祥燎

孫大衛(wèi)和杜紀川

這家公司，被多次評為“全美最佳雇主”。在這里，不打卡，沒有KPI（關鍵績效指標）;一人工作，全家醫(yī)保;每年將7%到10%的利潤拿出來當年終獎;員工想進修，公司付錢;經(jīng)濟不景氣也不裁員……

MBA那套理論在這里幾乎無用武之地，但就是這樣一家極度任性的公司，在內(nèi)存模組行業(yè)稱霸了20多年，市場占有率68%，2017年營收超100億美元！它就是金土頓（Kingston）。

佛系創(chuàng)始人，兩次賣公司

1982年，追尋“美國夢”的杜紀川和孫大衛(wèi)，在一個籃球場一見如故。當時，孫大衛(wèi)正在一家科技公司做硬件工程師，杜紀川是一名地產(chǎn)銷售。孫大衛(wèi)常感慨他們公司的電腦主板如何暴利，如何暢銷。杜紀川很快聽出商機，提議“你設計主板，我負責銷售。”

于是，兩人同時辭職，在杜紀川的車庫創(chuàng)辦了專門做服務器內(nèi)存的公司。當時趕上計算機產(chǎn)業(yè)的風口，他們干了兩年后，便有公司提出收購。他們倒也小富即安，賣掉公司各分得300萬美元，交給股票經(jīng)紀人做投資。彼時的孫大衛(wèi)才33歲，杜紀川也不過44歲，但都迫不及待地過起了退體生活。

但是，愜意的退休在1987年戛然而止。美國股市突然崩盤，兩人一天之內(nèi)賠光本錢。無奈之下，他們二次創(chuàng)業(yè)，成立了金士頓。這次他們盯上了PC的風口，把重心放在計算機內(nèi)存業(yè)務。他們大量購入內(nèi)存顆粒，為不同電腦生產(chǎn)商組裝其需要的內(nèi)存模板，并拿下IBM等主流廠商，迅速發(fā)展。當其他人殺進這個市場時，金土頓已經(jīng)憑著先發(fā)優(yōu)勢和產(chǎn)品質量，穩(wěn)居美國內(nèi)存市場第一的位置。

1995年，金士頓營業(yè)額突破10億美元。次年，孫正義便找上門來了，提出要用14.5億美元收購金士頓80%的股份。

這次，杜紀川和孫大衛(wèi)稍微猶豫了一番，但還是決定賣了。當時孫正義因為現(xiàn)金流緊張，有3.3億美元希望能延期支付。他們二人商量了幾句，一個電話回過去說：這3億美元，我們不要了。他們都認為，錢夠多了，而現(xiàn)在對方正缺錢，沒必要讓他們吃苦。

這樣“大方”的例子不止一個。1997年東南亞金融風暴，一位泰國客戶破產(chǎn)了，但金士頓繼續(xù)出貨給他，理由很簡單——“我之前和他做生意累計了2000萬，就算這次被他倒賬200萬，我還有1800萬?！焙髞?，這個客戶條件改善，還清所有貨款，還持續(xù)跟金士頓做了很多生意。

再后來，也就是1999年，軟銀戰(zhàn)略調整，孫正義不顧別人的高價，最終以4.5億美元將公司賣回給了杜紀川和孫大衛(wèi)。就算扣去那3億美元的人情，他們還是賺了孫正義6億多美元。

“做生意不能總是‘我要，也得讓伙伴贏?！闭驗檫@樣的信念，金士頓獲得了上游廠商和下游客戶的最大支持，這就是它屹立不倒的秘訣之一。

第二個，同時也是更重要的秘決，則是他們說的“對員工好比對顧客好更重要”。

“天真”的管理方式，相信好人有好報

杜紀川和孫大衛(wèi)都相信好人有好報。所以金士頓的管理哲學，其基礎就是“人之初，性本善”，“己所不欲，勿施于人”。

他們對所有人一視同仁，自己沒有獨立辦公室或隔間，尤其是杜紀川的工位，就在業(yè)務部的中央，打電話時所有人都聽得見。他收藏了多輛跑車，其中有一輛全球限量500臺的超跑，鑰匙就放在工位上，誰都能開。

相比之下，上班不打卡，沒有KPI，只是他們管理方法的冰山一角。他們不信奉機制下的條條框框，而是在“無為而治”的管理中踐行四個字：尊重、信任。

當有員工剛入職就要請假時，他們二話不說就批準，薪水照發(fā);有員工的母親患上癌癥，杜紀川主動給他放足夠長的帶薪假期，于是那人拿著全額薪水，6個月沒上班;有員工家人生病導致財務困難，孫大衛(wèi)不但借了錢，還找到人事部，跟他們說，“員工家人醫(yī)療保險都由公司支付，當成福利?！鄙踔?，員工有好的想法要去創(chuàng)業(yè)，他們也會提供支持。

上班不打卡，沒有KPI，只是他們管理方法的冰山一角。

金士頓第一次年營收破10億美元時，他們在《華爾街日報》《橘子郡記事報》和《洛杉機時報》上以“衷心感謝！”為標題刊登廣告，并列出了所有員工的姓名，很多人至今都留著這些報紙。

在將金士頓交給孫正義后，他們撥出1億美元分給員工，平均每人20萬美元，轟動全美。轟動的原因在于，金士頓不上市，沒有其他股東，完全是杜紀川和孫大衛(wèi)說了算，分錢純屬個人行為。

直到今天，除了高薪，金土頓仍會拿出7%到10%的利潤當年終獎，平時還有額外獎勵。

待遇如此優(yōu)厚，杜紀川和孫大衛(wèi)對員工的要求卻很簡單：盡心盡力。

每到年底，很多公司要“回首過去，展望未來”，金士頓卻很隨意，新的一年營收增速該到多少，這樣的問題他們從不考慮，他們只要求員工盡力工作，如此佛系，但杜紀川說，“到了年底，往往又是驚喜?！?/p>

為了保持這種文化，他們堅決不貸款、不融資、不上市。在他們看來，如果融資、上市，到時講的更多的就是利益，但他們不想把重心放在這上面。孫大衛(wèi)坦言，“這樣的經(jīng)營觀念或許不符合現(xiàn)代的企業(yè)管理哲學，但我希望有一天即使金士頓經(jīng)營不下去了，至少所有資產(chǎn)都能保留住，也對員工有個交代?！?h3>有原則的“縱容”：別辜負信任

“我們一向相信，快樂的環(huán)境是達到極佳工作績效的關鍵，所以我們努力創(chuàng)造快樂與享受工作的環(huán)境?！钡?，杜紀川和孫大衛(wèi)有自己的原則。

一般來說，員工只要盡心盡力，就算業(yè)績一般，他們也不會輕易辭退，而是盡量調崗。反之，如果有人漫不經(jīng)心，他們不會和你講人生道理，試圖去改變你，而是直接開除。

他們對員工好，也是有條件的。員工如果想念大學，公司可以出錢，因為大學是必須的;如果念碩士，必須和工作有關才補助。“如果是念博士，公司完全不補助，因為這些人可能是想換工作?！焙喍灾?，我對你推心置腹，也希望你將心比心。是同道中人的留下，動歪腦筋的走人。

在此標準下，金士頓擁有一群向心力極強的員工，工作10年、20年的行業(yè)好手比比皆是，人員流動率低至約4%。他們每年人均創(chuàng)造超100萬美元的營業(yè)額，遠超同行。

杜紀川把公司的成功歸功于知人善用。其實，正是由于他們把員工當做企業(yè)最重要的資產(chǎn)，相信投資于人會有回報，才有今天。

你看你的員工時，看到的是成本，還是企業(yè)獨一無二的競爭力？

（萬方薦自搜狐網(wǎng)）