劉 洋

〔中國石化北京石油分公司 北京 100022〕

績效管理就是通過適當?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，爭取內部條件的改善，提升技能水平，進而提升個人和組織績效。從流程角度分析，績效管理是包括目標設定、績效評估、績效考核、績效診斷、績效改善等過程在內的完整的循環(huán)系統(tǒng)。績效管理不僅是對員工單個或管理者的檢驗，更是對企業(yè)的戰(zhàn)略、目標以及制度的監(jiān)測過程，換句話說，好的績效管理不僅對員工績效有著顯著的提升作用，同時對業(yè)務流程優(yōu)化，以及確保實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標有著積極的作用。影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內部條件以及激勵效應。在這四個因素中，激勵效應是最具有主動性、能動性的因素，通過績效考核對員工進行業(yè)績評價并給予響應的薪酬激勵，對最終實現(xiàn)組織目標具有重要意義。當前企業(yè)運用較多的績效考核方法包括360度績效考核法、KPI(關鍵績效指標)法、MBO(目標管理)法和BSC(平衡計分卡)法，但無論何種方法，都應當與企業(yè)的戰(zhàn)略目標相契合。

本文將根據(jù)績效管理的核心理念，結合當前成品油批發(fā)業(yè)務的發(fā)展趨勢，對銷售一線的團隊，即客戶經理及營業(yè)部主任的績效考核轉變和發(fā)展情況進行研究。

1 背景

成品油批發(fā)業(yè)務是系統(tǒng)內各銷售企業(yè)主營業(yè)務之一，不僅承擔著銷售板塊擴銷創(chuàng)效、穩(wěn)定提升市場占有率、降低噸油費用的重要責任，也是統(tǒng)籌采銷節(jié)奏、量價互動的潤滑劑，更是銷售板塊向綜合服務商轉型發(fā)展的排頭兵。商業(yè)客戶中心是石油公司負責成品油批發(fā)業(yè)務的核心責任部門，長期以來一直延用公司核定薪酬總額、中心二次分配的績效考核方式，而對客戶經理和營業(yè)部主任作為戰(zhàn)斗在最前線、直接為企業(yè)創(chuàng)造效益的隊伍，如何制定科學合理的薪酬體系對公司整體業(yè)績提升和長遠發(fā)展顯得尤其重要。近10年來，成品油批發(fā)市場經歷了由賣方市場逐漸向買方市場的轉變，中石化在市場中占據(jù)的絕對優(yōu)勢地位也隨著油品批發(fā)市場的激烈競爭、油價的逐漸公開透明而有所轉變，銷售工作開展難度逐漸加大，隨之更新匹配的績效考核方案成為正確引導銷售團隊、精準攻克市場難題的首要任務。

2 原績效考核的重點內容解析及存在的弊端

2.1 原績效考核的主要內容

之前，公司及上級單位對于商業(yè)客戶中心的考核集中凸顯在對銷量的考核，鼓勵銷售團隊在拓銷增量、占領本地市場上多下功夫，毛利指標僅作為輔助指標進行考核，中心出臺的績效考核方案雖每年也進行一些調整，但核心內容始終圍繞于：在確保職工基本保障的基礎上，全體員工的收入與經營業(yè)績和管理水平緊密掛鉤，切實提高普通終端(指所購入油品均為自用的優(yōu)質終端客戶)和京標油銷售比例，夯實客戶基礎，改善客戶結構，提高經營質量和創(chuàng)效水平，實現(xiàn)全年量效目標及同比增量的目標。

考核方法兼顧KPI法和MBO法的綜合優(yōu)勢，內容涵蓋成品油、非油品等重要業(yè)績指標，以及市場開發(fā)和客戶維系等過程管理指標?？蛻艚浝砗蜖I業(yè)部主任的月度考核收入均包含基本薪酬和績效兌現(xiàn)兩部分，分別占總收入的40 %+和50 %+。其中，客戶經理的基本薪酬根據(jù)某年度考核結果定級，固定執(zhí)行同級別對應的薪酬標準，年度考核定級是按照不同油種及客戶性質的銷量、開單客戶數(shù)、市場開發(fā)新增銷量、非油品銷售完成率等指標的綜合排名；績效兌現(xiàn)包括不同客戶性質的銷量計提、油品毛利總額計提及其他產品毛利計提(表1)。營業(yè)部主任的基本薪酬執(zhí)行公司統(tǒng)一發(fā)布的薪酬分配制度實施方案中相關崗位職級標準，基本保持不變；考核兌現(xiàn)是以月度營業(yè)部銷量確定月度績效工資基數(shù)，以包含總銷量、京標油銷量、終端銷量、非油品和潤滑油銷量在內的五項指標的月度完成率、累月完成率、累月同比增幅綜合測算考核兌現(xiàn)率(表2)。

表1 客戶經理月度薪酬考核辦法

1)根據(jù)客戶經理年度考核定級，固定執(zhí)行同級別對應的基本薪酬，級別根據(jù)每年的客戶經理積分排名結果進行調整。

2)含燃料油、潤滑油基礎油、其他化工產品以及非油商品。

表2 營業(yè)部主任月度薪酬考核辦法

1)指標包括：①總量銷售，②京標油銷售，③終端銷售④非油品銷售，⑤潤滑油銷售。

2.2 存在的弊端

雖然原考核辦法已涵蓋了客戶經理和營業(yè)部主任崗位職責的主要內容，但在指標設定及實際操作過程中仍存在以下弊端：

一是考核導向與企業(yè)經營目標不符。原考核辦法的指標設定延續(xù)銷量為王的考核導向，雖引入了毛利計提，但是因為計提系數(shù)僅為1%，扣除配送費用后客戶經理實際拿到手的毛利計提，每個月人均不過幾百元，不具備實際指導作用。而近幾年成品油批發(fā)業(yè)務的發(fā)展方向已從“重量”向“重質”轉變，在集團公司“量效兼顧、量價雙收”的經營方針下，原辦法顯然難以發(fā)揮有效的導向作用。

二是無法充分發(fā)揮考核激勵作用。一方面，公司實行工資總額控制制度，工資總額在往年的平均月度工資總額基礎上根據(jù)指標完成的情況進行小幅度調整，調整幅度一般不超過5%，這對控制企業(yè)人工成本增長起到了非常重要的作用，但工資總額的控制，卻導致員工創(chuàng)效水平無法直接反映到收入上，在逐年增量增效的前提下，收入?yún)s沒有明顯提高，且原辦法基本薪酬占比達40%+，這與傳統(tǒng)意義上銷售團隊以業(yè)績計提為主的薪酬體系明顯背離，導致同一層級員工薪酬差距不大，不能體現(xiàn)崗位價值差別。另一方面，現(xiàn)有績效兌現(xiàn)標準也難以體現(xiàn)“鼓勵先進、刺激后進”的設計初衷，客戶經理最高級別(特級客戶經理)與最低級別(見習客戶經理)的基本薪酬相差僅為2 000元。但是兩類客戶經理對企業(yè)的貢獻率卻相差甚遠；同樣，營業(yè)部主任月度工資基數(shù)檔次差僅為1 000元，最終考核結果對主任間收入差距影響不大。可以想象，在“平均主義”的考核結果下，極易造成養(yǎng)懶人的現(xiàn)象，導致部分銷售人員在工作中缺乏干勁、消極怠工，卻長期“霸占”著有限的崗位資源，削弱銷售團隊的整體戰(zhàn)斗力。

三是部分考核指標實際操作難度較大。本著在做大規(guī)模的同時，夯實客戶基礎、做實銷量的目的，原考核采取按不同客戶性質的差異化銷量計提的辦法。終端即自用油客戶作為對價格敏感度低、購油忠誠度高、用量穩(wěn)定、能為公司持續(xù)創(chuàng)效的重點客戶群，其銷量兌現(xiàn)標準遠高于其他性質客戶，但是這也導致了一個不可回避的問題出現(xiàn)，那就是如何正確地界定客戶性質。在利益的驅使下，仍存在個別客戶經理虛報終端、利用假終端搶占有限的工資總額的現(xiàn)象，造成分配不公。由于每個月新建戶數(shù)量較多，中心無法做到每一戶上門走訪、調查，難免會出現(xiàn)誤判、錯判的現(xiàn)象，對于查究出來的、證據(jù)確鑿的虛假終端，雖有一定懲罰措施，但更多的客戶常因證據(jù)不足無法最終判定。犯錯成本過低，經濟回報又很高，導致虛報現(xiàn)象無法徹底杜絕。如果輕易調整終端兌現(xiàn)標準，又會影響其他客戶經理的市場開發(fā)及銷售積極性。由于終端客戶的銷量一般集中在百噸以下，還有很多不足十噸的小戶，如果縮小終端客戶與其他性質客戶的兌現(xiàn)標準差距，會使很多客戶經理失去對終端客戶的維系熱情，從而導致優(yōu)質客戶流失。如何做到在維持終端客戶高兌現(xiàn)標準的同時研究出切實有效查究虛報終端的方法，成為了原考核辦法中一個很燙手的問題。

3 新舊辦法的差異及新績效考核重點內容的解析

在逐漸嚴峻的市場環(huán)境面前，公司和中心都逐步認識區(qū)分員工貢獻率的重要性，對高績效員工的重視和激勵程度直接影響著員工的工作態(tài)度和工作行為，摒棄平均主義導向，轉向個人業(yè)績導向可能才是這支隊伍，乃至公司集體突破困境，向前發(fā)展的大前提，在這種大環(huán)境下，新的績效辦法隨之出臺。

新辦法繼續(xù)堅持目標導向、全面管控、重點突出的總體設計原則， 結合公司整體經營發(fā)展需要，針對以上幾個突出問題，制定了相應的調整方案。

一是在堅持量效互動，考核導向向以毛利為主轉變。客戶經理工資總額中60%用于毛利考核、40%用于油品銷量考核。毛利考核指根據(jù)人力提供的每位客戶經理的油品毛利計提數(shù)為基數(shù)，根據(jù)月度工資總額結余情況，確定當月兌現(xiàn)系數(shù)；銷量考核根據(jù)不同的客戶性質實施差異化兌現(xiàn)，普通終端、加油站、貿易終端、社會經營單位這四類客戶性質兌現(xiàn)比例為2∶1.5∶1∶1。雖然較原辦法普通終端客戶的銷量計提看似減少，但終端客戶往往也是創(chuàng)效先鋒，加大的毛利考核部分，同樣可以滿足維系終端客戶的開銷，從而確?？蛻艚浝黹_發(fā)終端的積極性，而虛報的終端往往對價格敏感度很高，創(chuàng)效水平很低，也就等于在一定程度上降低了對于虛報終端的兌現(xiàn)標準。高風險帶來低回報，相信會在一定程度上遏制虛報終端的不良行為，為客戶經理隊伍創(chuàng)造更加公平的考核環(huán)境。兩部分考核數(shù)據(jù)相加后，得出客戶經理月度績效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入月度非油品銷售額完成率、所在營業(yè)部月度銷量完成率、維系客戶數(shù)、終端比重四項指標為調節(jié)系數(shù)，最終得出客戶經理月度績效考核結果。既考核了客戶經理的綜合素質，多維度的銷售能力，又通過維系客戶數(shù)、終端比重指標制約了具有投機行為的客戶經理收入的異常放大。

二是拉開收入差距，強調個人業(yè)績導向，拒絕平均主義。一方面，公司根據(jù)財務提供的商業(yè)客戶中心月度銷售油品的毛利總額進行按系數(shù)兌現(xiàn)工資總額，可使公司每個月兌現(xiàn)給中心的工資總額有了很大幅度的變化，與當月實際銷售完成情況緊密結合，員工的收入直接與銷售利潤相關，鼓勵銷售隊伍追求利潤最大化。在執(zhí)行新辦法的這段時間里，公司月度兌現(xiàn)給中心的工資總額跨度最大達到近5倍。另一方面，明確了多勞多得的分配原則，對于業(yè)績較差的員工，無論月度考核還是年度考核，都會根據(jù)實際創(chuàng)效情況發(fā)放績效，真正使收入成為銷售人員價值的體現(xiàn)。

三是提升了基層銷售團隊的凝聚力。營業(yè)部主任的考核基數(shù)由其所在營業(yè)部全體客戶經理人均收入的一定系數(shù)關系確定，再根據(jù)營業(yè)部主任工資總額兌現(xiàn)基本薪酬及安全、管理工作專項考核后的結余情況，確定當月兌現(xiàn)系數(shù)，得出營業(yè)部主任績效兌現(xiàn)基數(shù)，再引入非油品銷售額完成率、銷量完成率、銷量完成情況、營業(yè)部維系客戶數(shù)、營業(yè)部終端銷量比重五項指標為調節(jié)系數(shù)，對營業(yè)部主任進行利、量、非油、維系客戶情況、終端比重多維度考核。營業(yè)部主任的收入切實與營業(yè)部各項工作完成情況密切相關，也與客戶經理的表現(xiàn)有了更直接的關系，使主任對于集體內的業(yè)績重視程度加大，有利于發(fā)揮主任層面的管理能力，將中心的業(yè)績壓力有效地滲透到主任層面。同時，引入“所在營業(yè)部月度銷量完成率”作為客戶經理薪酬調節(jié)系數(shù)，實現(xiàn)了營業(yè)部主任、客戶經理與營業(yè)部業(yè)績之間的互聯(lián)互通，增強了一線員工的集體凝聚力。

4 新辦法實施取得的效果

2018年因新辦法的實行，客戶經理間的年收入級差達10倍，較舊辦法4倍的差距有了顯著提升。可以說，新辦法的實施充分調動了一線銷售團隊的銷售積極性，讓高產出的客戶經理及營業(yè)部主任獲得了與之能力相匹配的收入，也促使他們在銷售中從一味追求銷量，不惜壓低價格出售油品向追求量效兼顧，提高銷售質量，注重噸油利潤轉變，使企業(yè)獲得了更大的效益。對于業(yè)績能力低的客戶經理也是一種考驗，明顯低于之前的收入迫使他們做出選擇，要不努力開發(fā)市場、奮起直追，要不轉型向其他崗位調換，從而提高銷售一線團隊的人均勞效。

對于新辦法中引入的營業(yè)部完成率指標，成為切實有效提高銷售團隊凝聚力的一項重要舉措，客戶經理不單要關注自身業(yè)績，也要加強團隊協(xié)作與互助，共同努力實現(xiàn)營業(yè)部整體指標的完成，有效將中心層面壓力傳達到營業(yè)部，進而傳達到每名客戶經理身上。

新辦法的實施真正做到了利用績效考核導向的轉變打造一支綜合實力強、凝聚力強的高收入團隊，切實提高員工的滿意度，提升企業(yè)創(chuàng)效水平，實現(xiàn)雙贏。

5 結語

績效考核作為一種有效的管理手段，在評價、刺激、指導員工，增強企業(yè)活力和競爭力，促進企業(yè)發(fā)展等方面發(fā)揮著重要作用。新調整后的績效辦法并非十全十美，隨著油品市場環(huán)境的不斷變化，要想維持市場高占有率且實現(xiàn)一定效益目標，企業(yè)必須對市場環(huán)境、競爭者態(tài)勢、銷售政策、銷售隊伍保持高關注度，同時敏銳捕捉績效考核辦法實施過程中存在的問題，要不斷結合當前工作重點和自身實際情況適時調整辦法，保持系統(tǒng)的眼光和思維，只有這樣，才能使企業(yè)成長為一個能夠適應市場環(huán)境變化，具有現(xiàn)代意識理念的成長型企業(yè)。