或許，作為一個曾經(jīng)成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，栗浩洋的經(jīng)歷與掌握的資源并無法復(fù)制到許多企業(yè)當(dāng)中。但在松鼠AI的案例中，我們看到了一個追求極致的CEO是如何用盡一切方法，調(diào)動自己所有的能量與資源，強(qiáng)迫自己進(jìn)化，為公司規(guī)劃更加長遠(yuǎn)、合理的目標(biāo)，并扛著公司一步步地走向那里。

如果每個成功管理者身上都有自己的獨(dú)特代碼，那屬于松鼠AI（原義學(xué)教育）創(chuàng)始人栗浩洋的一定是“高能量”。只需要一頓飯的時間，這個精力充沛、干勁飽滿的創(chuàng)業(yè)者就足以把能量和對創(chuàng)業(yè)的熱情感染到全場。對栗浩洋來說，可以為了贏得一位全球人工智能頂級專家TomMitchell的加盟，專程飛去美國匹茲堡一口氣聊9個小時，甚至給對方展示松鼠AI的盡調(diào)報(bào)告和打款憑證;可以為了搞懂AI，每天強(qiáng)迫自己研究原先完全空白的機(jī)器學(xué)習(xí)、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)、復(fù)雜函數(shù)之類的文章和報(bào)告，然后抓住所有可以討論的人討論相關(guān)問題;也可以每周自己去看一線產(chǎn)品，親自打電話給學(xué)生家長做調(diào)研……

這些聽上去只是初創(chuàng)公司創(chuàng)始人的必修課，但要知道，在松鼠AI之前，栗浩洋已經(jīng)擁有過一只“獨(dú)角獸”。栗浩洋曾在一家已經(jīng)和母公司整合A股上市的教育公司擔(dān)任總經(jīng)理，當(dāng)時公司市值超過140億。實(shí)際上，在做上一家公司的時候，栗浩洋已經(jīng)顯現(xiàn)出一個高能量創(chuàng)始人的“折騰”與“極致”，他既可以為了“未來方便”用200位員工劃分出56個部門，也能容忍在產(chǎn)品會上因吵架被下屬潑果汁在身上，只要能夠激發(fā)出每個人的與眾不同的創(chuàng)新想法，防范自己思維的死角，把產(chǎn)品做到極致。

而栗浩洋的這種特質(zhì)，到了創(chuàng)立松鼠AI的時候有過之無不及。甚至初看他的管理，你會覺得這位管理者關(guān)注的事情未免太多、太雜，大到戰(zhàn)略小到產(chǎn)品細(xì)節(jié)仿佛想把千頭萬緒都抓在自己手里，但栗浩洋卻說，他實(shí)際上是在努力建立一個屬于未來超級公司的體系。找到比自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)50倍的人

栗浩洋是不吝惜人才的，無論是挖掘還是儲備。這個連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，在人才方面有著異乎尋常的極致和執(zhí)著。栗浩洋對于管“人”有一套自己的心得，而他認(rèn)為企業(yè)想成功，一個關(guān)鍵點(diǎn)取決于“找到比自己團(tuán)隊(duì)強(qiáng)50倍，打過勝仗的人”，而且每一個關(guān)鍵崗位都有兩個以上人才，當(dāng)某一個人離開，另一個人可以立刻獨(dú)當(dāng)一面。

他舉了一個教育圈內(nèi)朋友的例子。那家公司曾經(jīng)得到1億元知名基金融資，外聘了一個CMO，結(jié)果第二個月就花出去3000萬，招生效果卻不顯著。這讓栗浩洋明白，要挖人一定要挖打過勝仗的人，是曾經(jīng)幫助過其他公司從零做到獨(dú)角獸的那個人，而非只是挖一個在大公司某個職位的人。“我總結(jié)的最重要的一點(diǎn)就是企業(yè)要快速增長，還要非常穩(wěn)定的話，你要找到來自未來的人。在我們公司估值l億人民幣的時候，我挖了很多（估值）10億美金公司的高管。然后我們估值到10億人民幣的時候，我挖了美團(tuán)的高級副總裁，直接向王興匯報(bào)的，他是一年要花幾十億，把美團(tuán)從零達(dá)到4000萬日活的?！?/p>

為了打造這個豪華且完備的高管團(tuán)隊(duì)，栗浩洋下足了功夫。國內(nèi)的高管，他只找從競爭慘烈的行業(yè)脫穎而出的公司出來的人。58、ofo、滴滴、糯米、頭條、攜程、大眾點(diǎn)評……而為了找到適合的外國專家，栗浩洋更是見了上百號別人想都不敢想去挖的人，從Netflix的核心AI負(fù)責(zé)人到微軟的首席科學(xué)家、Facebook的首席科學(xué)家楊立昆、圖靈獎的得主、MIT的CSAIL負(fù)責(zé)人、南京大學(xué)人工智能學(xué)院院長、特斯拉人工智能的老大、美國三院院士以及阿里達(dá)摩院首席科學(xué)家等。包括眾多著名高校的人才，斯坦福、CMU、加州大學(xué)伯克利、蘇黎世理工、牛津大學(xué)、佐治亞理工大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、倫敦帝國理工學(xué)院、德國維爾斯堡大學(xué)等。

對于人才的超額儲備，栗浩洋顯得非常得意。他喜歡用小米和騰訊舉例，他說：“小米也是一樣，開頭的時候，從摩托羅拉里面去挖人。馬化騰在40億市值的時候，挖了劉熾平，后來市值翻了280多倍。當(dāng)我們只有1億人民幣估值時，我們就從全球歐美10億美金的人工智能獨(dú)角獸企業(yè)里面挖了很多專家，在這樣的水平下，我們再去吸引更高級的人才，打造更好的產(chǎn)品，銷售額的連番增長就是順理成章的事?！?/p>

永遠(yuǎn)沖在產(chǎn)品研發(fā)的第一線

但顯然，一個充斥著從比公司規(guī)模大50倍公司出來的高管團(tuán)隊(duì)，在管理上則會對創(chuàng)始人提出更高要求。作為一個高能量值管理者，栗浩洋對自己的定位是既不像馬云主管戰(zhàn)略決策，也不像劉強(qiáng)東強(qiáng)勢介入公司基層管理——“我的控制欲不是很強(qiáng)，但會把公司作為一個整體系統(tǒng)看待。我每個月甚至每周看這個系統(tǒng)的方方面面，一旦發(fā)現(xiàn)問題信號，我直接找到一線”，栗浩洋說。

但實(shí)際上，栗浩洋對技術(shù)和研發(fā)的關(guān)注程度已經(jīng)遠(yuǎn)高于系統(tǒng)層面。在他的工作規(guī)劃中，管人只占了工作的30%，而另外70%的重心在產(chǎn)品，松鼠AI的技術(shù)以及教研都由其親自管理。對栗浩洋來說，他需要確保公司正在朝著一個頂級AI系統(tǒng)進(jìn)化。

在每周的例會上，從頭到尾，栗浩洋會細(xì)到帶著包括產(chǎn)品、技術(shù)、AI以及學(xué)科十幾個研發(fā)團(tuán)隊(duì)的核心高管，一道一道地做題，做產(chǎn)品，一個一個地分析數(shù)據(jù)，甚至看每一個學(xué)生用戶的情況。如果發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有異常，還要去分析學(xué)生在學(xué)習(xí)當(dāng)中出了什么樣的問題，甚至打電話給這個學(xué)生、學(xué)生家長詢問是什么樣的問題，以便去改進(jìn)產(chǎn)品。

“（這樣開會）價(jià)值非常大”，栗浩洋認(rèn)為：“而且所有人開得很興奮。我們所有的產(chǎn)品，光英語一個科目有47個產(chǎn)品，因?yàn)檎Z法是一個教學(xué)流程，單詞又是一個教學(xué)流程，考試是一個流程……47個流程，教研部門的需求讓技術(shù)部門瘋掉了，算法部門也很崩潰。這根本不行，于是我們就得討論如何合并流程。但最初大家都沒有思路，沒有方向，最后我就帶著大家一起在白板上一步一步把合并原則、合并困難、解決方案碰撞和梳理出來?！?/p>

作為一家AI+教育的企業(yè)，松鼠A1人才既有技術(shù)算法工程師，又有傳統(tǒng)教育出身的特級教師、高級教師等，“經(jīng)常沒有白天黑夜地倒時差開會”。而他們之間對教育的理解力偏差，栗浩洋總是親自帶隊(duì)去解決和融合每個問題，經(jīng)常可以找出超乎團(tuán)隊(duì)想象的解決方案。為了保證AI算法、技術(shù)、產(chǎn)品、教研4個部門之間的協(xié)調(diào)，栗浩洋一直堅(jiān)持主持每周兩次、每次要?dú)v時十幾個小時的會議開到凌晨，并且要求每個部門提前準(zhǔn)備，應(yīng)對他的問詢，有些時候從外界看來，栗浩洋對于產(chǎn)品的要求有些“過于極致”。

“比如說對學(xué)生，我們每節(jié)課都有內(nèi)容推送，但這個學(xué)生上到初三的時候，通過測試我們發(fā)現(xiàn)實(shí)際上他初二的前續(xù)知識點(diǎn)沒掌握，必須跳過去學(xué)前續(xù)知識點(diǎn)再回過頭來學(xué)，這也是我們的全球首創(chuàng)之一的追根溯源;或者某節(jié)課8個知識點(diǎn)里其實(shí)一個學(xué)生只需要再掌握3個，這都牽扯到我們所有的算法和知識庫以及學(xué)生數(shù)據(jù)底層打通的問題”，每每說到學(xué)生在學(xué)習(xí)中遇到的具體問題以及該如何為此打造，栗浩洋總是滔滔不絕，“再比如說做英語聽力，過去只能夠囫圇吞棗地學(xué)習(xí)，但是我堅(jiān)持兩年下來，已經(jīng)做到了拆分8000多個知識點(diǎn)精準(zhǔn)測試學(xué)生的優(yōu)勢和劣勢來針對性學(xué)習(xí)?！?/p>

其實(shí)栗浩洋這種對管理的強(qiáng)勢把控力，與其在招人方面強(qiáng)勢挖掘最佳資源十分一致——即一邊把自己變成人工智能專家，再招攬更強(qiáng)大的人工智能專家，然后保證這個團(tuán)隊(duì)里打造的是專家級的產(chǎn)品?！拔矣X得管理上，最大的經(jīng)驗(yàn)就是你得真正做一個產(chǎn)品和技術(shù)專家，因?yàn)槟阕鲞@個企業(yè)最終的壁壘是你的產(chǎn)品和技術(shù)的壁壘，而老總一定要做產(chǎn)品和技術(shù)的專家。我原來也不是學(xué)人工智能的，但是我做教育近20年，憑著自己當(dāng)年奧林匹克數(shù)學(xué)一等獎的底子，我自己把自己變成了最懂AI的教育專家”，栗浩洋說。

當(dāng)時（指其上一家公司）做0-6歲的教育的時候，他把全球二十多個國家的教育全都研究了，建立了自己的幼教體系的獨(dú)到理論。后來做人工智能教育的時候，他幾乎看了人工智能教育全領(lǐng)域的產(chǎn)品、書籍、文獻(xiàn)還有研究報(bào)告，并和專家不斷地去學(xué)習(xí)，和每個人談?wù)?，最終還自己創(chuàng)造了“非關(guān)聯(lián)性知識點(diǎn)的關(guān)聯(lián)概率算法”。

來自AI教育獨(dú)角獸ALEKS的團(tuán)隊(duì)的首席數(shù)據(jù)科學(xué)家Dan Bindman之前連中國都沒有聽說過，不知道阿里巴巴，不知道新東方，但最終征服他的正是栗浩洋對于教育、教研技術(shù)的理解，另一位也是來自AI教育獨(dú)角獸Knewton公司的專家Richard Tong也是這樣。栗浩洋回憶說：“他們覺得只要創(chuàng)始人對行業(yè)了解特別深，團(tuán)隊(duì)才最能抓準(zhǔn)產(chǎn)品和技術(shù)的方向，這是最重要的?！?/p>

CEO從產(chǎn)品行業(yè)到人才資源，實(shí)行“全方位管理”的模式，對企業(yè)發(fā)展會有怎樣的影響？企業(yè)管理服務(wù)專家SAP中國區(qū)副總裁裴彌思，他對栗浩洋的管理思路十分認(rèn)同。他認(rèn)為，AI教育是一個投入大、長周期的賽道，一旦技術(shù)建立起來將會形成技術(shù)壁壘;隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)同時也會在日常的運(yùn)營端做好預(yù)算管控、資金管理以及費(fèi)用控制等方面的工作。作為松鼠AI的領(lǐng)軍人，栗浩洋不斷從一個成功走向另一個成功，這是一種非常難得的不斷挑戰(zhàn)自我、追求極致的“工匠”精神，也是初創(chuàng)公司管理者的必備素質(zhì)。

或許，作為一個曾經(jīng)成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，栗浩洋的經(jīng)歷與掌握的資源并無法復(fù)制到許多企業(yè)當(dāng)中。但在松鼠AI的案例中，我們看到了一個追求極致的CEO是如何用盡一切方法，調(diào)動自己所有的能量與資源，強(qiáng)迫自己進(jìn)化，為公司規(guī)劃更加長遠(yuǎn)、合理的目標(biāo)，并扛著公司一步步地走向那里。