王益民 辛麗 周憲 宮啟隆

螺螄殼里做道場，小產(chǎn)品里做出大世界。在德國，有這樣一批小巨人，他們高度專注，精耕細(xì)作，不見諸于世的背后卻撐起了德國60%～70%的出口，德國管理學(xué)家赫爾曼·西蒙（Hermann Simon）將之譽(yù)為“隱形冠軍”，無獨(dú)有偶，中國約68%的出口量同樣來自于那些小而美的締造者，他們不求一鳴驚人的“快成”，但求持續(xù)增長的“深修”，專注而持久的復(fù)利思維成就著企業(yè)的冠軍修煉之道。然而，與德國拔地而起的隱形冠軍相比，中國隱形冠軍根植于具有中國特色的土壤之中，有著獨(dú)特的企業(yè)形態(tài)與成長軌跡。揭秘中國隱形冠軍，剖析中德式發(fā)展差異，歸納中國隱形冠軍發(fā)展類型，提煉中國隱形冠軍成長路徑，為中小企業(yè)崛起提供路徑借鑒，為中國隱形冠軍走向世界提供思路參考。

中德隱形冠軍發(fā)展差異

環(huán)境作為企業(yè)成長的沃土，中德之間的天然環(huán)境差異塑成了中德隱形冠軍的發(fā)展各異。

就企業(yè)背景而言，德國隱形冠軍首先表現(xiàn)出了強(qiáng)大生命力，企業(yè)平均經(jīng)營時(shí)間為66年，而中國隱形冠軍多屬行業(yè)新銳，平均時(shí)間為25年，只有5%的企業(yè)超過60年。經(jīng)營年限的差異凸顯著兩國隱形冠軍的發(fā)展風(fēng)格迥異，德國隱形冠軍多散發(fā)著穩(wěn)重老練的氣息，而中國隱形冠軍更多的是張揚(yáng)蓬勃之勢，不過這也正反映出中國隱形冠軍的成長速度之快，大步流星的背后折射出中國企業(yè)骨子里想快速做大做強(qiáng)的追求。不得不說，德國企業(yè)的百年專注很大程度上得益于其一脈相傳的家族企業(yè)，德國隱形冠軍中家族企業(yè)比例高達(dá)50%，對(duì)獨(dú)特技術(shù)的專注如一已上升為家族成員們的信念與使命，相比之下，中國隱形冠軍中家族企業(yè)占比較少。德國隱形冠軍的經(jīng)營理念大有一種寧靜致遠(yuǎn)的感覺，約67%的企業(yè)選擇將總部設(shè)在鄉(xiāng)下，一方面這可避免城市喧囂，利于研發(fā)人員專注創(chuàng)新；另一方面企業(yè)的偏僻荒遠(yuǎn)無形中加固了企業(yè)與員工之間的互相依賴，在有效降低員工離職率的同時(shí)更能鼓舞士氣。當(dāng)然地處偏遠(yuǎn)也為企業(yè)的招納賢才帶來了不便，這也許是中國隱形冠軍多選擇將總部設(shè)在市區(qū)（比例達(dá)80%）的重要原因。

就融資特征而言，德國隱形冠軍對(duì)上市多持觀望態(tài)度，而中國隱形冠軍更加青睞上市（比例達(dá)66%）。打開中國企業(yè)官網(wǎng)，明晃晃的股票代碼與上市新聞無不透漏著中國多數(shù)企業(yè)對(duì)上市的癡迷，相較于中國企業(yè)對(duì)融資+快速擴(kuò)張模式的青睞，德國企業(yè)更多的是追求恒定持續(xù)，一方面這與德國企業(yè)的發(fā)展傳承密切相關(guān)，德國企業(yè)信奉的經(jīng)營哲學(xué)是“活下去比什么都重要”，因此從某種程度上講，他們不會(huì)純粹追求利潤，也不擅長資本運(yùn)作，更不熱衷上市。另一方面，這與德國隱形冠軍骨子里所追求的“低調(diào)有內(nèi)涵”背道而馳，比起在聚光燈下翩翩起舞，他們更喜歡專注目標(biāo)、積蓄力量、韜光養(yǎng)晦。而中國企業(yè)更喜歡把企業(yè)做大，做出名，實(shí)現(xiàn)“高端大氣”。此外，德國隱形冠軍還表現(xiàn)出了極具穩(wěn)健性的融資能力，平均自有資本率高達(dá)42%，當(dāng)然，中國隱形冠軍在此方面似乎不分伯仲，比率達(dá)39%。

就國際化特征而言，德國隱形冠軍的國際化程度較高，海外收入占比達(dá)51.2%，而中國隱形冠軍為23.5%。之所以存在如此差距，其中很重要的原因在于：中國很大，德國很小。中國作為世界最大的市場，需求之廣、層次之多，是歐洲國家難以比擬的，多數(shù)中國企業(yè)在充分消化國內(nèi)市場之前，開拓海外市場顯得不是十分迫切。對(duì)于海外銷售方式而言，德國隱形冠軍高度重視貼近客戶，他們認(rèn)為這正是自身最大優(yōu)勢所在。為充分保證與客戶的緊密聯(lián)系，83%的德國隱形冠軍采用直銷模式，技術(shù)與需求的有效兼顧在便利客戶之余，更有助于其及時(shí)捕捉客戶需求。相比之下，中國企業(yè)作為后起追趕者，多缺乏國際營銷經(jīng)驗(yàn)，為有效克服外來者劣勢，通常傾向于借助海外分銷商的模式。然而，市場快速切入的同時(shí)也意味著將關(guān)鍵價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)拱手讓人，這是中國企業(yè)今后需慎重考慮的一點(diǎn)。要成為世界級(jí)隱形冠軍必須實(shí)現(xiàn)全價(jià)值鏈的修煉，研發(fā)、創(chuàng)新、制造、銷售與營銷缺一不可。

就發(fā)展戰(zhàn)略而言，大多數(shù)德國隱形冠軍靠的是高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)而不是低廉的價(jià)格取勝，其價(jià)格多高于平均市場水平10%～15%，而與之形成鮮明對(duì)比的是企業(yè)仍能保持50%的高額市場占有率，根源就在于其無可匹敵的品質(zhì)保證。相比之下，中國隱形冠軍的競爭優(yōu)勢多體現(xiàn)在總成本領(lǐng)先和創(chuàng)新活躍，更體現(xiàn)在性價(jià)比。此外，兩國隱形冠軍對(duì)多元化的態(tài)度也表現(xiàn)出了明顯差異。德國隱形冠軍大多堅(jiān)決反對(duì)多元化，而中國隱形冠軍對(duì)此表現(xiàn)出了兩極分化現(xiàn)象，反對(duì)多元化與可能或已進(jìn)行多元化的企業(yè)比例不相上下。

就盈利效率而言，德國隱形冠軍無疑更勝一籌，其單位員工創(chuàng)收、總資產(chǎn)報(bào)酬率（ROA）和凈資產(chǎn)報(bào)酬率（ROE）分別為120.06萬元、14%和25%，而中國隱形冠軍依次為59.07萬元、7.33%和14.14%。巨大差距的背后一方面與兩者所處的產(chǎn)業(yè)鏈位置、技術(shù)水平和產(chǎn)品定位息息相關(guān)，中國企業(yè)借助參與國際產(chǎn)業(yè)鏈分工實(shí)現(xiàn)快速成長的同時(shí)也面臨著來自上下游的利潤擠壓，身居微笑曲線底部的企業(yè)多選擇成本導(dǎo)向而非價(jià)值導(dǎo)向，加之自身產(chǎn)品的定位低端、技術(shù)含量不高，使其缺乏談判籌碼；另一方面多由于兩者員工素質(zhì)差異所致，雙軌制的職業(yè)培訓(xùn)不僅為德國隱形冠軍提供了高水平的技術(shù)專家，還源源不斷地為其提供訓(xùn)練有素的學(xué)徒工，相比之下，中國不論在高等教育，還是職業(yè)教育等方面較德國均還有較大差距。然而，不得不承認(rèn)中國隱形冠軍成長速度更快，其近十年的年均營業(yè)額平均增速高達(dá)21.29%，遠(yuǎn)超德國隱形冠軍12個(gè)百分點(diǎn)。

就創(chuàng)新能力而言，中德隱形冠軍都極其注重研發(fā)創(chuàng)新，研發(fā)強(qiáng)度分別為4.9%和6%，皆高于一般企業(yè)，但就專利質(zhì)量、科研技術(shù)實(shí)力、產(chǎn)學(xué)研體系等方面，中國還有較大提升空間。德國企業(yè)的專利多集中于高精尖領(lǐng)域，轉(zhuǎn)換率高，企業(yè)不僅重視內(nèi)部創(chuàng)新，還依靠國內(nèi)成熟的產(chǎn)學(xué)研體系撬動(dòng)更為豐富的社會(huì)資源進(jìn)行外部創(chuàng)新。而中國當(dāng)前的產(chǎn)學(xué)研體系依然存在著短期化、缺乏內(nèi)部市場機(jī)制等諸多問題，加之中國隱形冠軍強(qiáng)生產(chǎn)職能而弱研發(fā)，公司過半的員工都是生產(chǎn)工作人員，技術(shù)人員占比不足20%。不過雖占比不高，但中國隱形冠軍的高素質(zhì)人才絕對(duì)量較為可觀，平均每家企業(yè)擁有的本科及以上員工超過1000人，德國企業(yè)僅為400人，龐大的人才儲(chǔ)備或許將成為中國隱形冠軍們實(shí)現(xiàn)技術(shù)突破的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。另外，受益于中國相對(duì)廉價(jià)的“工程師紅利”及后發(fā)企業(yè)模仿式創(chuàng)新優(yōu)勢的雙重影響，中國隱形冠軍創(chuàng)新成本更低，每件專利耗費(fèi)僅為112.73萬元，不及德國隱形冠軍的1/3，且近年來所獲專利增速遠(yuǎn)超德國企業(yè)，中國隱形冠軍每千名員工擁有專利數(shù)由2010年的15.32件成功躍至2017年的90件。

中國隱形冠軍發(fā)展分類

中國市場的獨(dú)特性為企業(yè)成長提供了豐富的發(fā)展空間，塑成了中國隱形冠軍的“多元化”。從市場范圍和產(chǎn)品線專注視角進(jìn)行劃分，中國隱形冠軍大致可分為9類，其中市場范圍主要包括以國內(nèi)為主、國外為主和兩者兼顧等3種情況，產(chǎn)品線專注視角主要包括產(chǎn)品線深度、產(chǎn)品線廣度和兩者兼顧等3種情形。

國內(nèi)市場上的“地頭蛇”

中國市場的相對(duì)開闊性與企業(yè)的本土優(yōu)勢為中國隱形冠軍在國內(nèi)市場“扎實(shí)扎穩(wěn)”提供了天然便利，國內(nèi)市場成為其角逐的主戰(zhàn)場。

為有效擴(kuò)大產(chǎn)品應(yīng)用范圍，多數(shù)隱形冠軍通過豐富產(chǎn)品線廣度的方式打開國內(nèi)市場。細(xì)分領(lǐng)域的相對(duì)“狹小”注定成長空間有限，該類企業(yè)往往借助技術(shù)和原材料優(yōu)勢，成功向相關(guān)產(chǎn)品線進(jìn)行拓寬，以迎合國內(nèi)市場的多層次需求，提升市場占有率。晨光生物早期主要依靠提煉天然色素發(fā)家，在穩(wěn)居辣椒紅市場龍頭地位之后，加快建鏈、補(bǔ)鏈，果斷進(jìn)軍保健品、中藥制劑等高附加值領(lǐng)域，在成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品線向上拓展的同時(shí)，更獲得了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。

相較于對(duì)產(chǎn)品線廣度的開拓，部分隱形冠軍更喜歡執(zhí)著地聚焦產(chǎn)品線深度，塑造獨(dú)特競爭優(yōu)勢。該類企業(yè)在捕獲國內(nèi)市場特殊需求的基礎(chǔ)上，進(jìn)行價(jià)值鏈深挖，將產(chǎn)品拓展至價(jià)值鏈上下游，為客戶提供“一條龍”式的專屬服務(wù)。福建龍凈環(huán)保作為大氣污染治理領(lǐng)域的領(lǐng)軍者，有效抓住中國市場對(duì)生態(tài)環(huán)保的深度需求，努力塑造全過程裝備制造與系統(tǒng)集成能力，為客戶提供工業(yè)煙氣多污染物治理的全方位解決方案，在有效打造核心競爭力的同時(shí)，更增加了客戶依賴性。

可以說，該類隱形冠軍將國內(nèi)市場的“寬與高”應(yīng)用到淋漓盡致，成功做到產(chǎn)品線廣度與深度的雙管齊下。其一方面充分發(fā)揮自身渠道可獲性，擴(kuò)大產(chǎn)品應(yīng)用范圍，增加產(chǎn)品線長度；另一方面，借助自身技術(shù)優(yōu)勢實(shí)現(xiàn)延鏈，提升深度服務(wù)的能力。行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者山東威達(dá)一直堅(jiān)持著對(duì)“電動(dòng)工具零部件+中高檔數(shù)控機(jī)床+智能裝備制造”三大業(yè)務(wù)板塊的同步修煉，在有效兼顧產(chǎn)品線拓寬的同時(shí)，更實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的拓深，廣度與深度的雙輪驅(qū)動(dòng)成為企業(yè)發(fā)展的助推器。

海外市場上的“驍龍”

由于產(chǎn)品特殊性或企業(yè)發(fā)展階段，海外市場日益成為部分隱形冠軍的經(jīng)營重心，在企業(yè)經(jīng)營中占據(jù)主導(dǎo)地位。

部分隱形冠軍敢于在“別人的地盤上”開拓產(chǎn)品線廣度，涉獵多條渠道，多與自身已建立起的技術(shù)或品牌優(yōu)勢有關(guān)，該類企業(yè)多通過借力自身的技術(shù)優(yōu)勢，有效傍靠產(chǎn)業(yè)鏈巨頭，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品應(yīng)用范圍的拓展。廣東鵬鼎控股在吸收臺(tái)灣臻鼎的先進(jìn)技術(shù)及市場資源后，憑借勞動(dòng)力優(yōu)勢和不斷的研發(fā)創(chuàng)新，成功切入蘋果的全球重要供應(yīng)商體系后，進(jìn)一步借助“sell and buy”的合作模式與蘋果深度綁定，成功將產(chǎn)品拓展至通信電子、消費(fèi)電子等領(lǐng)域，邁向全球最大的印制電路板提供商。

比起做500強(qiáng)，部分隱形冠軍更愿意做500年，更愿意通過產(chǎn)品線深度的精耕創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值。該類企業(yè)通過找準(zhǔn)海外市場的細(xì)微切入點(diǎn)，借助不斷的研發(fā)創(chuàng)新，打造全方位的服務(wù)能力，以贏得客戶的深度信賴。安徽中鼎股份作為國內(nèi)最大的橡膠密封件生產(chǎn)、出口企業(yè)，自2003年開始建立海外物流中心，并先后設(shè)立歐洲、美國研發(fā)中心，不斷推動(dòng)國際橡膠技術(shù)資源的有效整合，多年的專注不僅使中鼎密封實(shí)現(xiàn)了與全球主機(jī)廠的零距離合作，更使其成功掌握非輪胎橡膠制品多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的世界頂尖技術(shù)。

深度與廣度的有效結(jié)合成為隱形冠軍快速扎根海外市場的有力途徑。該類企業(yè)憑借強(qiáng)大的技術(shù)優(yōu)勢成功實(shí)現(xiàn)雙箭齊發(fā)，一方面，通過迎合海外市場的多層次需求，不斷擴(kuò)大經(jīng)營邊界；另一方面，該類企業(yè)又深諳價(jià)值獨(dú)特性的重要性，加快產(chǎn)品線的向上與向下拓展。大型船用柴油機(jī)領(lǐng)軍者，中國船舶不僅注重對(duì)產(chǎn)品線深度的開拓，從原來的以備配件銷售為主逐步轉(zhuǎn)向集技術(shù)服務(wù)、備配件銷售一體化的全方位發(fā)展，還開發(fā)出瓦錫蘭RT-flex和X型等系列電控型低速柴油機(jī)，雙重路徑的有效兼顧成為企業(yè)的制勝法寶。

海內(nèi)外市場上的“全能王”

隨著全球化進(jìn)程的日益加快，充分利用國內(nèi)外兩個(gè)市場、兩種資源對(duì)企業(yè)構(gòu)筑國際競爭力來說勢在必行。

海內(nèi)外并行將產(chǎn)品線廣度的效用成功翻倍。該類企業(yè)往往在將已有技術(shù)拓展至相關(guān)產(chǎn)品線之后，加大海外布局，擴(kuò)大客戶群體。國內(nèi)最大的高檔服裝面料生產(chǎn)商山東魯泰，在成長為集棉花種植、紡紗、漂染、織布、整理的跨國企業(yè)之后，同步加緊制衣領(lǐng)域與海外市場的雙重進(jìn)軍，如今公司自創(chuàng)的中高端服裝品牌“LT·GRFF”，已遠(yuǎn)銷歐美日等30多個(gè)國家，海內(nèi)外通吃加上日益增加的產(chǎn)品線廣度成為企業(yè)不斷壯大的良丹妙藥。

該類企業(yè)可稱得上是追求價(jià)值深度的“偏執(zhí)狂”，不管國內(nèi)國外都始終如一的追求價(jià)值深度的締造，他們深知要想在海內(nèi)外市場混的風(fēng)生水起必須有過硬的本領(lǐng)與獨(dú)一無二的價(jià)值提供能力，因此他們在兩個(gè)市場一直堅(jiān)守著對(duì)產(chǎn)品線深度的挖掘。中國最大的輪胎模具提供商，山東豪邁一直專注于輪胎制造，公司依托現(xiàn)有價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，深挖客戶需求與痛點(diǎn)，憑借強(qiáng)大的研發(fā)實(shí)力、完善的服務(wù)體系，成功贏得了米其林、固特異、普利司通等國內(nèi)外知名輪胎制造商的信賴。

成功做到海內(nèi)外通吃既需要扎實(shí)的技術(shù)投入，更需要產(chǎn)品線廣度與深度的平衡得當(dāng)。該類企業(yè)可謂是真正的“全能冠軍”，有效達(dá)到國內(nèi)國外兩個(gè)市場、廣度深度兩種角度的兼顧。浙江杰克股份作為全球最大的智能縫紉機(jī)提供商，早在成立之初就將技術(shù)研發(fā)作為核心，連續(xù)6年高居全球縫制機(jī)械專利申請首位，為提升綜合競爭力，公司于2009年收購了國際著名裁床企業(yè)德國奔馬，2017年收購意大利襯衫智造專家——MAICA，成功實(shí)現(xiàn)從“縫制設(shè)備制造商”向“智能制造系統(tǒng)解決方案服務(wù)商”轉(zhuǎn)型升級(jí)。

中國隱形冠軍成長路徑

做“減法”，還是做“加法”

就多數(shù)隱形冠軍而言，它們業(yè)精于專，將有限的注意力聚焦于某一狹小的細(xì)分市場，致力于成為這一市場的價(jià)格領(lǐng)導(dǎo)者甚至價(jià)值獨(dú)占者（only-one company）。然而，成為隱形冠軍是否就意味著“固守一隅”？多元化是否就是對(duì)隱形冠軍精髓的拋棄？這是多數(shù)中國隱形冠軍發(fā)展到一定程度后都會(huì)面臨的困惑。事實(shí)上，幾乎一半的中國隱形冠軍已經(jīng)或正在實(shí)現(xiàn)多元化?？梢哉f，專注或聚焦是隱形冠軍區(qū)別于一般企業(yè)的本質(zhì)特征，但是聚焦不是最終目的，更不代表“兩耳不聞窗外事”。特別是在充滿環(huán)境不確定性而又具有高度創(chuàng)業(yè)警覺（entrepreneurial alertness）的中國土地上，隱形冠軍的聚焦戰(zhàn)略也在不同方向（資源或需求）和不同相關(guān)程度上發(fā)生著演變。從這一角度來說，中國隱形冠軍至少存在以下四種發(fā)展路徑。

超級(jí)利基主義者路線。毋庸置疑，這是把聚焦戰(zhàn)略貫徹最為徹底的“超級(jí)隱形冠軍”。不管外部環(huán)境如何變化，它們始終如一地提供同一類產(chǎn)品或服務(wù)，甚至于只生產(chǎn)某幾款產(chǎn)品，以價(jià)值鏈上某一特定環(huán)節(jié)的高度專業(yè)化不斷提高顧客的價(jià)值體驗(yàn)。如工業(yè)用縫紉機(jī)制造商杰克股份，常年專注于工業(yè)縫制機(jī)械的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，并將目標(biāo)客戶聚焦于最具增長前景的發(fā)展中國家服裝企業(yè)，集中資源為客戶提供工業(yè)縫紉機(jī)及裁床機(jī)械產(chǎn)品。同樣，在消費(fèi)品領(lǐng)域，譚木匠秉承著“做全球一把梳子”的“匠人精神”，將木梳這一原本單調(diào)的生活用品融入傳統(tǒng)文化和情感內(nèi)涵，既響應(yīng)了現(xiàn)代都市中產(chǎn)階級(jí)對(duì)生活品味的訴求，也滿足了年輕消費(fèi)群體傳遞親情和愛情的需要。這一創(chuàng)造深度獨(dú)特性的品牌定位不僅沒有使譚木匠陷入“專注致死”的困境，反而讓它在消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代下更富有活力。然而，國內(nèi)“幾十年如一日”地堅(jiān)持做一件事情的“超級(jí)隱形冠軍”依然太少，即使是譚木匠也曾試圖做出進(jìn)軍家居行業(yè)的多元化嘗試。

“專精核心能力”的相關(guān)多元化。作為塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，普拉哈拉德和哈默爾將核心能力定義為“組織內(nèi)部的集體學(xué)習(xí)能力”，尤其強(qiáng)調(diào)企業(yè)協(xié)調(diào)與整合不同領(lǐng)域技術(shù)的能力，從而服務(wù)于不同類型的核心產(chǎn)品。相比大型跨國企業(yè)而言，隱形冠軍往往選擇在某一類技術(shù)領(lǐng)域精耕細(xì)作。正因如此，相當(dāng)一部分中國隱形冠軍，在對(duì)技術(shù)的整合與利用中不斷拓展技術(shù)應(yīng)用邊界，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)客戶群的多樣化，我們將其稱為“專精核心能力”的相關(guān)多元化。如舜宇光學(xué)科技，早期只是一家普通的光學(xué)冷加工鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，主要生產(chǎn)照相機(jī)鏡頭。2001年，舜宇敏銳地預(yù)見了手機(jī)鏡頭的潛在市場機(jī)會(huì)，果斷開始進(jìn)行手機(jī)攝像模組的研發(fā)。適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，舜宇又積極投入到光電機(jī)器視覺的相關(guān)場景中，目前應(yīng)用領(lǐng)域涵蓋智能手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、車載成像系統(tǒng)、安防監(jiān)控系統(tǒng)等。

“需求協(xié)同型”相關(guān)多元化。近年來，基于需求協(xié)同（demand-side synergy）的戰(zhàn)略視角受到學(xué)者們的關(guān)注。該視角將企業(yè)多元化解釋為客戶需求的多層次性、易變性和潛在性，隱形冠軍與客戶保持著緊密互動(dòng)關(guān)系，先天就具有發(fā)揮這種協(xié)同效應(yīng)的優(yōu)勢。具體表現(xiàn)在以下三方面：（1）利用產(chǎn)品組合的兼容性，滿足客戶不同需求。如起步于聲學(xué)元件的瑞聲科技，成為領(lǐng)先的手機(jī)供應(yīng)商之后，進(jìn)一步擴(kuò)展射頻、觸控、手機(jī)鏡頭等關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)，提升與客戶合作的深度。（2）幫助客戶降低購買與信息成本，為客戶提供一攬子解決方案。如金風(fēng)科技，除了堅(jiān)守大型風(fēng)力發(fā)電機(jī)組的研制開發(fā)之外，近年來又發(fā)展了為清潔能源投資商提供的定制化資產(chǎn)管理服務(wù)解決方案和風(fēng)電場融資租賃服務(wù)，逐步擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)鏈布局。（3）充分利用平臺(tái)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)客戶需求的外溢性。垂直領(lǐng)域電商平臺(tái)隱形冠軍是這一成長路徑的典型代表，如印刷電商世紀(jì)開元等，它們發(fā)揮平臺(tái)的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，全面覆蓋客戶的同類型需要。當(dāng)然，這三種形式并非完全獨(dú)立，部分隱形冠軍同時(shí)具備多種特征，在不同階段也可能采取不同形式。

“裂變式”多元化。改革開放后的經(jīng)濟(jì)熱潮、轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體的制度真空、中國特色的國企改革……可以說，中國市場具有培育多元化的天然沃土，少數(shù)企業(yè)在發(fā)展中進(jìn)入了多個(gè)相關(guān)甚至不完全相關(guān)的領(lǐng)域，“分裂”形成了多個(gè)細(xì)分市場的隱形冠軍。不管是在國企還是在民企中，都具有這樣的典型案例。如上面提到的舜宇，2004年它在原本光電信息產(chǎn)品的基礎(chǔ)上又孵化出了車載光學(xué)技術(shù)，2008年將其單獨(dú)成立公司，現(xiàn)在已成為全球最大的車載鏡頭生產(chǎn)廠商。通過這種“結(jié)構(gòu)雙元”策略，隱形冠軍在發(fā)展中既充分利用了積累的技術(shù)資源，又維持了原有“小而美”的靈活性。

“扎根本土”，還是“放眼全球”

隱形冠軍具有兩大“戰(zhàn)略支柱”——狹窄、專注的市場定位和全球化的營銷，這一“窄”、一“寬”之間似乎正體現(xiàn)了一種微妙的對(duì)立統(tǒng)一。那么，是否所有中國隱形冠軍都在成長中逐步實(shí)現(xiàn)了國際化？它們的國際擴(kuò)張路徑具有何種差異？

本地市場的“農(nóng)耕者”。確實(shí)，幾乎所有隱形冠軍都具有一定比重的國際業(yè)務(wù)，但也不乏一些隱形冠軍在發(fā)展中更注重國內(nèi)市場的深耕。它們像農(nóng)民一樣，對(duì)自己所耕耘的本土市場具有更深刻認(rèn)知。目前中國是全球風(fēng)力發(fā)電增長最快的市場，也是首個(gè)躋身風(fēng)電裝機(jī)200GW俱樂部的國家。對(duì)于在這一行業(yè)背景下崛起的金風(fēng)科技來說，它所成長的這片土地本身就是西蒙所說的“戰(zhàn)略性市場”，且各地發(fā)展程度不一，具有持續(xù)開發(fā)的潛力。利用自己的本地化優(yōu)勢和國產(chǎn)化政策支持，金風(fēng)科技在不斷蠶食國外廠商在國內(nèi)市場份額的同時(shí)，有效降低市場培育成本。

天生國際化企業(yè)。也存在一些隱性冠軍，它們起步于提供OEM的特定產(chǎn)業(yè)背景。由于進(jìn)入的細(xì)分領(lǐng)域過于小眾或前衛(wèi)，國內(nèi)幾乎沒有需求而在國外卻需求旺盛，或者它們本身就嵌入在跨國公司全球性供應(yīng)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)，因而它們的產(chǎn)品一開始就主要銷往海外。學(xué)者們將此稱為“天生國際化企業(yè)”（born globals）。這種成長路徑在部分消費(fèi)類隱形冠軍中尤為突出。如國內(nèi)最大的發(fā)制品生產(chǎn)企業(yè)瑞貝卡，即使是在創(chuàng)立初期其銷售收入就幾乎全部來源于出口，因?yàn)槿虬l(fā)制品消費(fèi)區(qū)域集中在歐美等地，而國內(nèi)消費(fèi)者使用假發(fā)進(jìn)行妝飾和美容的意識(shí)不強(qiáng)。最近幾年，隨著國內(nèi)消費(fèi)時(shí)尚日趨涌現(xiàn)，瑞貝卡也在加大對(duì)國內(nèi)市場的滲透，但海外市場仍占據(jù)主導(dǎo)地位。

循序漸進(jìn)的“修行者”。多數(shù)中國隱形冠軍是介于以上二者之間、由國內(nèi)逐漸走向國外的“修行者”。上世紀(jì)70年代，北歐學(xué)者提出了著名的“烏普薩拉過程模型”（Uppsala Model）。該模型認(rèn)為，企業(yè)國際化是一個(gè)漸進(jìn)的學(xué)習(xí)過程，一般需要經(jīng)過“間接出口—直接出口—建立海外銷售機(jī)構(gòu)—建立海外生產(chǎn)機(jī)構(gòu)”這一資源承諾由低到高的過程。但對(duì)于中國隱形冠軍而言，即使是基本上循序漸進(jìn)國際化，也并非完整地經(jīng)歷其中每一個(gè)過程。同樣，西蒙所說的隱形冠軍“更喜歡獨(dú)自開拓國外市場”，這一點(diǎn)顯然也不適用于中國隱形冠軍。誕生于中國這一特殊的市場環(huán)境之下，它們更擅長于“借力”——對(duì)內(nèi)借助政府、對(duì)外依賴國外合作伙伴，更擅長于抓住每一個(gè)學(xué)習(xí)和政策機(jī)會(huì)，因而其國際化既具有漸進(jìn)特點(diǎn)，又帶有一定的“跳躍性”。比如，國內(nèi)密封膠行業(yè)的領(lǐng)先者杭州之江創(chuàng)業(yè)之初主要深耕國內(nèi)，而在國外廠商大舉進(jìn)入國內(nèi)市場時(shí)，“反常規(guī)式”地推動(dòng)與“競爭對(duì)手”的合作，成功實(shí)現(xiàn)“借力出海”。而在“一帶一路”倡議提出后，之江又開始積極在沿線國家進(jìn)行戰(zhàn)略布局。對(duì)于它們來說，國際化既是產(chǎn)品的全球營銷，更是一個(gè)自我更新過程。

數(shù)字化革命浪潮：中國隱形冠軍何去何從

互聯(lián)網(wǎng)與智能化時(shí)代的到來無疑對(duì)傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，在這場沒有硝煙的戰(zhàn)爭中，隱形冠軍的體悟恐怕會(huì)更深刻些。技術(shù)的不斷更新與發(fā)展，往往會(huì)創(chuàng)造新的產(chǎn)品和需求，并使一些行業(yè)和產(chǎn)品被淘汰。對(duì)于本身處于“縫隙市場”的隱形冠軍來說，如何通過“識(shí)時(shí)務(wù)者為俊杰”的自我革新延續(xù)“冠軍”神話，考驗(yàn)著企業(yè)經(jīng)營者的眼光和決心。

消費(fèi)品市場上的攻守之道

數(shù)字化浪潮加速了消費(fèi)品行業(yè)的演進(jìn)歷程。不斷拓寬數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用范圍，依托數(shù)字化技術(shù)改變原有價(jià)值創(chuàng)造方式，成為新時(shí)代下隱形冠軍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要選擇。

數(shù)字化技術(shù)催生了新的傳播渠道，隱形冠軍可以借此提升品牌知名度。一直以來，外界對(duì)隱形冠軍都存在著一定程度的誤解，認(rèn)為隱形冠軍都是“來無影、去無蹤”，拒絕廣告、拒絕品牌營銷……然而，對(duì)于隱形冠軍而言，“隱形”是相對(duì)的，“隱形”并不意味著在所有客戶心中都是默默無聞的。相反，在有限的客戶群體中，隱形冠軍甚至是“家喻戶曉”的“流量明星”。在新的產(chǎn)業(yè)背景下，借助數(shù)字化技術(shù)，隱形冠軍可以進(jìn)一步拓展品牌傳播媒介，提升品牌知名度，這在消費(fèi)品市場的隱形冠軍中體現(xiàn)得尤為突出。如國內(nèi)紅棗行業(yè)的隱形冠軍“好想你”近年來借助于網(wǎng)絡(luò)意見領(lǐng)袖的品牌傳播方式，利用互聯(lián)網(wǎng)線上活動(dòng)動(dòng)員電商、移動(dòng)端和線下門店的全渠道參與，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)粉絲裂變式增長，有效地提升了品牌知名度和消費(fèi)粘性。

數(shù)字化技術(shù)拉近了企業(yè)與客戶之間的距離，為隱形冠軍創(chuàng)造新型商業(yè)模式提供了機(jī)會(huì)，最大程度上提升客戶價(jià)值體驗(yàn)。正如西蒙所說，“隱形冠軍最大的優(yōu)勢在于貼近客戶，這甚至比技術(shù)還重要”。正因?yàn)榕c客戶之間所建立和維持的這種緊密、互動(dòng)關(guān)系，隱形冠軍天生就比一般企業(yè)更能夠適應(yīng)“全球消費(fèi)民主化”潮流。然而在這一潮流下，側(cè)重于向客戶單向價(jià)值傳遞的“貼近客戶”依然不足以支撐隱形冠軍的高速成長；在數(shù)字化技術(shù)發(fā)展，特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)普及的今天，如何由“貼近客戶”向“賦能客戶”轉(zhuǎn)變？這將成為中國隱形冠軍企業(yè)管理者需要進(jìn)一步思考的戰(zhàn)略議題。慶幸地是，國內(nèi)有少數(shù)隱形冠軍走在了理論的前頭，已經(jīng)或者正在努力實(shí)踐這一種新型商業(yè)模式。同樣還是好想你，原來主要依靠線下直營和特許經(jīng)營，2016年通過并購互聯(lián)網(wǎng)健康零食倡導(dǎo)品牌“百草味”布局O2O和新零售業(yè)務(wù)，并利用6000萬線上會(huì)員信息形成消費(fèi)者畫像，進(jìn)行精準(zhǔn)C2M（Customer-toManufactory）產(chǎn)品的定制研發(fā)和精準(zhǔn)營銷，在滿足了消費(fèi)者日益挑剔需求的同時(shí)，更創(chuàng)造了新的增長點(diǎn)。

數(shù)字化浪潮加速了消費(fèi)品行業(yè)的演進(jìn)歷程。不斷拓寬數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用范圍，依托數(shù)字化技術(shù)改變原有價(jià)值創(chuàng)造方式，成為新時(shí)代下隱形冠軍實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的重要選擇。

數(shù)字化技術(shù)降低了國外品牌進(jìn)入中國市場的成本，這勢必將使中國隱形冠軍面臨更為嚴(yán)峻的國際競爭環(huán)境。目前，中國已經(jīng)成為消費(fèi)驅(qū)動(dòng)型數(shù)字經(jīng)濟(jì)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，面向消費(fèi)者的行業(yè)，如娛樂休閑、零售貿(mào)易領(lǐng)域的數(shù)字化水平已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐洲甚至美國。依靠提供了“即插即用式”基礎(chǔ)設(shè)施的數(shù)字化平臺(tái)，國外品牌特別是消費(fèi)品牌將會(huì)有更大機(jī)會(huì)直接面對(duì)國內(nèi)廣大的客戶群體，這對(duì)扎根于國內(nèi)市場的中國隱形冠軍將造成巨大沖擊。這一點(diǎn)在譚木匠最近的市場表現(xiàn)中已有所顯現(xiàn)。由于木梳這一產(chǎn)品的本土特性，譚木匠在海外市場的拓展一直非常緩慢，而在國內(nèi)市場，國外品牌如英國Tangle Teezer等借助于電商海淘實(shí)現(xiàn)熱銷，一定程度上稀釋了譚木匠的市場份額，致使譚木匠最近幾年不得不加大廣告的投入。

隨著中國數(shù)字化進(jìn)程的加快、國內(nèi)消費(fèi)者的購買力提高和消費(fèi)升級(jí)，越來越多“地頭蛇”將會(huì)受到影響。中國隱形冠軍唯有不斷提升國際市場的經(jīng)營能力，并鞏固在國內(nèi)市場的絕對(duì)競爭優(yōu)勢，才能有效抵御沖擊。

工業(yè)品市場上的制勝之道

堅(jiān)實(shí)的制造業(yè)體系不僅讓德國隱形冠軍較為平穩(wěn)的度過了2008年的次貸危機(jī)，更讓世界重新意識(shí)到制造業(yè)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展不可替代的作用，一時(shí)間紛紛發(fā)力本土制造業(yè)。然而，發(fā)展中國家的奮起直追，歐美國家的再工業(yè)化似乎并沒有威脅到德國制造業(yè)的霸主地位，而真正讓德國嗅到到一絲威脅的卻是來自于大西洋彼岸的互聯(lián)網(wǎng)公司。谷歌、特斯拉進(jìn)軍自動(dòng)駕駛汽車，亞馬遜、Facebook發(fā)力智能音箱等硬件產(chǎn)品?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭們正在加速將自身在“信息”方面的技術(shù)優(yōu)勢應(yīng)用到“物理”業(yè)務(wù)領(lǐng)域，逐漸侵蝕德國制造業(yè)的盤踞腹地。為重塑德國制造業(yè)在全球的競爭優(yōu)勢，以“互聯(lián)網(wǎng)+制造”為核心的第四次工業(yè)革命呼之欲出。工業(yè)4.0的到來對(duì)于多數(shù)置身于制造業(yè)的“隱身冠軍”來說帶來了革命性沖擊，如何更好地理解、適應(yīng)并融入其中，如何去為未來的智能世界提供相關(guān)的產(chǎn)品、服務(wù)及解決方案，成為隱形冠軍們的歷史使命。

企業(yè)的成功不在于追求日行千里的“快動(dòng)作”，而在于日積跬步的“慢動(dòng)作”；不在于蜻蜓點(diǎn)水的“淺動(dòng)作”，而在于精益求精的“深動(dòng)作”。持續(xù)追求價(jià)值的深度締造，相信復(fù)利的奇跡，慢即是快，一事精細(xì)，便能動(dòng)人。

生產(chǎn)資料數(shù)據(jù)化。智能化時(shí)代之下，數(shù)據(jù)將成為極其重要的生產(chǎn)資料，成為公司的戰(zhàn)略性資產(chǎn)。無處不在的傳感器在將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)設(shè)施連接成巨大智能網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，更激活了沉淀已久的運(yùn)營數(shù)據(jù)，其不僅可以實(shí)現(xiàn)及時(shí)監(jiān)控流水線及生產(chǎn)設(shè)備運(yùn)行狀況，還可以借助云計(jì)算結(jié)合研發(fā)、采購、營銷、物流等方面的大數(shù)據(jù)，優(yōu)化生產(chǎn)線的配置與布局，提升運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本。除此之外，通過產(chǎn)品端傳感器收集而來的數(shù)據(jù)，還可以幫助公司了解產(chǎn)品運(yùn)行狀況，減少檢修、故障給客戶帶來的損失，提升客戶滿意度，同時(shí)這種產(chǎn)品數(shù)據(jù)也是產(chǎn)品創(chuàng)新與精準(zhǔn)營銷的有力驅(qū)動(dòng)因素。德國傳感器領(lǐng)導(dǎo)者巴魯夫在敏銳的捕捉到客戶對(duì)于工業(yè)大數(shù)據(jù)收集、處理、輔助決策的巨大需求后，成功開發(fā)出BIS工業(yè)RFID系統(tǒng)幫助其進(jìn)行自動(dòng)化的刀具識(shí)別及刀具管理，有效實(shí)現(xiàn)所有刀具信息的系統(tǒng)存儲(chǔ)及同步更新，不僅可以在最大程度上避免更換刀具時(shí)所發(fā)生的人為錯(cuò)誤，還可以通過對(duì)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)計(jì)算為客戶提供預(yù)防性維修。

生產(chǎn)方式智能化。工業(yè)4.0時(shí)代的生產(chǎn)

方式是模塊化與智能化的。為有效適應(yīng)從大規(guī)模生產(chǎn)向快速、小批量、定制化生產(chǎn)轉(zhuǎn)型，隱形冠軍們往往需要進(jìn)行軟硬件升級(jí)。在硬件方面依托傳感器、射頻識(shí)別技術(shù)、智能機(jī)器人等裝備實(shí)現(xiàn)機(jī)器與機(jī)器之間的連接，打破以往生產(chǎn)線的剛性布局，以模塊化、功能化打造柔性生產(chǎn)線提升利用效率；在軟件方面通過制造執(zhí)行系統(tǒng)，自動(dòng)下達(dá)生產(chǎn)指令，對(duì)生產(chǎn)過程進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，對(duì)運(yùn)作信息進(jìn)行實(shí)時(shí)交互與校準(zhǔn)，并利用大數(shù)據(jù)、人工智能進(jìn)行決策分析，根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)方案，完成從客戶管理、采購、生產(chǎn)規(guī)劃編程到物流配送的智能化操作。德國老牌連接器巨頭菲尼克斯的智能工廠在此方面頗有示范意義，其自主研發(fā)的電子產(chǎn)品混合生產(chǎn)線，涵蓋數(shù)據(jù)采集、產(chǎn)品快速切換、視覺檢測等技術(shù)，一條產(chǎn)品線可以生產(chǎn)120多種產(chǎn)品，極大地提升了流水線的利用效率。

生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)化。工業(yè)4.0的到來可能

會(huì)徹底改變企業(yè)原有的商業(yè)模式，迫使隱形冠軍由提供產(chǎn)品向提供服務(wù)轉(zhuǎn)變。所謂生產(chǎn)產(chǎn)品服務(wù)化的第一個(gè)層次是指由提供單一產(chǎn)品向提供智能解決方案轉(zhuǎn)變，第二個(gè)層次則是由提供產(chǎn)品向提供產(chǎn)品全生命周期管理與服務(wù)轉(zhuǎn)變。提供系統(tǒng)解決方案在工業(yè)3.0時(shí)代已得到廣泛認(rèn)同，客戶需要的并不是單一產(chǎn)品，而是需要企業(yè)深挖顧客痛點(diǎn)，針對(duì)性地提供一攬子解決方案。而在工業(yè)4.0時(shí)代，則要求企業(yè)圍繞產(chǎn)品提供全生命周期的市場價(jià)值與增值服務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)由提供制造產(chǎn)品向提供服務(wù)組合的轉(zhuǎn)變。德國通快原本是設(shè)計(jì)制造精密機(jī)床的傳統(tǒng)機(jī)械制造商，機(jī)床兼容、生產(chǎn)線搭配以及機(jī)床故障停機(jī)帶來的損失一直是困擾客戶的行業(yè)性難題。從2013年開始，公司開始發(fā)力工業(yè)4.0領(lǐng)域，針對(duì)不同行業(yè)的客戶需求定制不同的解決方案，并提供從安裝、調(diào)試、監(jiān)測、預(yù)警到維修的產(chǎn)品全生命周期服務(wù)。如今的通快已成長為工業(yè)機(jī)床和激光領(lǐng)域的市場及技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者。

工業(yè)4.0的到來，顛覆著全球制造業(yè)的發(fā)展思維，更催生著隱形冠軍的新生存之道。積極擁抱智能新時(shí)代，不僅需要技術(shù)上的更新，軟硬件上的模塊化與智能化作為基礎(chǔ)，更需要企業(yè)家思維上的轉(zhuǎn)變，跟進(jìn)時(shí)代潮流，踏準(zhǔn)變革節(jié)奏。

結(jié)語

中國隱形冠軍的發(fā)展類型與成長路徑帶有鮮明的中國印跡。中國隱形冠軍的修煉之道不僅是持續(xù)創(chuàng)新的不竭追求，更是專注如一的高歌遠(yuǎn)行；不僅是后發(fā)者對(duì)標(biāo)國際巨頭的奮力趕超，更是中國企業(yè)家基于中國情境下的特色探索。

簡單的事情重復(fù)做，做到極致！企業(yè)的成功不在于追求日行千里的“快動(dòng)作”，而在于日積跬步的“慢動(dòng)作”；不在于蜻蜓點(diǎn)水的“淺動(dòng)作”，而在于精益求精的“深動(dòng)作”。持續(xù)追求價(jià)值的深度締造，相信復(fù)利的奇跡，慢即是快，一事精細(xì)，便能動(dòng)人。

本文受國家社科基金重大項(xiàng)目支持（新時(shí)代加強(qiáng)中國中小微企業(yè)國際競爭力的模式與路徑研究，項(xiàng)目批準(zhǔn)號(hào)：18ZDA057）