楊怡

中圖分類號：D267 文獻(xiàn)標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2019）6-040-03

摘 要 美國通用電氣公司（Ge ne ra l Ele ctric Com pa ny，簡稱GE）創(chuàng)立于1892年，作為著名的跨國企業(yè)，GE為世人貢獻(xiàn)了很多商業(yè)管理智慧，其中，加速變革（CAP）理論令人印象深刻。在當(dāng)今的社會和企業(yè)，創(chuàng)新無處不在，變革無時不在，掌握推進(jìn)創(chuàng)新和變革的理論和方法無疑具有十分重要的意義。本文主要介紹GE加速變革（CAP）理論，結(jié)合東航互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略下的黨建工作創(chuàng)新進(jìn)行應(yīng)用思考。

關(guān)鍵詞 CAP理論 黨建

一、加速變革（CAP）理論概述

加速變革理論，GE簡稱為CAP（Change Accelerate Process），提出了一套科學(xué)有效的推進(jìn)變革的程序和方法。GE之所以提出CAP項目，是因?yàn)轫f爾奇認(rèn)識到，未來是不確定的，而變化是永恒的。雖然人們不可能正確預(yù)見即將發(fā)生的事件，卻有可能更有效地管理變化過程。這就需要建立一套概念、工具和技術(shù)，用來促進(jìn)迅速地調(diào)整和適應(yīng)變革。GE最終形成了“一套通用的處理機(jī)制”，提出了加速變革的七步法模型，并從1992年正式開始推行。

GE公司通過長期的調(diào)研數(shù)據(jù)分析，得出這樣一個結(jié)論：100%的被評估為“成功”的變革和超過98%的被評估為“不成功”的變革都有一個好的技術(shù)解決方案和方法。那么決定變革成敗的原因到底是什么呢？GE認(rèn)為，一個變革過程能不能成功，不但與變革方案的質(zhì)量有關(guān)，而且與客戶或利益相關(guān)者的接受程度有關(guān)。于是，GE公司提出了一個著名的公式，即： QxA=E。其中：

Q為方案的質(zhì)量：Quality of the Technical Solution

A為可接受程度：Acceptance by Stakeholders

E為變革結(jié)果或成效：Effective Results

調(diào)查分析表明，不成功的變革有98%都是因?yàn)榭山邮艹潭鹊?，最終導(dǎo)致失敗。CAP這種方法主要從提高可接受程度入手，設(shè)置了一個流程，共有7個環(huán)節(jié)，即：（1）領(lǐng)導(dǎo)變革；（2）創(chuàng)建共同需求；（3）塑造愿景；（4）動員參與；（5）持續(xù)變革；（6） 監(jiān)控進(jìn)程；（7）系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)。

GE通過對過去變革成果的分析，得出了變革成敗的關(guān)鍵是利益相關(guān)者對變革的可接受程度的結(jié)論。運(yùn)用CAP加速變革的過程，就是統(tǒng)一團(tuán)隊思想甚至全體員工思想的過程，也是宣傳、培訓(xùn)的過程。通過CAP在每一個變革項目中的成功運(yùn)用，可以極大地提高員工參與企業(yè)管理的積極性，增強(qiáng)員工的主人翁意識和責(zé)任感，激發(fā)員工不斷變革、勇于創(chuàng)新的熱情。

二、運(yùn)用CAP理論進(jìn)行變革分析

國務(wù)院專門印發(fā)關(guān)于積極推進(jìn)“互聯(lián)網(wǎng)+”行動的指導(dǎo)意見，信息化、互聯(lián)網(wǎng)化深刻改變著政府管理、企業(yè)經(jīng)營和個人生活。利用信息化手段推動“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺建設(shè)，打造“指尖上的黨建”，是適應(yīng)全面從嚴(yán)治黨新形勢和信息化時代的必然要求，也為國企黨建工作提供了新手段、新活力。

1.領(lǐng)導(dǎo)變革（Leading change）。實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)+黨建工程，推動黨建工作方式的創(chuàng)新和變革，順應(yīng)了時代潮流。一方面是黨的十九大對全面從嚴(yán)治黨、加強(qiáng)國企黨建、推動黨的建設(shè)新的偉大工程的根本要求；另一方面，是東航實(shí)施國際化、互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的迫切要求。因此，實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)+黨建工程，得到了來自領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和支持，為變革的順利推進(jìn)和成功實(shí)現(xiàn)，奠定了堅實(shí)的思想理論和輿論基礎(chǔ)。

2.創(chuàng)建共同需求（Creating a shared need）。創(chuàng)建共同需求是為了解決為什么要變革的問題，也就是變革的原因和理由是什么。GE公司提供了一個工具：Threat/Opportunity Matrix，幫助我們開展分析。

在工作性質(zhì)方面，飛行、乘務(wù)、空保人員長期處于流動狀態(tài)；地面服務(wù)、貨運(yùn)、機(jī)務(wù)等部門人員實(shí)行倒班工作制，也處于有規(guī)律的循環(huán)流動狀態(tài)；同時管理人員面臨經(jīng)常性的公務(wù)外出，常態(tài)化的“流動”已經(jīng)成為管理人員和員工工作的新常態(tài)、新挑戰(zhàn)。通過調(diào)研進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)，當(dāng)下的黨建工作存在著三個方面的難題：一是黨員的流動性較大，對流動黨員的管理相對困難；二是學(xué)習(xí)資料共享難，基層黨組織的學(xué)習(xí)資料相對不足，較難滿足黨員的個性化學(xué)習(xí)；三是學(xué)習(xí)效果難于統(tǒng)計，組織學(xué)習(xí)后，較難反饋學(xué)習(xí)效果。而構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)移動黨建終端，可以有效地改善上述問題。

3.塑造愿景（Shaping a Vision）。這個愿景應(yīng)該從邏輯和情感層面具有吸引力，使人愿意投入其中。當(dāng)這個愿景樹立起來時，它應(yīng)當(dāng)有一個清晰的、正當(dāng)?shù)摹⒈粡V泛理解和共同期待的結(jié)果。從愿景到行動分為三個層次，首先是愿景，其次是受愿景影響而發(fā)生改變的人的心態(tài)，第三，就是受心態(tài)驅(qū)動的人的行為，最終通過行為將愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。通過對西北分公司黨建工作現(xiàn)狀的分析，針對打造“指尖上的黨建”，提出以下愿景目標(biāo)：

（1）完善黨員移動端組織建設(shè)。在“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺上，以黨支部為單位，建立數(shù)據(jù)涵蓋分公司所有黨員的信息體系，實(shí)現(xiàn)黨員信息的平臺化管理。

（2）構(gòu)建個性化學(xué)習(xí)平臺。構(gòu)建學(xué)習(xí)平臺，切實(shí)解決基層黨組織學(xué)習(xí)資料難把握、信息傳遞不及時等問題，將學(xué)習(xí)資料共享到“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺上，快速共享學(xué)習(xí)資料、信息，實(shí)現(xiàn)了點(diǎn)對點(diǎn)的信息推送，方便黨員在線上進(jìn)行學(xué)習(xí)，可根據(jù)實(shí)際需求選擇學(xué)習(xí)內(nèi)容，延展了學(xué)習(xí)的開放性、主動性，實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域、跨場地的在線學(xué)習(xí)，隨時隨地共同學(xué)習(xí)、分享、溝通，將黨組織的“神經(jīng)末梢”延伸至每名黨員。

（3）建設(shè)指尖黨建宣傳陣地。微新聞（要聞動態(tài)）板塊的建設(shè)拓寬了黨建宣傳工作的口徑，為黨員學(xué)習(xí)工作提供了“寬口徑、雙向、互通”的聯(lián)系渠道，使得黨建動態(tài)能及時、有效地傳達(dá)給每位黨員，改變了傳統(tǒng)宣傳中“單向宣傳、滯后宣傳、有限覆蓋”等弱項，建立起了具有“不受時空限制、及時、互動、共享”等特點(diǎn)的互聯(lián)網(wǎng)傳播模式。

（4）樹立黨員先進(jìn)形象。微榜樣（基層風(fēng)采）板塊為宣傳身邊的榜樣搭建平臺，展示身邊的榜樣，傳遞正能量。分享身邊優(yōu)秀黨員事跡，在平凡的工作中凸顯優(yōu)秀的品質(zhì)，樹立學(xué)習(xí)楷模，弘揚(yáng)社會主義核心價值觀。策劃“尋找身邊優(yōu)秀的你”活動，發(fā)掘身邊的榜樣，學(xué)習(xí)榜樣的故事，激發(fā)廣大黨員熱情。

（5）構(gòu)建多方位測評體系。在平臺中添加測評功能，依據(jù)黨員的學(xué)習(xí)內(nèi)容、黨員類型設(shè)置差異化測評題庫，運(yùn)用隨機(jī)組題的功能，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上測評，鼓勵全員參與，隨時反饋測評結(jié)果，形成“比學(xué)趕幫超”的良好氛圍。

（6）規(guī)范黨建考核工作。借助大數(shù)據(jù)分析統(tǒng)計工具，實(shí)時準(zhǔn)確記錄學(xué)習(xí)進(jìn)程，對學(xué)習(xí)情況進(jìn)行量化分析，前端可視的數(shù)據(jù)，后臺一鍵導(dǎo)出，檢測后臺數(shù)據(jù)。建立學(xué)習(xí)積分制，搭建黨員學(xué)習(xí)積分“E臺帳”，將黨員在“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺上的操作軌跡量化考核，對黨員進(jìn)入平臺進(jìn)行量化管理，累計積分，直觀地反應(yīng)黨員在平臺中的使用情況，做到考評“有章可循，有據(jù)可依”，實(shí)現(xiàn)管理由“粗放”向“精準(zhǔn)”轉(zhuǎn)變，確?？荚u體系“落實(shí)到人”。

（7）學(xué)習(xí)內(nèi)容分層推送。黨員領(lǐng)導(dǎo)干部要先學(xué)一層、學(xué)深一層，努力提高思想政治素養(yǎng)和理論水平。針對各級領(lǐng)導(dǎo)班子和黨員干部、普通黨員的不同情況區(qū)分層次分類推送，進(jìn)行分層目標(biāo)管理，構(gòu)建多樣化學(xué)習(xí)方案。

4.動員參與（mobilizing commitment）。任何一項變革只有獲得大多數(shù)人的支持參與，才能取得最終的成功。這也是CAP理論的重要特質(zhì)。在Q×A=E的公式中，僅有高分值的改革技術(shù)方案Q不是夠的，還必須有來自員工對改革的最廣泛的接受度A，才能取得變革的最終成功E。所以動員參與的重點(diǎn)是找出抵制和對抗改革的群體，并分析其原因，然后進(jìn)行有針對性地動員說服。CAP理論在此又給予了一個“利益相關(guān)者分析矩陣”的工具，如下表2：

為便于分析原因，CAP理論指出了員工和管理層“對抗變革”的幾種原因。

員工對抗變革的原因：不明白為什么改革是必須的；滿足于舒服的現(xiàn)狀；對變革帶來的未知事物的恐懼；對以往變革的歷史記憶；擔(dān)心丟工作；不確知他們在變革中所必須的技能是什么。

管理層對抗變革的原因：擔(dān)心權(quán)力和控制力的損失；工作負(fù)擔(dān)過重；改革所需的資源有限；缺乏管理變革的技能和經(jīng)驗(yàn)；擔(dān)心丟工作；對于改革的新路徑有異議；對改革必要性的懷疑。

我們可以基于以上群體的劃分以及內(nèi)在原因的分析，進(jìn)行有針對性地動員說服工作，從而為改革順利推進(jìn)爭取最大的群眾接受度和參與度。

5.持續(xù)變革（Making Change Last）。實(shí)現(xiàn)持續(xù)變革的關(guān)鍵有二：一是變革實(shí)施者保持熱情，不忘初心；二是要持續(xù)投入時間、精力、資源、人力，直到新的行為習(xí)慣的養(yǎng)成，并采取一些強(qiáng)化、固化措施來確保不重返老習(xí)慣。對于實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)+黨建工程來說，首先是領(lǐng)導(dǎo)層、主管部門及變革推進(jìn)者要堅定決心，堅決推進(jìn)；其次，就是要加強(qiáng)新媒體手段的應(yīng)用和考核，讓基層黨務(wù)工作者、普通黨員“不得不”參與新媒體應(yīng)用，并逐漸形成新的行為習(xí)慣。

6.監(jiān)控進(jìn)程（Monitoring Progress）。一方面，要不斷評估改革的技術(shù)方案是否科學(xué)、合理、有效，這方面的標(biāo)準(zhǔn)比較明確，容易測量和評估。另一方面，則要不斷評估利益相關(guān)者對革新的接受度，這個則缺乏清晰的測量和檢驗(yàn)手段，建議定期采取訪談或調(diào)研問卷的形式進(jìn)行數(shù)據(jù)分析。通過對進(jìn)程的監(jiān)控，來確保變革中始終有較高的Q值和A值，從而保證變革實(shí)現(xiàn)預(yù)期的效果。

7.系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)（systems and structures）。系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)一般需要從內(nèi)部和外部兩個方面考慮。內(nèi)部主要考慮人才、發(fā)展、考評、獎勵、機(jī)構(gòu)設(shè)置、IT支持、設(shè)施設(shè)備等。外部主要考慮消費(fèi)者、供應(yīng)商等。通過對上述要素的分析，找出那些有助于促成變革新習(xí)慣的因素來加以強(qiáng)化，而將那些抑制變革的因素加以弱化。

三、互聯(lián)網(wǎng)+黨建項目的實(shí)施

本次“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺項目的實(shí)施將以管理學(xué)PDCA循環(huán)理論和大數(shù)據(jù)分析理論為基礎(chǔ)。管理學(xué)PDCA循環(huán)理論分為計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查效果（Check）、實(shí)施行動（Action）四個階段，從產(chǎn)品計劃的制訂到組織實(shí)現(xiàn)的整個過程是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地科學(xué)運(yùn)轉(zhuǎn)的。

計劃階段，按照前期調(diào)研的分析，得出了三方面亟待解決的難題。分析難題所產(chǎn)生的原因后，制定出以1個黨建微信平臺為依托，開發(fā)相應(yīng)的N個黨建功能為抓手的“1+N”模式“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺方案。

執(zhí)行階段，根據(jù)“1+N”模式的初步構(gòu)想，結(jié)合前期調(diào)研反饋的黨員需求，制定出集微新聞（要聞動態(tài)）、微課堂（學(xué)習(xí)平臺）、微榜樣（基層風(fēng)采）、微服務(wù)（黨員服務(wù)）、微實(shí)務(wù)（黨建實(shí)務(wù)）為一體的“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺。按照構(gòu)想框架上線各個板塊，同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集平臺建設(shè)過程中的原始記錄和相應(yīng)數(shù)據(jù)等文檔。

檢查效果階段，融合大數(shù)據(jù)分析方法，對所記錄平臺數(shù)據(jù)進(jìn)行分析比對，檢測上線的應(yīng)用板塊進(jìn)行診斷與評價，對照目標(biāo)實(shí)時檢測應(yīng)用效果。若達(dá)不到預(yù)期效果，及時調(diào)整平臺內(nèi)容，做到實(shí)時檢查，實(shí)時反饋，及時改進(jìn)。

實(shí)施行動階段，對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，達(dá)到預(yù)期效果的經(jīng)驗(yàn)給予肯定，積累沉淀經(jīng)驗(yàn)，成為“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺中的一個板塊，若未達(dá)到預(yù)期效果，或者未解決的問題，高度重視，綜合分析，并進(jìn)入下一個PDCA循環(huán)中去解決。

運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析方法驗(yàn)證“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺建設(shè)，在平臺建設(shè)的初期和中期（平臺建設(shè)第30天為初期，第180天為中期）分別調(diào)研黨員的滿意的情況，并將兩者進(jìn)行比較，分析“互聯(lián)網(wǎng)+黨建”平臺建設(shè)的現(xiàn)實(shí)效果，真實(shí)反應(yīng)平臺建設(shè)的認(rèn)可度，持續(xù)推動可視化管理平臺建設(shè)。

通過打造“指尖上的黨建”，充分發(fā)揮“互聯(lián)網(wǎng)+”對黨建工作的聚裂變作用，最終將實(shí)現(xiàn)服務(wù)基層黨員、服務(wù)黨務(wù)工作者、提升黨建工作實(shí)效、強(qiáng)化國企黨的建設(shè)的目的。