盧忠國

摘要：目前企業(yè)ERP運用非常廣泛，但實施成功率并不高，筆者根據(jù)多次在企業(yè)實施ERP的實踐之中總結(jié)出成功實施ERP的方法，著重論述ERP實施的過程，實施ERP的關(guān)鍵點、常遇到的問題和實施的誤區(qū)，如何降低企業(yè)實施ERP的風(fēng)險，如何順利推進，達到預(yù)期目標(biāo)，降低項目實施費用。

關(guān)鍵詞：信息化;ERP;實施

關(guān)于企業(yè)實施ERP，每家ERP供應(yīng)商都有各自的方法論，但是目前大部分企業(yè)的實施及應(yīng)用的廣度、深度并未達到預(yù)期，筆者就企業(yè)角度ERP成功實施經(jīng)歷，再次總結(jié)ERP實施推進經(jīng)驗。

一、準確的認識ERP實施的難度及風(fēng)險

隨著信息化發(fā)展，我們可以看到各行業(yè)都在推廣ERP使用，但是實施成功率并不高，現(xiàn)實中企業(yè)因為ERP實施失敗付出沉重代價的案例并不少見，ERP實施失敗帶來的損失也遠不止ERP軟件本身投入資金和人力成本。

二、何時上線ERP

企業(yè)ERP系統(tǒng)要擇機而上，成功實現(xiàn)ERP管理的最佳時機是企業(yè)發(fā)展的成長階段和成熟階段，在創(chuàng)業(yè)階段和衰落階段是很難成功的。

三、ERP應(yīng)用成功的體現(xiàn)

ERP應(yīng)用是個持續(xù)的過程，那么應(yīng)用是否成功我認為體現(xiàn)在兩個階段：

第一階段的成功，應(yīng)用基礎(chǔ)操作功能基本實現(xiàn)。各個模塊成功上線，企業(yè)主要業(yè)務(wù)可以通過ERP系統(tǒng)處理，數(shù)據(jù)準確。第一階段主要為第二階段打下基礎(chǔ)，建立完整的數(shù)據(jù)標(biāo)準庫，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享。而這個階段是看不到什么成果的，甚至還給日常工作帶來不利影響，比如增加大量的工作量。

第二階段的成功，持續(xù)優(yōu)化，各項管理成果體現(xiàn)。工作流程流暢合理，這是ERP成功應(yīng)用最直觀的表現(xiàn)。工作管理數(shù)據(jù)化，通過第一階段數(shù)據(jù)的積累，結(jié)合企業(yè)自身特點，制定出符合企業(yè)的數(shù)據(jù)模型，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計、分析，即時發(fā)現(xiàn)和改正管理中的問題，構(gòu)造管理閉環(huán)，為企業(yè)總結(jié)過去、把握現(xiàn)在、把控未來提供數(shù)據(jù)支撐。

四、ERP的實施方法

（一）成立ERP小組。ERP產(chǎn)品與企業(yè)自身的契合度，決定了以后實施的有效性，這是一個需要全盤考慮的事情，因此選擇ERP產(chǎn)品的第一任務(wù)就是成立ERP項目組。

ERP項目組的人員配置及職責(zé)：

1.企業(yè)負責(zé)人。1.1企業(yè)負責(zé)人要全面支持ERP實施，企業(yè)ERP的藍圖規(guī)劃要與企業(yè)長期發(fā)展相適應(yīng)。1.2協(xié)調(diào)各個部門、分公司。實施ERP并不是某一個部門的事情，過程中需要對工作崗位、職責(zé)進行調(diào)整，在實施中遇到相互推諉扯皮的現(xiàn)象，需要做出判斷，及時解決。1.3全程跟蹤ERP實施進度

2.項目負責(zé)人。選定項目負責(zé)人時，一定要綜合考量，負責(zé)人必須具備綜合業(yè)務(wù)能力、協(xié)調(diào)能力、ERP理論知識，負責(zé)人只對決策層負責(zé)。2.1項目負責(zé)人能夠合理規(guī)劃及把控ERP的推進速度，協(xié)調(diào)和解決實施過程中出現(xiàn)的各種問題。2.2項目負責(zé)人全面理解ERP理論知識及掌握軟件的操作，將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)與ERP系統(tǒng)相結(jié)合，將藍圖規(guī)劃分步驟落實。2.3項目負責(zé)人對流程的設(shè)置是否合理能夠做出判斷，協(xié)調(diào)與協(xié)助企業(yè)負責(zé)人解決部門間出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象。

3.部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)主管。需要部門負責(zé)人和業(yè)務(wù)主管積極主動接受任務(wù)，推進各自工作，使ERP順利實施上線。

4.IT人員。IT人員搭建符合ERP運行的硬件設(shè)備及網(wǎng)絡(luò)架構(gòu);測試及評估ERP運行速度、完整性、流暢性、穩(wěn)定性;準備應(yīng)用中常見問題解答、誤操作修整方法。

5.ERP供應(yīng)商實施人員。提供ERP軟件的操作說明書和咨詢服務(wù);藍圖規(guī)劃和業(yè)務(wù)流程指導(dǎo)建議;軟硬件配置建議;數(shù)據(jù)處理技術(shù)支持。

（二）項目組的主要任務(wù)

1.數(shù)據(jù)模擬。項目組成立之后，首先尋找符合行業(yè)需求的供應(yīng)商，通過測試賬號進行數(shù)據(jù)模擬運行。了解操作的難易程度;了解模塊業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度;了解軟件的擴展功能;了解供應(yīng)商的服務(wù)。2.業(yè)務(wù)流程梳理。經(jīng)過數(shù)據(jù)模擬之后，項目組對整個ERP的運行有了大致了解，此時要梳理企業(yè)自身工作流程，與軟件供應(yīng)商的實施人員進行溝通，評估企業(yè)工作和軟件模塊運行的融合程度。3.選定ERP供應(yīng)商。經(jīng)過數(shù)據(jù)模擬和業(yè)務(wù)流程梳理，選擇兩到三家供應(yīng)商，對供應(yīng)商的口碑、實施案例、價格、服務(wù)等進行對比，刪選出適合的供應(yīng)商。4.藍圖規(guī)劃。藍圖規(guī)劃要批判性看待現(xiàn)有流程及ERP的標(biāo)準流程;擬定具備可行性操作的工作流程;對流程組織集體討論，優(yōu)化確認;為軟件二次開發(fā)留有備用選項。5.模塊等相關(guān)費用預(yù)算。根據(jù)需要，選擇適用自身企業(yè)的模塊，需要配置的人員、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)。

五、ERP軟件的上線。

1.人員培訓(xùn)。上線前期的各部門人員的培訓(xùn)主要有部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)主管負責(zé)。

2.上線成敗的兩大決定性因素。

2.1工作量。工作量問題最先暴露出來，在此強調(diào)：一些企業(yè)通過加班加點及人海戰(zhàn)術(shù)去錄入數(shù)據(jù)的實施方式是一種錯誤的方法，往往將實施過程拖得很漫長，企業(yè)付出的代價巨大，而且最后或多或少一些模塊上線失敗，但這卻是最常見的實施方式。 2.2正確性。正確性包括數(shù)據(jù)的準確、及時、完整。ERP系統(tǒng)流程非常嚴謹，單據(jù)與單據(jù)，表與表之間的數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)性很強，錯誤的數(shù)據(jù)引發(fā)多處錯誤的結(jié)果，直接危及ERP系統(tǒng)的可信程度。2.3 分步上線。系統(tǒng)上線所遵循的原則：總體統(tǒng)籌，分步實施，穩(wěn)步推進。此階段需要集中項目組人員及實施顧問的力量按模塊分步驟上線。

?在上線前還需做好如下準備：1）將制定的藍圖規(guī)劃與實施顧問充分溝通，檢查有無忽略的事項及使雙方方向一致。2）基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。導(dǎo)入齊全基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，之后交付給基礎(chǔ)資料維護操作人員開始日常工作。3）做好單據(jù)及初始化數(shù)據(jù)導(dǎo)入的編碼、字段與格式的對應(yīng)表。4）模塊銜接問題。由于是分步驟實施，一些模塊先上一些模塊后上，那么要注意模塊間的銜接5）制定各個模塊及單據(jù)的正確性校對方式，錄入的系統(tǒng)單據(jù)或表格要怎樣進行核對，由誰負責(zé)，何時核對，檢查結(jié)果怎樣匯報。

上述幾項工作至關(guān)重要，上線前項目總監(jiān)需要逐項檢查。

六、持續(xù)改進

ERP系統(tǒng)真正為企業(yè)帶來效益及革命性變化的體現(xiàn)在持續(xù)改進的階段，ERP的上線完成只是建立了一個基礎(chǔ)，甚至一些企業(yè)因為ERP上線效率可能還會降低。

另外：1.持續(xù)改進是一個動態(tài)的過程，持續(xù)不斷的改進使企業(yè)各個指標(biāo)趨于最優(yōu)。2.注重后續(xù)的長期的教育培訓(xùn)，不斷更新觀念，運用在ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進中。

七、ERP項目的推進與績效考核。

為了確保ERP項目的穩(wěn)步推進，比較有效的方式為：

1.項目組從數(shù)據(jù)模擬到藍圖規(guī)劃階段，主要由項目總監(jiān)擬定詳細的工作計劃及安排每日工作任務(wù)，由企業(yè)負責(zé)人監(jiān)督執(zhí)行。每個成員對企業(yè)負責(zé)人做任務(wù)的日匯報。2.ERP上線階段。由部門負責(zé)人及其業(yè)務(wù)主管進行實施，其他人員輔助，企業(yè)負責(zé)人進行監(jiān)督考核。促使部門的負責(zé)人及主管從主觀上必須努力去完成實施任務(wù)，充分調(diào)動部門領(lǐng)導(dǎo)的主觀能動性。

（作者單位：南京明麓建筑工程有限公司）