褚梅
【摘 要】隨著我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展,酒店業(yè)快速繁榮且面臨巨大競爭壓力,員工高流失率問題尤為突出。本文選取維也納酒店探討員工流失問題,運用組織行為學(xué)相關(guān)理論分析員工流失現(xiàn)象頻發(fā)原因,為其提供參考性建議,提高酒店業(yè)整體競爭力。
【關(guān)鍵詞】員工流失;組織行為學(xué);馬斯洛需求層次理論
一、案例描述
維也納酒店是我國中檔商務(wù)連鎖酒店的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè),現(xiàn)已開業(yè)1800多家但通過對其近5年員工信息和工資報告的調(diào)查分析,員工流失問題明顯,維也納近5年累計招聘4568人,員工流失總數(shù)2192人,其中累計招聘一線員工總數(shù)4111人,在職人員823人,流失人員3288人,流失率高達(dá)80%;招聘管理員工總數(shù)457人,在職人員275人,流失人員200人,流失率高達(dá)43.4%。根據(jù)學(xué)者溫風(fēng)國和孫霞(2007)觀點:“酒店員工的離職率范圍為6%-25%屬于標(biāo)準(zhǔn)范圍,但若離職率超過25%則表示員工流失率較高”,所以根據(jù)這一標(biāo)準(zhǔn)維也納存在嚴(yán)重員工流失問題。[1]
二、員工流失原因分析
(一)自我實現(xiàn)的需要得不到滿足導(dǎo)致人才流失
第一,組織制度設(shè)計不規(guī)范。若組織成員感到工作壓力大但卻回報少,則可能會產(chǎn)生不公平感做出離職決定。維也納72.5%員工表示工作量超出正常可接受水平,尤其餐飲部和前廳接待工作強(qiáng)度大。由于維也納組織制度設(shè)計不規(guī)范、薪酬體系不匹配,員工工作超負(fù)荷對員工身心理健康造成影響,員工流失率高。第二,組織不具凝聚力。譚玲(2014)認(rèn)為:“企業(yè)文化由發(fā)展理念、戰(zhàn)略、組織精神、團(tuán)隊意識等組成,是企業(yè)引領(lǐng)組織發(fā)展的精髓?!盵2]維也納62.5%員工表示對企業(yè)文化不認(rèn)同,65%員工表示組織中人際關(guān)系不和諧,員工對組織產(chǎn)生厭倦和失望,員工希望盡早離開組織,員工流失率高。
(二)歸屬和尊重的需要得不到滿足導(dǎo)致人才流失
第一,組織高度集權(quán)且僵化。組織若高度集權(quán)且管理僵化時,企業(yè)內(nèi)溝通困難效率低下,員工滿意度低,人才流失率高。維也納72.5%員工表示組織在調(diào)動前不會咨詢員工意見,70%員工表示內(nèi)部調(diào)動時間間隔小于1年,調(diào)動完全參照規(guī)定不具靈活性。高度集權(quán)、頻繁調(diào)動激化內(nèi)部矛盾,影響工作積極性使員工業(yè)務(wù)不精,工作能力得不到有效發(fā)揮工作積極性差,導(dǎo)致員工流失。第二,組織和員工目標(biāo)不一致。員工入職前有自己職業(yè)規(guī)劃,但若入職后發(fā)現(xiàn)個人和組織目標(biāo)不符時,會產(chǎn)生失落感進(jìn)行離職。維也納90%的員工表示自己發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)不一致,在工作中感到不受重視沒有歸屬感,工作滿意度低。
(三)生理和安全的需要得不到滿足導(dǎo)致人才流失
第一,薪酬極差太小。企業(yè)薪酬發(fā)放若沒有考慮學(xué)歷因素,實行平均主義,會使薪酬水平對內(nèi)缺乏公平性,對外缺乏競爭性,導(dǎo)致高學(xué)歷人才流失。維也納員工本科學(xué)歷僅占7.5%,大專學(xué)歷的員工為22.5%,大專以下學(xué)歷的員工占70%,這表示員工學(xué)歷普遍偏低,且平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重,員工產(chǎn)生不公平感導(dǎo)致員工流失率上升。第二,激勵和約束機(jī)制不規(guī)范。維也納沒有完整的員工激勵和約束機(jī)制,高能力員工認(rèn)為自身價值得不到實現(xiàn),工作潛力得不到有效激發(fā),對未來工作前景希望小,員工流失率高。
三、相關(guān)理論及契合度論述
(一)馬斯洛需求層次理論
根據(jù)馬斯洛需求層次理論,需求可分為生理、安全、社交、尊重和自我實現(xiàn)需求等。生理和安全是最基本的需求,正如本文中通過工作獲得薪酬滿足基本生活需要,員工在進(jìn)行離職時首先考慮基本需求是否得到滿足,然后選擇是否離職,離職可能是在基本需求得到滿足后對更高需求的追求。社交的重點在于溝通交流,通過彼此溝通可以使組織更具凝聚力,提高組織成員對組織的認(rèn)同感,因此如果組織管理僵化,員工處于不融洽的組織關(guān)系中,工作滿意度低,沒有歸屬感導(dǎo)致員工辭職意愿強(qiáng)烈。尊重和自我實現(xiàn)的需求是通過努力工作,激發(fā)潛能,是在組織和個人目標(biāo)達(dá)成一致前提下,自我價值的實現(xiàn)。各需求可以交叉重疊,若需求得不到滿足,會產(chǎn)生員工流失。
(二)中松義郎目標(biāo)一致理論
中松義郎認(rèn)為:“個人和組織目標(biāo)的不統(tǒng)一會對工作效率產(chǎn)生影響。”二者差距越大,個人能力越難以得到發(fā)揮,員工面對這一差距往往選擇離職或努力接近目標(biāo),正如本研究中維也納大多數(shù)員工和組織目標(biāo)不一致時,離職意愿強(qiáng)烈。
(三)學(xué)習(xí)型組織理論
彼得圣吉提出學(xué)習(xí)型組織理論,即共同愿景、團(tuán)隊學(xué)習(xí)、改變心智、自我超越和系統(tǒng)思考。共同的愿景強(qiáng)調(diào)成員和組織目標(biāo)統(tǒng)一性,團(tuán)隊學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)忠誠團(tuán)結(jié),改變心智強(qiáng)調(diào)對文化的認(rèn)同感,自我超越強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯的規(guī)劃,系統(tǒng)思考強(qiáng)調(diào)組織制度的建設(shè)。正如本文中,大多數(shù)員工對于企業(yè)文化不了解、目標(biāo)不一致、員工學(xué)歷普遍偏低、對于組織氛圍和組織凝聚力不認(rèn)同、組織薪酬制度和組織制度設(shè)計等不滿意,導(dǎo)致離職意愿強(qiáng)烈流失率高。
四、避免員工流失的建議
(一)幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃
根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,自我實現(xiàn)需要是最高階的需要,幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理可以有效避免人才流失。所以根據(jù)馬斯洛需求層次理論,適度給員工分配極具挑戰(zhàn)力的工作,在工作中適當(dāng)放權(quán),給予員工一定自主權(quán),可以使得員工有效實現(xiàn)自我價值。所以首先應(yīng)該分析影響員工個人職業(yè)生涯發(fā)展的因素,然后對因素進(jìn)行整合管理,使得員工個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)實現(xiàn)高度契合,最后創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織氛圍,實現(xiàn)共同進(jìn)步。
(二)建立公平完善的激勵制度
根據(jù)雙因素理論,公平完善的激勵制度有利于減少人才流失,具體表現(xiàn)為以下幾個方面:
首先,建立靈活的等級薪酬體系。建立靈活的薪酬等級體系,考慮員工的學(xué)歷水平和技能等級,增強(qiáng)優(yōu)秀員工的優(yōu)越感和滿足程度,使優(yōu)秀人才感到付出有所回報感到公平。對于學(xué)歷較高的員工實施較高的初始工資制度,對于專業(yè)技術(shù)人才,例如具有較高外語水平或?qū)I(yè)技術(shù)員工,給予津貼補(bǔ)償。然后,優(yōu)化績效和福利體系。根據(jù)馬斯洛需求層次理論,高工資水平可以實現(xiàn)員工的基本需求,但福利激勵政策卻可以使員工自我價值得到實現(xiàn)。采取績效與薪酬掛鉤制度,既滿足雙因素理論的激勵要求,也可以幫助員工實現(xiàn)中松義郎所強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)一致理論,實現(xiàn)對組織的認(rèn)同和員工歸屬感,建立一套由短期高薪激勵、長期晉升激勵和福利組成激勵體系,實行年薪和補(bǔ)充養(yǎng)老制度,使得員工績效和組織利益緊密結(jié)合。最后,完善激勵和約束機(jī)制。根據(jù)馬斯洛和雙因素理論的要求以及結(jié)合金繼剛(2005)所認(rèn)為的:“績效=F(能力+激勵),績效目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立健全激勵和約束機(jī)制”等學(xué)者的觀點。[3]實行以學(xué)歷為基礎(chǔ)的崗位工資,配合員工招聘計劃,建立合理且富有競爭力的激勵體系,形成“能者上,平者讓,庸者下”的約束機(jī)制。
(三)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
第一,營造良好組織氣氛和企業(yè)文化。陳小敏(2001)強(qiáng)調(diào):“組織中物質(zhì)留人重要,但情感留人是關(guān)鍵,和諧的人際關(guān)系和組織氛圍,可以增強(qiáng)員工對組織的依戀程度?!?[4]企業(yè)應(yīng)有自己獨特的企業(yè)文化,但也應(yīng)該參考學(xué)習(xí)型組織理論的要求,強(qiáng)化組織的凝聚力和吸引力。同時不斷創(chuàng)新,打造“家文化”,不僅顧客感到溫馨,員工也可產(chǎn)生依戀感和歸屬感,避免人才流失。第二,建立學(xué)習(xí)型人才成長機(jī)制。不僅是技術(shù)技能的創(chuàng)新還有思維觀念的創(chuàng)新,增強(qiáng)對組織文化的認(rèn)同和工作積極性,避免員工流失。
【參考文獻(xiàn)】
[1]溫風(fēng)國,孫霞.試論企業(yè)人才流失的原因及應(yīng)對策略——山東省某集團(tuán)公司案例分析[J].科技資訊,2007(05):167-168.
[2]譚玲.MBA教育中心我國星級酒店員工流失現(xiàn)象探析與對策研究—以浙江省R酒店為例[D].重慶理工大學(xué),2014-3.
[3]金繼剛.用組織行為學(xué)理論分析人才流失的原因[J].特區(qū)經(jīng)濟(jì),2005(04):256-258.
[4]陳小敏.從組織行為學(xué)角度探討聯(lián)通如何留住人才[J].中山大學(xué)學(xué)報論叢,2001(04):44-47.