機(jī)制，同時建立完善的協(xié)同機(jī)制，保障充分授權(quán)。

南鋼通過構(gòu)建獨立核算體系、建立成本數(shù)據(jù)地圖、打造經(jīng)營決策系統(tǒng)等，及時反映經(jīng)營成果，激勵各經(jīng)營單元“比追趕超”。成本數(shù)據(jù)源是獨立核算的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)源均通過公司級計量稱采集并自動上報企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)，系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)篩選、存儲、分析以及數(shù)據(jù)傳送；通過經(jīng)營決策系統(tǒng)，快速核算當(dāng)日或一段期間的產(chǎn)品成本，及時有效地反饋費(fèi)用、消耗數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)并解決問題。

活力化：建立全方位激勵機(jī)制

南鋼根據(jù)全員合伙人理念，打造基于價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的六大維度共享體系，自2016年起推行效益分成，讓全體員工共享企業(yè)發(fā)展成果，這一機(jī)制在行業(yè)內(nèi)尚屬首創(chuàng)。

一是全員效益分成。根據(jù)鋼鐵主業(yè)實現(xiàn)的效益，南鋼鋼鐵主業(yè)全體員工按組織和個人績效及貢獻(xiàn)，按分檔累進(jìn)不同比例提獎。通過效益分成，南鋼構(gòu)建了企業(yè)經(jīng)營成果惠及全員的激勵機(jī)制，員工的士氣和凝聚力得到進(jìn)一步提升，有效促進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營績效的提高。

二是全員創(chuàng)新激勵。南鋼每年拿出2000萬元以上的資金用于激勵，從公司級、事業(yè)部級、基層微創(chuàng)新等維度進(jìn)行全面覆蓋。首先，南鋼通過設(shè)置創(chuàng)新課題及項目推進(jìn)創(chuàng)新與激勵；其次，對產(chǎn)品研發(fā)及市場推廣，通過推行SBU（戰(zhàn)略經(jīng)營單位）項目制進(jìn)行考核與激勵；最后，對公司生產(chǎn)經(jīng)營的重大創(chuàng)新創(chuàng)效（如財務(wù)投資創(chuàng)利等）給予激勵。

三是實行員工持股。南鋼根據(jù)《關(guān)于上市公司實施員工持股計劃試點的指導(dǎo)意見》等相關(guān)法律、法規(guī)，于2015年實施員工持股計劃，持股存續(xù)期為4年，前3年為鎖定期，后1年為減持期。南鋼通過員工持股，建立和完善南鋼與員工的利益共享機(jī)制，鞏固公司長期可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。

四是實行期權(quán)激勵。為充分調(diào)動核心管理、技術(shù)（業(yè)務(wù)）骨干的積極性，南鋼股份2017年實施期權(quán)激勵計劃，向包括公司任職的董事、中高層管理人員、核心技術(shù)（業(yè)務(wù)）骨干等40人授予股票期權(quán)（屬于長期激勵范疇），一次授予分3年實施。2018年，南鋼向70人授予股票期權(quán)。

五是項目“跟投”和“carry”。對于公司內(nèi)固定資產(chǎn)投資項目，項目完成后，根據(jù)評價結(jié)果對跟投人員進(jìn)行兌現(xiàn)，最高可獲得跟投金額1.5倍的回報。對公司外產(chǎn)業(yè)投資項目，項目團(tuán)隊人員利用自有資金跟隨公司共同向標(biāo)的企業(yè)進(jìn)行投資，并可根據(jù)投資份額獲取同等投資的回報。項目“carry”（基金管理人的超額收益），即根據(jù)投資項目稅后凈收益的5%來確定。

六是推進(jìn)技術(shù)合伙。通過“技術(shù)合伙制”長期激勵機(jī)制的構(gòu)建與實施，南鋼采用重大工藝創(chuàng)新降本提獎、重點新產(chǎn)品研發(fā)利潤分成、實施股票期權(quán)激勵計劃等多種形式，讓技術(shù)創(chuàng)新及研發(fā)成果惠及廣大的技術(shù)、研發(fā)人員，充分調(diào)動他們的創(chuàng)造積極性與內(nèi)動力。

可持續(xù)化：打造“三個共同體”

南鋼全員共創(chuàng)共享管理，倡導(dǎo)“創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)、共同經(jīng)營、風(fēng)險共擔(dān)”的合伙人文化和“以創(chuàng)業(yè)者為本”“以價值創(chuàng)造為榮”的理念。通過挖掘全員的內(nèi)生動力，全面推進(jìn)全員參與企業(yè)經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營合伙、責(zé)任共擔(dān)、效益共享，建設(shè)自我驅(qū)動、自我賦能的敏捷組織，形成了員工和企業(yè)的利益共同體、事業(yè)共同體、命運(yùn)共同體，凝聚價值文化共識，管理成效、經(jīng)濟(jì)效益、品牌價值社會影響力等持續(xù)提升，推動南鋼高質(zhì)量的可持續(xù)發(fā)展。

通過實施全員共創(chuàng)共享的事業(yè)合伙人制，南鋼生產(chǎn)經(jīng)營取得顯著的成效，綜合競爭力長期居行業(yè)前列。2018年，南鋼集團(tuán)全年產(chǎn)鋼突破1000萬噸，實現(xiàn)營業(yè)收入1182億元，實現(xiàn)利稅83億元（同比增加39%）；在全國鋼鐵企業(yè)可比的114項重點指標(biāo)中，45項創(chuàng)歷史紀(jì)錄，4項排名第一，17項排名前三，33項排名前五。同時，南鋼員工滿意率、信心指數(shù)、士氣值都再創(chuàng)新高。其中，員工滿意率為99.48%，比上年度提高1.22個百分點；信心指數(shù)為99.35%，比上年度提高0.77個百分點；員工士氣值為86.23，比上年度提高7.3%。

鞍鋼：特大型鋼鐵企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系的構(gòu)建與實施

2013年以來，通過深化改革和體制機(jī)制創(chuàng)新，鞍鋼集團(tuán)在管理體制和運(yùn)行機(jī)制上發(fā)生了深刻變化，形成了相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、多種股權(quán)結(jié)構(gòu)并存、生產(chǎn)基地跨區(qū)域、經(jīng)營國際化的發(fā)展格局。為應(yīng)對鋼鐵行業(yè)市場環(huán)境變化，破除制約企業(yè)發(fā)展的體制機(jī)制障礙，鞍鋼集團(tuán)堅持“簡化、瘦身、放權(quán)、搞活”的改革思維，突出多元化企業(yè)集團(tuán)差異化管控特征，啟動實施差異化管控體系建設(shè)，對各級企業(yè)實行分類改革、分類發(fā)展、分類定責(zé)、分類監(jiān)管，確立各級企業(yè)市場主體地位，明確生產(chǎn)經(jīng)營主體責(zé)任，將“獨立經(jīng)營、分灶吃飯”的經(jīng)營理念落到實處。

鞍鋼集團(tuán)以國務(wù)院深化國企改革“1+N”系列配套政策為指導(dǎo)，適應(yīng)鞍鋼集團(tuán)“十三五”發(fā)展戰(zhàn)略要求，貫徹落實“四項重點工作”部署，以落實集團(tuán)戰(zhàn)略管控功能和完善多元產(chǎn)業(yè)差異化管控體系為基礎(chǔ)，按照“1+M+N”模式推進(jìn)差異化管控體系建設(shè)，“自上而下”規(guī)范體系建設(shè)，“自下而上”推動市場化體制機(jī)制創(chuàng)新，主要開展了以下工作：第一，完善法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。鞍鋼集團(tuán)將公司制改制和董事會建設(shè)作為改革的前提和關(guān)鍵，重點圍繞科學(xué)有效決策機(jī)制，加快建立并完善各級企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)。第二，完善成員企業(yè)分類體系。鞍鋼集團(tuán)以多元產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，以建立分類管理體系和實施差異化管控為目標(biāo)，并結(jié)合地域分布、功能定位、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等因素對集團(tuán)成員企業(yè)實施分類。第三，進(jìn)一步落實各級企業(yè)市場主體地位。適應(yīng)產(chǎn)業(yè)多元化、生產(chǎn)多基地、經(jīng)營國際化的發(fā)展要求，落實各級企業(yè)市場主體責(zé)任。第四，優(yōu)化集團(tuán)職能體系建設(shè)。鞍鋼集團(tuán)按照 “服務(wù)、監(jiān)管、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)”的功能定位，進(jìn)一步深化集團(tuán)總部“放管服”改革，實現(xiàn)部門職能、崗位職責(zé)、績效指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合。第五，完善差異化授權(quán)體系建設(shè)。結(jié)合子企業(yè)功能、體制、地域和管理成熟度等因素，“一企一策”差異化授權(quán)，將人、財、物、產(chǎn)、供、銷等市場化經(jīng)營決策權(quán)歸位于各級市場主體。第六，完善監(jiān)督評價體系建設(shè)。構(gòu)建監(jiān)督委員會組織領(lǐng)導(dǎo)和總體協(xié)調(diào)，出資人監(jiān)督、業(yè)務(wù)監(jiān)督、專責(zé)監(jiān)督“三個體系”有效監(jiān)督，招標(biāo)采購、財務(wù)共享、人力資源服務(wù)、審計、對外投資監(jiān)管“五大平臺”強(qiáng)力支撐的“1+3+5”大監(jiān)督體系。第七，完善規(guī)章制度體系建設(shè)。以核心管理制度為主體、以專業(yè)管理制度為補(bǔ)充、以子企業(yè)管理制度為支撐，固化管控模式和改革創(chuàng)新成果。

鞍鋼集團(tuán)于2016年8月全面完成戰(zhàn)略管控模式下差異化管控體系的構(gòu)建和完善，并在集團(tuán)所屬各級企業(yè)全面推動落實。經(jīng)過近年來的實踐檢驗，鞍鋼集團(tuán)管控能力、市場競爭能力、自主創(chuàng)新能力、風(fēng)險防范能力顯著增強(qiáng)，黨的領(lǐng)導(dǎo)切實加強(qiáng)，實現(xiàn)企業(yè)從保生存向求發(fā)展轉(zhuǎn)變、管控模式向戰(zhàn)略管控轉(zhuǎn)變、各級企業(yè)向獨立市場主體轉(zhuǎn)變、公司治理向兩個“一以貫之”融合轉(zhuǎn)變的四個轉(zhuǎn)變。

首鋼：大型鋼鐵企業(yè)基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集團(tuán)治理體系構(gòu)建與實施

2015年以來，首鋼集團(tuán)實施深度的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，帶來了集團(tuán)管控體系的根本性變化，原基于鋼鐵業(yè)管控的運(yùn)營型集團(tuán)管控模式已無法適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展要求，迫切要求集團(tuán)管控體系改革要以生產(chǎn)經(jīng)營為主向資本運(yùn)營、資產(chǎn)經(jīng)營轉(zhuǎn)變，以鋼鐵業(yè)為主向追求多元產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展轉(zhuǎn)變，以直管為主向板塊專業(yè)化管理轉(zhuǎn)變。為此，首鋼集團(tuán)在“十三五”提出了打造全新的資本運(yùn)營和金融平臺，實現(xiàn)鋼鐵和城市綜合服務(wù)商兩大主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)協(xié)同并重發(fā)展的“一根扁擔(dān)挑兩頭”戰(zhàn)略。一是做優(yōu)做強(qiáng)鋼鐵業(yè)，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。鋼鐵業(yè)以做優(yōu)做強(qiáng)為目標(biāo)，做優(yōu)重在優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提升盈利能力，做強(qiáng)重在轉(zhuǎn)型提效，加強(qiáng)成本控制。二是做好園區(qū)開發(fā)運(yùn)營，打造戰(zhàn)略增長極。做好園區(qū)規(guī)劃建設(shè)和招商運(yùn)營，實現(xiàn)北京園區(qū)與曹妃甸園區(qū)的聯(lián)動招商、協(xié)同發(fā)展。三是產(chǎn)融結(jié)合促發(fā)展，出組合拳去杠桿。對內(nèi)推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合，布局新產(chǎn)業(yè)，促進(jìn)核心產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同發(fā)展；對外發(fā)展綜合金融，采用市場化經(jīng)營，追求多元收益。

推進(jìn)總部改革和平臺搭建，理清職責(zé)權(quán)限。一是為集團(tuán)總部與平臺準(zhǔn)確定位。總部定位為建立精干高效的總部機(jī)關(guān)，疏解非總部戰(zhàn)略管控功能。平臺定位為建立專業(yè)化、集中化的管理平臺，最終目標(biāo)是建立產(chǎn)權(quán)平臺。二是科學(xué)設(shè)計改革實施路徑。集團(tuán)總部剝離了生產(chǎn)、設(shè)備管理等職能，將鋼鐵業(yè)務(wù)前移，剝離服務(wù)性、共享性業(yè)務(wù)，組建業(yè)務(wù)支持服務(wù)部門，將從事技術(shù)、管理研究等部門歸類為戰(zhàn)略支撐部門；組建戰(zhàn)略管控部門，作為總部戰(zhàn)略管控體系的核心。平臺建設(shè)方面，率先搭建鋼鐵平臺，做實股份公司；總部搬到遷安，將總部、股份、遷安三層機(jī)構(gòu)壓減為一層；建立鋼鐵產(chǎn)銷一體化平臺，實現(xiàn)鋼鐵產(chǎn)銷一體化管控。

制定權(quán)力清單，打造“三位一體”制度體系。總部改革和平臺搭建后，首鋼以集團(tuán)管控權(quán)力清單的推行為抓手，從流程化的角度，構(gòu)建集團(tuán)分層治理的授權(quán)體系，清晰集團(tuán)與成員單位不同的權(quán)責(zé)界面及授權(quán)事項。同時配套權(quán)限指引表，圍繞職能領(lǐng)域，細(xì)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)、事項和環(huán)節(jié)，設(shè)計行權(quán)流程，規(guī)范行權(quán)方式，實現(xiàn)了權(quán)力清單流程化、表單化、可視化。同時，首鋼堅持風(fēng)控導(dǎo)向，從集團(tuán)層面構(gòu)建權(quán)力清單、規(guī)章制度、風(fēng)控手冊三位一體的制度體系，一是加強(qiáng)制度文件的體系化管理，權(quán)力清單、風(fēng)控手冊、規(guī)章制度三類制度文件相互支撐、內(nèi)容銜接、有機(jī)融合；二是對制度進(jìn)行分層級管理，實現(xiàn)基礎(chǔ)性制度與操作層面制度功能的合理分擔(dān)。

信息化建設(shè)貫穿始終，有力支撐管控落地。首鋼集團(tuán)按業(yè)務(wù)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，實現(xiàn)設(shè)計層面信息化與新管控模式的融合。同時以核心業(yè)務(wù)為牽引，優(yōu)先打造財務(wù)系統(tǒng)，對財務(wù)核算、資金、稅務(wù)、報表在集團(tuán)進(jìn)行穿透式布置；基層單位把業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行集成，形成“業(yè)財一體化”。首鋼集團(tuán)先后搭建起戰(zhàn)略決策、財務(wù)管理、人力資源管理、綜合管理、共享服務(wù)管理5大應(yīng)用平臺、19個應(yīng)用系統(tǒng)，為集團(tuán)治理體系構(gòu)建與實施提供了有力支撐。

首鋼集團(tuán)實施基于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的集團(tuán)治理體系項目以來，取得了一系列成果：一是基層活力充分釋放，企業(yè)盈利大幅改觀。二是集團(tuán)戰(zhàn)略扎實推進(jìn)，汽車板已實現(xiàn)向高端用戶供貨，電工鋼躋身世界第一梯隊，鍍錫板實現(xiàn)中高端客戶全覆蓋；北京園區(qū)完成西十筒倉10萬平米工業(yè)遺存改造，冬奧委入住園區(qū)。三是決策效率和管理效率大幅度提高。清單明確了權(quán)責(zé)界面，優(yōu)化了決策流程，規(guī)范了行權(quán)方式，提高了決策效率。四是橫向協(xié)同、縱向貫通效果突出。分層搭建總部清單與平臺清單體系，實現(xiàn)了縱向貫通、橫向協(xié)同、上下承接、相互支撐。組織權(quán)力清單運(yùn)行效果進(jìn)行評估，在適用性、權(quán)限劃分、流程設(shè)計、管理價值體現(xiàn)等方面，總體滿意度達(dá)到95.62%。

太鋼：都市型鋼鐵企業(yè)與城市融合發(fā)展

太鋼集團(tuán)是典型的都市型鋼鐵企業(yè)，近年來隨著人民對環(huán)境質(zhì)量的要求逐步提高，環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)日益嚴(yán)格以及各級政府部門對環(huán)保工作的高度重視，都市型鋼鐵企業(yè)與城市融合發(fā)展的矛盾日益突出，部分鋼鐵企業(yè)在地方政府主導(dǎo)下采取了異地搬遷或“退城進(jìn)園”的方式，但從已搬遷項目的后續(xù)運(yùn)營情況看，這一方式無疑給企業(yè)背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，給職工家庭帶來了較大的負(fù)面影響，甚至給社會增加了不穩(wěn)定因素。而太鋼集團(tuán)立足自身，充分利用自身資源優(yōu)勢，為太原市提供綠色服務(wù)，促進(jìn)城市環(huán)境質(zhì)量改善，最大限度與城市融合，走一條與城市和諧發(fā)展的綠色發(fā)展之路，其成功經(jīng)驗值得全行業(yè)借鑒。

太鋼集團(tuán)在認(rèn)真學(xué)習(xí)領(lǐng)會黨中央、國務(wù)院有關(guān)生態(tài)文明建設(shè)重大決策部署精神的過程中，結(jié)合實際以科學(xué)發(fā)展為指導(dǎo)，以融合發(fā)展為目標(biāo)，大力推進(jìn)綠色制造、綠色產(chǎn)品、綠色服務(wù)，以綠色企業(yè)融入城市，走出了一條都市型鋼鐵企業(yè)與城市融合發(fā)展的綠色之路。主要做法有：

第一，創(chuàng)新發(fā)展理念，將綠色發(fā)展寫入公司戰(zhàn)略目標(biāo)。2002年起，太鋼創(chuàng)新綠色發(fā)展理念，把綠色發(fā)展寫入戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)計了“1125”綠色發(fā)展模式，即樹立一個理念（鋼廠與城市是和諧發(fā)展的“共同體”理念）、確立一個目標(biāo)（建設(shè)冶金行業(yè)節(jié)能減排和循環(huán)經(jīng)濟(jì)的示范工廠）、依靠“兩個創(chuàng)新”（技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新）、拓展“五大功能”（產(chǎn)品制造、能源轉(zhuǎn)換、廢棄物消納處理、綠色技術(shù)輸出、綠化美化）。從戰(zhàn)略的高度，明確綠色發(fā)展是太鋼生存的前提、發(fā)展的基礎(chǔ)，并將綠色發(fā)展確定為所有太鋼人的行動綱領(lǐng)。

第二，打鐵還需自身硬，全力打造綠色太鋼。太鋼在快速發(fā)展的同時，不忘實施綠色減排戰(zhàn)略，主要做法有：全流程超低排放改造，打造綠色發(fā)展升級版。太鋼承諾比國家要求提前一年實現(xiàn)全流程超低排放，堅決做到員工滿意、公眾放心、與城共融、社會認(rèn)可。頂層設(shè)計方面，制定實施綠色發(fā)展升級版實施規(guī)劃，成立逐級環(huán)境保護(hù)委員會，形成了綜合高效的綠色發(fā)展議事決策體系，開拓創(chuàng)建企業(yè)內(nèi)部環(huán)保督查機(jī)制，促進(jìn)職工環(huán)保意識的提高和逐級環(huán)保責(zé)任的壓實。人才技術(shù)支撐方面，采取矩陣式方式，集中生產(chǎn)工藝、裝備設(shè)施、節(jié)能環(huán)保各領(lǐng)域人才，設(shè)立環(huán)保工程技術(shù)研發(fā)中心，研發(fā)最佳可行技術(shù)，為全面實現(xiàn)超低排放提供保障。超低排放項目建設(shè)方面，先后建設(shè)了全火車運(yùn)煤、6.8萬平方米的原料大棚、10萬噸級的粉煤灰鋼板倉，完成了燃煤電廠、焦?fàn)t煙氣超低排放等改造項目。在持續(xù)實施原料管道輸送、管狀皮帶、氣力輸送，焦煤、電煤全火車運(yùn)輸?shù)幕A(chǔ)上，太鋼將廠區(qū)252臺物料運(yùn)輸汽車全部更換為LNG新型密閉車輛。同時，在廠區(qū)和周邊社區(qū)分別建了37個和130個公共自行車服務(wù)點，投放1萬多輛自行車及配套鎖樁。植綠城市，共建綠色家園。多年來，太鋼堅持植綠企業(yè)，增綠城市，實施退廠還綠，見縫插綠行動，形成了“廠在林中、路在綠中、人在景中”的生態(tài)綠色格局，主廠區(qū)綠化覆蓋率達(dá)到40%以上，建成了國際一流的生態(tài)園林化工廠，被評為“全國綠化先進(jìn)單位”。在“綠植”企業(yè)的同時，太鋼持續(xù)增綠于城市。先后參加了汾河太原城區(qū)段治理美化工程、太原市東西兩山近萬畝荒山坡地綠化工程、高速路兩邊綠化工程以及太原市西山地區(qū)綜合整治生態(tài)綠化工程，建設(shè)了城郊森林公園等。

第三，依托現(xiàn)有資源，以綠色產(chǎn)品服務(wù)社會，綠色企業(yè)融入城市，實現(xiàn)融合發(fā)展。太鋼在發(fā)展的同時，加快實施綠色減排戰(zhàn)略，依托現(xiàn)有資源為城市居民提供供熱服務(wù)，為城市建設(shè)提供不銹鋼綠色產(chǎn)品，處理消納市政生活污水，并利用自身技術(shù)和資源優(yōu)勢為太原市乃至山西省提供綠色服務(wù)，將城市作為鋼廠的“客戶”，利用自身優(yōu)勢增加客戶“黏性”。主要采取的做法有：太鋼聯(lián)合太原市建設(shè)不銹鋼工業(yè)園區(qū)，生產(chǎn)建設(shè)不銹鋼候車廳、公共衛(wèi)生間、果皮箱、路牌、照明燈桿等市政制品，廣泛用于太原市各繁華街區(qū)建設(shè)，并延伸服務(wù)用于晉中市的市政建設(shè)，在提升居民生活品質(zhì)的同時，以綠色產(chǎn)品助推“兩型”社會建設(shè)；充分利用發(fā)電機(jī)組余汽余熱、高爐沖渣水余熱、燒結(jié)余熱等，為太原市城區(qū)2150萬平方米居民住宅提供冬季供暖，惠及30萬戶80余萬居民，使制造過程二次能源轉(zhuǎn)換惠及城市社區(qū)，推動了該區(qū)域的燃煤小鍋爐全部得以淘汰；利用粉煤灰生產(chǎn)粉煤灰加氣砼砌塊、標(biāo)準(zhǔn)磚，利用脫硫石膏生產(chǎn)建筑石膏粉，利用高爐渣生產(chǎn)超細(xì)粉、保溫棉，利用鋼渣尾渣生產(chǎn)路基材料等，使固廢資源轉(zhuǎn)換為建材產(chǎn)品服務(wù)于城市建設(shè)；太鋼將周邊市政生活污水全部引入廠區(qū)進(jìn)行深度處理，年收集處理2000萬噸，化學(xué)需氧量減排5000噸，同時消納市政中水，年利用1400多萬噸，實施古交市第二污水處理廠的建設(shè)及運(yùn)營，日處理污水4萬噸，通過上述舉措，太鋼消納了城市產(chǎn)生的大量廢物，實現(xiàn)城企共贏；太鋼建設(shè)工業(yè)博物館，實施“公眾開放日”，組織社會居民進(jìn)廠旅游，成為太鋼與市民溝通的重要通道，自2010年7月開放以來，已先后接待10萬余名公眾走進(jìn)廠區(qū)，增進(jìn)了社區(qū)群眾對鋼鐵企業(yè)的了解和融合；太鋼依托煤氣中毒救治、燒傷救治、職業(yè)病防治等專業(yè)醫(yī)療設(shè)施和技術(shù)，與山西醫(yī)科大學(xué)合作，成立太原市城北地區(qū)唯一的三甲醫(yī)院，解決了城北居民看病難的問題，太鋼下屬職工飲食協(xié)力企業(yè)依托現(xiàn)有飲食服務(wù)資源，生產(chǎn)的太鋼牌汽水、老味道饅頭等供應(yīng)太原市大小餐飲企業(yè)，融入市民日常生活并成為口口相傳的“名牌”產(chǎn)品，從另一個側(cè)面打造了太鋼的品牌形象。

第四，以技術(shù)創(chuàng)新為動力，持續(xù)推行清潔生產(chǎn)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)。近年來，太鋼共計投資141億元，通過引進(jìn)消化、自主創(chuàng)新世界上最先進(jìn)的技術(shù)，逐步完成全流程裝備的升級改造，從源頭上控制污染。同時采用世界最先進(jìn)的循環(huán)經(jīng)濟(jì)工藝技術(shù)，建立起以粉煤灰、鋼渣及高爐水渣綜合利用為主的固體廢棄物循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，以工業(yè)廢水、生活污水、酸再生為主的液體廢棄物循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈，以焦?fàn)t煤氣脫硫制酸、燒結(jié)煙氣脫硫脫硝制酸、余壓余熱發(fā)電為主的氣體廢棄物循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。

通過上述管理創(chuàng)新，使太鋼節(jié)能減排和循環(huán)經(jīng)濟(jì)成為新的發(fā)展方式、新的效益增長點和競爭力。在以綠色企業(yè)服務(wù)城市、與城市融合發(fā)展的同時，太鋼各項節(jié)能環(huán)保指標(biāo)均處于行業(yè)領(lǐng)先水平，綠色發(fā)展績效得到社會各界的認(rèn)可，先后被評為中國鋼鐵企業(yè)綠色發(fā)展標(biāo)桿企業(yè)、全國水效領(lǐng)跑者企業(yè)、全國首批綠色工廠。

蘭格云商：購銷運(yùn)一體化管控平臺為打造智慧鋼廠提供全盤服務(wù)

北京蘭格電子商務(wù)有限公司自成立以來長期專注于鋼鐵流通領(lǐng)域，為國內(nèi)鋼鐵企業(yè)提供相關(guān)專業(yè)信息服務(wù)和軟件技術(shù)服務(wù)。蘭格對調(diào)研和軟件實施過程中發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行總結(jié)后發(fā)現(xiàn)，目前部分鋼廠信息化建設(shè)主要存在以下四個方面的問題：第一，系統(tǒng)、數(shù)據(jù)出現(xiàn)孤島現(xiàn)象。鋼廠MES、ERP、計量、倉儲、銷售、物流、財務(wù)等系統(tǒng)相對獨立，數(shù)據(jù)重復(fù)錄入、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，導(dǎo)致業(yè)務(wù)管理和數(shù)據(jù)分析不連貫，無法進(jìn)行數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)分析。第二，缺乏數(shù)據(jù)管理機(jī)制。部分鋼廠未對數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一存儲和管理，導(dǎo)致數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊，難以支撐分析應(yīng)用和深度挖掘。第三，數(shù)據(jù)統(tǒng)計滯后、響應(yīng)慢。分析報告主要由鋼廠各個不同部門層層匯總上報，效率低、準(zhǔn)確性差。第四，數(shù)據(jù)難以滿足經(jīng)營決策的需求。鋼廠決策層的數(shù)據(jù)來源，多是通過生產(chǎn)、銷售、供應(yīng)等部門以固定報表方式呈現(xiàn)，由于依據(jù)缺乏，決策者難以進(jìn)行綜合、深度、動態(tài)分析。同時，隨著鋼鐵行業(yè)轉(zhuǎn)型升級、淘汰落后產(chǎn)能成為新常態(tài)和電商時代的到來，亟待建立一種全新的以“互聯(lián)網(wǎng)+鋼鐵”為依托的現(xiàn)代智能管理模式加以解決。于是，蘭格云商以助力鋼鐵工業(yè)生產(chǎn)過程實現(xiàn)自動化、智能化和管理信息化的鋼廠購銷運(yùn)一體化管控平臺應(yīng)運(yùn)而生。

鋼廠一體化管控平臺采用云計算、大數(shù)據(jù)等先進(jìn)技術(shù)，結(jié)合各家鋼廠運(yùn)營的管理需要，建立“數(shù)據(jù)倉庫”信息，助力鋼廠實現(xiàn)“數(shù)字鋼鐵”，為鋼廠智慧運(yùn)營、科學(xué)決策提供智力支持。該平臺采用“4+1”的模式，由4個平臺（大宗原料采購一體化管控平臺、備品備件采購一體化管控平臺、鋼廠銷售一體化管控平臺、物流運(yùn)輸一體化平臺）和1個中心（大數(shù)據(jù)運(yùn)營管控中心）構(gòu)成。覆蓋了采購和銷售全供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，實現(xiàn)了采購、銷售、物流、廠區(qū)智能化系統(tǒng)無縫對接和全程監(jiān)管，并通過大數(shù)據(jù)運(yùn)營管控中心實現(xiàn)了智能化管控。在這4個平臺中，每個平臺都有相應(yīng)的分工，以鋼廠銷售一體化管控平臺為例，該平臺由電商銷售系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、自助驗單系統(tǒng)、排隊系統(tǒng)、計量系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)等組成，可以實現(xiàn)鋼材銷售、合同訂單管理、銷售貨源單發(fā)布、物流配車、自助驗單、廠外排隊、入廠管理、過磅、復(fù)磅、出廠、在途、到貨確認(rèn)等全流程的線上管控。

目前國內(nèi)已有20多家鋼廠通過使用蘭格云商一體化管控平臺，初步實現(xiàn)了鋼廠管理的“四化”，分別是：第一，全流程一體化。通過銷售、采購、物流、倉庫、計量、質(zhì)檢、財務(wù)等系統(tǒng)對接，將業(yè)務(wù)流程串聯(lián)起來，建立鋼廠一體化的管控平臺，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)連接更順暢。第二，去人力化。減少了中間環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)重復(fù)錄入等程序，在銷售開單、物流配車、計量過磅、查賬對賬結(jié)算等環(huán)節(jié)減少了大量人力勞動。第三，去人為化。極大減少了主觀人為因素和客觀人為因素的影響，提高了準(zhǔn)確性和效率。第四，大數(shù)據(jù)智能化。通過大數(shù)據(jù)平臺，構(gòu)建了鋼廠的數(shù)據(jù)管控體系，形成對鋼廠數(shù)據(jù)戰(zhàn)略資產(chǎn)的管理手段，推動了鋼廠的數(shù)據(jù)治理，為鋼廠提供了一種新型的數(shù)字化、智能化管理模式，打造出數(shù)字化運(yùn)營的智慧鋼廠。