楊潔

傳統(tǒng)銀行從業(yè)覺得，互聯(lián)網(wǎng)金融本質還是金融，只不過業(yè)務從柜面遷移到了互聯(lián)網(wǎng);新興機構認為，互聯(lián)網(wǎng)金融是全新的玩法，時代的變革，大有顛覆前者的勢頭。作為一名銀行從業(yè)者，跳不出這個窠臼。但唯一的好處就是，我好多朋友或在互聯(lián)網(wǎng)金融打工，或自己創(chuàng)業(yè)，漸漸對互聯(lián)網(wǎng)金融有了更清晰的認知：是什么不重要，重要的這種模式本身的價值以及社會認可度。

那么搞互聯(lián)網(wǎng)金融，銀行需要干什么，概括起來是五個支撐，頂層支撐，人力支撐，科技支撐，數(shù)據(jù)支撐，風險支撐。

一、頂層支撐。通俗一點說，就是領導要給力。我們銀行的現(xiàn)狀大家都是了解的，項目高層的重視程度，決定著項目的完成情況。在沒有互聯(lián)網(wǎng)金融之前，傳統(tǒng)銀行蓬勃發(fā)展，延伸出了太多細分的業(yè)務和產品，而這些業(yè)務和產品由于高度的專業(yè)性散落在不同的部門之間，并且縱向的組織架構復雜，信息傳導鏈較長，這一切均導致銀行資源很難有效集中，形成合刀。

除此之外，傳統(tǒng)銀行業(yè)務部門與互聯(lián)網(wǎng)金融部門，存在天然的利益沖突，一些狹隘者偏執(zhí)得認為引導客戶遷移至線下會影響傳統(tǒng)業(yè)務拓展，這種視角純粹是部門視角，沒有站在全行用發(fā)展的眼光看問題，誠然，也沒有指責這類部門的必要，站在全行是領導的事，他們只負責站在部門。當然，更深層次的原因是一家銀行的戰(zhàn)略導向、業(yè)務權衡、考核體系等等。又比如在余額寶剛剛興起的時候，有的銀行也想推貨幣基金，但或許對私部門覺得影響其存款而扯后腿，也就不了了之。在當前的銀行體系下，這事情不是說改革就能解決掉的，我們只能訴諸于領導的戰(zhàn)略眼光和頂層設計能力，如何在部門之間權衡，誰舍誰得，誰進誰退，誰配合誰，否則，就是一鍋粥，各自為政，就如同筐里的螃蟹，誰也上不來。

二、人力支撐?；ヂ?lián)網(wǎng)金融不僅僅是個燒錢的事，還特燒人。要想發(fā)展，得聚集一群敢闖敢拼的人。為什么？互聯(lián)網(wǎng)金融沒有什么偶像可模仿，只有不斷地試錯，想個新點子，試錯，想個新點子。而傳統(tǒng)銀行業(yè)多是些去能力化的人，精通事務，精通業(yè)務，但沒有想法，銀行就是通過去能力化的大機制確保穩(wěn)健發(fā)展。在銀行體系中，適合搞互聯(lián)網(wǎng)金融的，或許是在基層混的，或許是剛入行的，思維還沒那么多限制。當然這只是一種大略的說法，其實人才還是有的，能不能發(fā)掘出來并派上用場，就是人力支撐的關鍵。再一層意思就是考核機制的配套，在試錯模式下，你獎勵誰，懲罰誰，有些人干了一千件，錯了一百件，有些人干了十件，沒啥差錯。這都需要考量。

三、科技支撐。未來的競爭幾乎是科技的競爭，當我們扯一些概念時，比如云，比如大數(shù)據(jù)，本質上是科技力量。當我們看到互聯(lián)網(wǎng)金融的APP快速迭代的時候，不免抱怨銀行的升級換代以及響應速度太慢了。這一方面是因為銀行金融數(shù)據(jù)過于龐大而對穩(wěn)定性過度要求，另一方面也是科技研發(fā)模式或者能力的問題。很多銀行的業(yè)務是業(yè)務，科技是科技，研發(fā)是研發(fā)，分工過于細致.在互聯(lián)網(wǎng)時代最大的笑話就是今天提個需求，明年才能看到。

四、數(shù)據(jù)支撐。銀行向來對外宣稱，我們是有數(shù)據(jù)的。但實際上，多數(shù)是沉睡的數(shù)據(jù)，粗糙的數(shù)據(jù)，離散的數(shù)據(jù)。銀行在長期的經(jīng)營中積累了大量數(shù)據(jù)，交易數(shù)據(jù)，這些交易數(shù)據(jù)如果沒有對應的社會經(jīng)濟場景，就無法獲取信用信息，在某些場合下等價于無用。這也是為什么，一些稍有遠見的銀行在搭電商平臺，與第三方合作，乃至買數(shù)據(jù)。赤裸裸的數(shù)字不值錢，值錢的是數(shù)字所反映得經(jīng)濟行為。再一個問題是數(shù)據(jù)集中度的問題。銀行業(yè)務發(fā)展中，由于極其細分的業(yè)務或產品，導致數(shù)據(jù)比較分散。就像我曾說過的，有的全口徑貸款都統(tǒng)計不全。有數(shù)據(jù)，跟有有效數(shù)據(jù)是兩個概念，跟有互聯(lián)網(wǎng)金融可用的有效數(shù)據(jù)更是兩個概念。

五、風險支撐。互聯(lián)網(wǎng)金融的特質決定了，你不能像傳統(tǒng)信貸業(yè)務一樣靠線下的信調，靠彪悍的催收公司，必須，也只能依靠創(chuàng)新，依靠數(shù)據(jù)，依靠場景，來搞定風險。有人說，這也簡單，確保有第二還款來源，但第二還款來源的信息很多就不是線上可以獲知的了。銀行在搞互聯(lián)網(wǎng)金融的風險時，優(yōu)勢是有一批穩(wěn)健的熟悉信貸熟悉模型的優(yōu)秀風險從業(yè)，但缺點是他們面對互聯(lián)網(wǎng)金融的風險，也一樣抓瞎，也只能去分析數(shù)據(jù)，抽絲剝繭，需要在摸索中前行，依然未知。

互聯(lián)網(wǎng)金融是一個開放的生態(tài)系統(tǒng)，單個行業(yè)無法為整個互聯(lián)網(wǎng)產業(yè)鏈提供全部的金融服務，因此，銀行要積極推進跨界服務。要加強與第三方公司的合作，推進與戰(zhàn)略伙伴的深度合作和業(yè)務聯(lián)盟，聚合信息服務提供商、支付服務提供商、電子商務企業(yè)等多方資源，打造一站式金融服務平臺，滿足客戶多樣化金融需求。這需要銀行更新服務理念，從“等”客戶向“拉”客戶轉變。

一是要主動走出去，貼近客戶，將金融服務融入人們的日常生活中，要將銀行現(xiàn)有的金融和非金融服務按照應用場景，進行模塊化整合與分類，推送給客戶。比如，對于用戶購房中的貸款環(huán)節(jié)，銀行可通過標準化接口將融資服務嵌入其房產開發(fā)商的銷售流程中。

二是要主動請進來，引流客戶，在與合作伙伴跨界合作的過程中，為非本行客戶提供實體、虛擬、注冊等多形態(tài)的賬戶體系，降低客戶使用本行產品和服務的門檻，拓展客戶流量。

三是建立線上線下一體化的開放渠道。大量的人工物理網(wǎng)點是銀行的既有優(yōu)勢。在互聯(lián)網(wǎng)金融的建設過程中，一方面要快速發(fā)展包括自動柜員機（A1M）、銷售終端（ POS）等在內的自助機具，把這些自助設備打造成為連接客戶的移動網(wǎng)點和觸角，成為跨界合作的新支點。另一方面，在線上，銀行的服務將依托互聯(lián)網(wǎng)技術，突破行業(yè)的邊界，無限延展。銀行的各項金融服務將與社會企業(yè)機構的服務緊密結合，無縫對接。

總之，在互聯(lián)網(wǎng)+時代下，銀行應對挑戰(zhàn)的重要策略就是以金融為核心，結合應用場景，滿足并挖掘客戶需求，將客戶的日常生活緊緊地捆綁在銀行的產品和服務周圍，由內向外，構建“金融+生活”生態(tài)體系。