王春平

摘 要 業(yè)務(wù)是企業(yè)的核心，業(yè)財(cái)融合就是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行價(jià)值分析，來提升業(yè)務(wù)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。財(cái)務(wù)要深入了解業(yè)務(wù)背后的故事，才能更好地為業(yè)務(wù)服務(wù)；而業(yè)務(wù)在實(shí)際操作中不了解財(cái)務(wù)的相關(guān)規(guī)范與制度，就可能給企業(yè)的財(cái)務(wù)和稅務(wù)工作帶來麻煩，增加風(fēng)險(xiǎn)。因此，只有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，才能降低風(fēng)險(xiǎn)，提升業(yè)績(jī)。

關(guān)鍵詞 業(yè)財(cái)融合 資源配置 業(yè)務(wù)決策 信息化系統(tǒng)

一、引言

財(cái)務(wù)人員應(yīng)該是除了老板之外，公司里最有全局觀念的人。資源流向哪里、為什么要流向這里、回報(bào)是什么樣的、風(fēng)險(xiǎn)是怎樣的、如何整合價(jià)值鏈資源等，如果我們財(cái)務(wù)人員對(duì)這些問題不了解，想要做好企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，幾乎是不可能的。所以我們既要以客戶為中心，創(chuàng)造價(jià)值，還要給銀行、政府、股東等帶來豐厚的回報(bào)；甚至整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境氛圍的好壞，很大程度上也與我們財(cái)務(wù)部門息息相關(guān)。

我們要從公司整體來看公司經(jīng)營(yíng)，不能單單從一個(gè)準(zhǔn)則、一個(gè)制度或者一份報(bào)表的角度去看。我們不能僅僅將自己理解為一個(gè)會(huì)計(jì)，而應(yīng)該基于大量財(cái)務(wù)工具運(yùn)用基礎(chǔ)上的運(yùn)營(yíng)決策。我們是為公司的經(jīng)營(yíng)決策服務(wù)的，因此我們要有場(chǎng)景式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的概念，如營(yíng)銷會(huì)計(jì)、研發(fā)會(huì)計(jì)、項(xiàng)目會(huì)計(jì)、環(huán)境會(huì)計(jì)等等。而在一些中小企業(yè)，既沒有能力也沒有必要按場(chǎng)景劃分財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，這就需要我們財(cái)務(wù)人員除了懂財(cái)務(wù)之外，還要懂業(yè)務(wù)，這也是新時(shí)代對(duì)財(cái)務(wù)人員的要求。正如華為創(chuàng)始人任正非所說：財(cái)務(wù)如果不懂業(yè)務(wù)，只能提供低價(jià)值的會(huì)計(jì)服務(wù)。財(cái)務(wù)管理必須延伸到業(yè)務(wù)的全過程，只有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，才能找到業(yè)務(wù)的增值點(diǎn)和非增值點(diǎn)，進(jìn)而找出內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的薄弱環(huán)節(jié)，幫助企業(yè)提高運(yùn)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。也只有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，公司管理層做出的各種決策才能更加接地氣，更好地落地執(zhí)行。

二、實(shí)行“加減乘除”法，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理

（一）在資源配置上做加法

業(yè)財(cái)融合，首先體現(xiàn)在實(shí)施與業(yè)務(wù)發(fā)展相匹配的動(dòng)態(tài)資源配置，提升資源使用的有效性上。基于當(dāng)下大數(shù)據(jù)平臺(tái)，在財(cái)務(wù)中嵌入業(yè)務(wù)流程，實(shí)施動(dòng)態(tài)配置和資源穿透，將資源自上而下的分配與自下而上的能動(dòng)相呼喚，提高資源配置與經(jīng)營(yíng)發(fā)展的匹配度。在規(guī)劃、預(yù)算、資源配置和業(yè)績(jī)考核“四位一體”的閉環(huán)管理體系的統(tǒng)領(lǐng)下，實(shí)施分類預(yù)算，實(shí)施資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算，提升配置的精確性?；贓VA優(yōu)化長(zhǎng)、短期價(jià)值結(jié)合的責(zé)任體系，建立指標(biāo)統(tǒng)一、精簡(jiǎn)的四級(jí)業(yè)績(jī)考核體系。

（二）在成本費(fèi)用上做減法

實(shí)施業(yè)財(cái)融合，才能多措并舉，持續(xù)降本增效。2017年初，同輻股份有限公司在全集團(tuán)范圍內(nèi)啟動(dòng)降本增效活動(dòng)，旨在以財(cái)務(wù)管理為推手，以精益管理為工具，把成本意識(shí)滲透到各級(jí)企業(yè)員工的骨子里。全員參與流程改善，減少浪費(fèi)，向管理要效益，逐步形成業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、策略和戰(zhàn)略合謀的管理新理念?；顒?dòng)自2017年4月正式啟動(dòng)后，受到了集團(tuán)各級(jí)企業(yè)的熱烈響應(yīng)。員工立足崗位，積極思考，敢于行動(dòng)；以成本管理為切入點(diǎn)，從細(xì)微著手，集思廣益，把成本節(jié)約落實(shí)到企業(yè)各個(gè)方面。至2017年底，降本增效活動(dòng)取得了較為豐碩的階段性成果。各級(jí)企業(yè)累計(jì)參與人數(shù)達(dá)513人，項(xiàng)目覆蓋生產(chǎn)一線、技術(shù)改造、采購(gòu)管理，質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理、資產(chǎn)管理、能耗管理、后勤保障等多個(gè)領(lǐng)域，形成立項(xiàng)117個(gè)，當(dāng)年完成立項(xiàng)67個(gè)，實(shí)現(xiàn)降本增效額達(dá)1154萬元。同時(shí)，活動(dòng)也獲得了上級(jí)企業(yè)——中國(guó)核工業(yè)集團(tuán)的充分認(rèn)可與高度贊揚(yáng)。

在控制成本費(fèi)用方面，公司采取的措施主要有：

第一，公司打破習(xí)慣，在不影響產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，將過去維修時(shí)更換整個(gè)光學(xué)組件，改進(jìn)為只更換光學(xué)組件中的某一零部件，使單臺(tái)維修成本下降5000多元，降幅達(dá)66%；

第二，公司在進(jìn)口對(duì)照品價(jià)格昂貴、采購(gòu)周期長(zhǎng)、用量浪費(fèi)的情況下，自主研發(fā)標(biāo)準(zhǔn)物質(zhì)代替進(jìn)口對(duì)照品，大幅度降低檢測(cè)材料費(fèi)用；

第三，利用稅務(wù)專業(yè)知識(shí)，合理利用稅務(wù)政策減少稅金支出，如財(cái)務(wù)人員走進(jìn)車間，面對(duì)面宣傳，推促取得增值稅專用發(fā)票，并做好抵扣銜接，增加可抵扣稅額；

第四，用精益管理手段對(duì)器械部的生產(chǎn)設(shè)施、生產(chǎn)模式、生產(chǎn)流程和生產(chǎn)工藝進(jìn)行優(yōu)化、改造，節(jié)約了生產(chǎn)場(chǎng)地，提升了生產(chǎn)效能和管理水平；

諸如此類，將降本增效融入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程，深化全員成本目標(biāo)管理，多措并舉開展降本增效活動(dòng)。

（三）在業(yè)務(wù)決策上做乘法

財(cái)務(wù)人員要懂業(yè)務(wù)，就需要理解公司的戰(zhàn)略和執(zhí)行。在公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)流程中，財(cái)務(wù)部要通過戰(zhàn)略預(yù)算、年度預(yù)算、日常經(jīng)營(yíng)分析和滾動(dòng)預(yù)測(cè)形成數(shù)字化或貨幣化的報(bào)表，來揭示業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果和風(fēng)險(xiǎn)，才能更好地提出建議。

就拿我們公司的物流費(fèi)用來說，如果收到發(fā)票才去審核金額的合理性，時(shí)間滯后且不說，只有一個(gè)金額和供應(yīng)商，甚至都沒辦法看出來發(fā)貨數(shù)量和發(fā)運(yùn)方向，這無疑會(huì)大打折扣。類似的情況，還涉及財(cái)務(wù)核算出于管理需要、納稅籌劃的需要而進(jìn)行的特殊調(diào)整，也需要基于實(shí)際業(yè)務(wù)進(jìn)行還原，才能保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，進(jìn)而做好成本控制與管理，合理規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

正如華為創(chuàng)始人任正非所說：從業(yè)務(wù)螺旋到財(cái)務(wù)，從財(cái)務(wù)螺旋到業(yè)務(wù)，管理層螺旋下去，基層螺旋上來，這樣的螺旋運(yùn)動(dòng)，使得我們能夠形成一個(gè)非常強(qiáng)固的混凝土體系。只有將業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合，才能掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各方面的情況，進(jìn)而分析出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的各種問題，幫助企業(yè)做出經(jīng)營(yíng)決策，指明管理方向。

（四）在信息化流程上做除法

眾所周知，當(dāng)下企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)部門提出的期望越來越高，從“核算財(cái)務(wù)”向“業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)”轉(zhuǎn)型是大勢(shì)所趨，而財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的契機(jī)就在于業(yè)財(cái)融合。業(yè)財(cái)深度融合必須依靠強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支撐，否則難以實(shí)現(xiàn)。結(jié)合目前業(yè)財(cái)融合的情況來看，融合的瓶頸應(yīng)在于財(cái)務(wù)信息化系統(tǒng)。新型財(cái)務(wù)信息化業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)的構(gòu)建必須適應(yīng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求，只有這樣才能獲得較好的效果。這是由于在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜多變，個(gè)性化客戶對(duì)接也更加頻繁，管理決策難度加大。這就要求企業(yè)本身是具有個(gè)性化特征的個(gè)體，因此業(yè)務(wù)也需要實(shí)行個(gè)性化管理。財(cái)務(wù)工作必須與經(jīng)濟(jì)環(huán)境相適應(yīng)，而環(huán)境在改變，因此，財(cái)務(wù)工作要關(guān)注企業(yè)需求，關(guān)注業(yè)務(wù)需求，提供個(gè)性化的服務(wù)。然而，若沒有先進(jìn)的業(yè)財(cái)融合信息化系統(tǒng)，則難以提供個(gè)性化服務(wù)及實(shí)施精細(xì)化管理。企業(yè)信息化，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，也是為了能積累更完整的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)人員只有懂業(yè)務(wù)，才會(huì)根據(jù)公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況設(shè)計(jì)合理的信息化系統(tǒng)處理業(yè)務(wù)。尤其是一些大中型企業(yè)都用了財(cái)務(wù)軟件。財(cái)務(wù)軟件的設(shè)計(jì)也要密切聯(lián)系業(yè)務(wù)實(shí)際，結(jié)合業(yè)務(wù)實(shí)際來設(shè)計(jì)流程，才會(huì)讓系統(tǒng)更好地為我們服務(wù)，而不會(huì)因?yàn)榱鞒淘O(shè)計(jì)得不合理被系統(tǒng)牽著鼻子走。學(xué)會(huì)更加系統(tǒng)化地使用信息化手段處理企業(yè)業(yè)務(wù)的技能，更好地理解企業(yè)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系；業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)反映業(yè)務(wù)，并能更深入地理解企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流和信息流的集成性、實(shí)時(shí)性和共享性的內(nèi)涵。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就要吸收先進(jìn)的“加法"”，剔除落后的“減法”，利用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的“乘法”，提升效率的“除法”。總之，只有實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，才能掌握生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各方面的情況，進(jìn)而分析出生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中存在的各種問題，幫助企業(yè)做出經(jīng)營(yíng)決策，指明管理方向。業(yè)財(cái)融合，才能了解生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況，才能將成本費(fèi)用控制住甚至降下來；業(yè)財(cái)融合，才能做好績(jī)效評(píng)價(jià)與管理控制成本、績(jī)效管理、稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等工作。

（作者單位為深圳市中核海得威生物科技有限公司）

參考文獻(xiàn)

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