史瑩

當下，網(wǎng)紅品牌面臨兩個困境，一是做大，二是做久。一個新品牌能夠在物質(zhì)極大豐富、資訊多而雜的今天迅速崛起，是一件非常不容易的事情，如何擺脫「網(wǎng)紅宿命？」，從網(wǎng)紅品牌，成長為能夠代表一種文化或區(qū)域名片的百年品牌，是一件值得探索的、非常有意義的事情。

水大魚大，網(wǎng)紅品牌大部分起於「小 」，但想要做「大 」，就必須進入海一樣大的主流市場，然後將自己作為一個「品牌 」，而不是「網(wǎng)紅 」，重新審視定位和資源，遵循品牌規(guī)律，懂得捨得。

近幾年，在新零售趨勢，在互聯(lián)網(wǎng)和資本加持下，小品牌、新品牌層出不窮，這些品牌與海爾等傳統(tǒng)品牌不同，像網(wǎng)紅明星一樣，有的還故意給自己貼上「網(wǎng)紅品牌 」的標籤。但大部分都紅極一時，很快就被淹沒了，比如我們熟悉的黃太吉煎餅、雕爺牛腩、錘子手機，徹思叔叔蛋糕等。

網(wǎng)紅品牌是怎樣養(yǎng)成的？

探討網(wǎng)紅品牌的發(fā)展，首先需要搞清楚網(wǎng)紅品牌的由來及特點。

網(wǎng)紅品牌的產(chǎn)生有兩個主要因素，一是新媒體的發(fā)達，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，使得資訊能夠快速到達每一個用戶，改變了用戶消費資訊獲取方式並影響用戶選擇，其本質(zhì)是流量。小豬佩奇就是一個典型的例子，從表情包、短視頻，到最終年關的一部《啥是佩奇》引爆網(wǎng)路，這裡面有製造話題、借勢、用勢的策略問題，比如在引導下很多商家利用「啥是佩奇 」來借勢行銷自己的產(chǎn)品，當然這是相互的。二是資本的發(fā)達，從創(chuàng)意到落地，必然需要一定的資源投入，發(fā)達的資本從商業(yè)角度改變了模式落地和組織構建方式。瑞幸在不到兩年時間，A輪、B輪及B+輪共獲融資高達5.5億美元，或稱之為品牌投入。

流量和投入兩個因素快速推進了網(wǎng)紅品牌的崛起，並基於品牌策略，在品牌的不同發(fā)展階段起到不同的作用。依據(jù)品牌在發(fā)展策略上對流量和投入的依賴程度或使用方式，可以將網(wǎng)紅品牌的崛起途徑分為四類（見圖）

一、流量強，投入少

這類品牌的特點是品牌所有者自帶強流量，品牌缺乏資本或不需要較大資本投入。主要以草根崛起的網(wǎng)紅為主，號稱「某某哥 」「某某姐」，網(wǎng)紅品牌與網(wǎng)紅本人緊密綁定，通過品牌所有者成為網(wǎng)紅，進而帶動品牌迅速躥紅。

這類品牌的問題在於品牌所有者的流量一般基礎不牢，具有局限性，或缺乏持續(xù)經(jīng)營管理能力，品牌建立後，品牌所有者無法進一步帶動品牌發(fā)展，甚至出現(xiàn)反噬效果，直至品牌變?nèi)?、消失?/p>

二、流量弱，投入少

這類品牌主要通過切入某一創(chuàng)新價值或情感進行極致訴求，進而引起共鳴，快速產(chǎn)生流量，然後在發(fā)展中進一步投入。江小白就是這一策略的典型代表，甫一面世，堅持小眾而獨特的品牌主張，創(chuàng)新提出針對年青一代的「青春小酒 」，提倡簡單、純粹的生活態(tài)度，其開創(chuàng)性的表達瓶將有創(chuàng)意的文案與自媒體結合，建立了高用戶黏度，從而實現(xiàn)了爆發(fā)式增長。

這類品牌「成也蕭何，敗也蕭何 」，通過極致訴求產(chǎn)生的「粉絲 」的忠誠度高，但也很敏感，一旦發(fā)現(xiàn)「情感上 」的背叛，就會很快丟棄。

三、流量弱，投入大

這類品牌主要通過聚焦於某一細分市場，依靠資本的大量投入快速建立市場領導者地位，一旦該模式形成，本身就會成為一種「現(xiàn)象 」。瑞幸咖啡就是典型的例子，瑞幸提出「無限場景 」的概念，借助物流和移動互聯(lián)網(wǎng)，滿足用戶在家或在辦公場所可以便利獲取咖啡的需求，其實就是通過大規(guī)模的投入迅速開店建立行業(yè)優(yōu)勢地位。

四、流量強，投入大

這類品牌成為網(wǎng)紅，具有天然的條件，比如錘子手機。錘子手機的創(chuàng)立者羅永浩，外號老羅，自己就是超級網(wǎng)紅，粉絲高達1500萬，從來不缺話題，揚名新東方、怒砸西門子冰箱……其M1發(fā)佈會熱度與《太陽的後裔》差不多，相當於1.5個中國新歌聲鳥巢決賽。錘子A輪7000萬、B輪2億……顯然既不差錢，也不缺流量。

如何從邊緣小眾做到C位主流

這些網(wǎng)紅品牌，從一定程度上講，已經(jīng)非常成功和不易，但也面臨著：「哥沒紅完，姐已經(jīng)崛起 」、銷量如何進一步突破、如何贏利等問題……針對不同類型的網(wǎng)紅品牌，可以嘗試從從行銷的4P理論出發(fā)，重新定位或活化品牌，有助於品牌進一步突破。

宣傳上從非主流融入主流

對於第一、三類網(wǎng)紅品牌，通過流量或資本在短時間內(nèi)崛起，在建立高知名度同時，並沒有建立高認知度，讓大眾接受，這就是為什麼「網(wǎng)紅 」在贏得小眾的歡呼同時，卻被大眾視為「一種喧囂的泡沫 」的原因。如果能夠突破「小眾 」，融入「大眾 」，問題就能迎刃而解?！付兑?」就是一個典型的例子，抖音通過有趣味的短視頻的分享快速崛起，但是抖音並沒有一味追求趣味性，而是快速加強規(guī)範化、宣揚正能量，與主流媒體合作，從而贏得國家相關機構在抖音上建立官媒，迅速融入主流媒體，在政府背書下，其品牌美譽度也快速提升，建立了自己穩(wěn)固的行業(yè)地位。

瑞幸也需要如此，瑞幸不管規(guī)模再大、覆蓋面再廣、提供再便利的服務，其目前所代表的仍然是主流咖啡文化的一種補缺角色。星巴克從咖啡知識的傳播、咖啡文化的宣揚和終端咖啡體驗氛圍的營造，構建了咖啡消費、咖啡文化與星巴克的緊密聯(lián)繫，建立了品牌高度。瑞幸希望覆蓋更多咖啡消費場景，在模式上進行創(chuàng)新，但這背後，需要更多產(chǎn)品文化的深厚積累，即兩者是品牌高度與品牌廣度的關係。

活化品牌、升級品牌，將品牌帶入主流市場，是網(wǎng)紅品牌實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然之路。

顛覆或重塑主流

並不是網(wǎng)紅都是非主流。推陳出新，也可能是對落後傳統(tǒng)的顛覆，顛覆不容易，一旦顛覆，那麼你的品牌主張就成為行業(yè)的價值主張。對於一、三類網(wǎng)紅品牌，同樣適用該策略，如果你足夠強大，代表新的價值取向，那麼你就可以重塑行業(yè)，換句話說，你就是主流。

一提到堅果行業(yè)，大家就會聯(lián)想到「三只松鼠 」，與一般的網(wǎng)紅品牌相比，三只松鼠不僅做到了品牌的快速建立，而且銷售規(guī)模也快速增長，甚至超越一些老字號，許多人將之歸為「萌」品牌形象及相關文化的開發(fā)。這固然是一方面原因，但最大的原因其實是堅果行業(yè)在網(wǎng)紅品牌的帶動下發(fā)生了「質(zhì) 」的變化，以三只松鼠、沃隆、新農(nóng)哥為代表的時尚新品牌，完全顛覆了大家對堅果等休閒食品及其休閒消費文化的認知。

橫向拓展創(chuàng)造主流

網(wǎng)紅品牌通過聚焦策略快速崛起，但進一步發(fā)展，就面臨橫向和縱向拓展兩個問題，對於第二類網(wǎng)紅品牌，縱向拓展具有較大的約束性，尤其是成熟行業(yè)。江小白所在的白酒行業(yè)就是如此，有著諸強環(huán)伺，如以茅臺、五糧液為代表的超高端，以及數(shù)不盡的地產(chǎn)酒。向上拓展就意味著江小白要進入主流商務市場，向下拓展意味著要覆蓋更廣的目標群體，都需要突破目前「青春小酒 」的定位。但極致情懷訴求下的用戶高敏感度特點使得江小白不敢輕易嘗試，所以，江小白無論是後端延伸高粱產(chǎn)業(yè)園種植，還是前端不斷推出新品，優(yōu)化管道，除了有助於夯實目前業(yè)務外，並不能帶動企業(yè)實現(xiàn)更明顯的銷售規(guī)模突破。

深度拓展奠定主流

網(wǎng)紅品牌最大的特點就是品牌知名度明顯高於其他品牌要素，也就是「虛 」大於「實 」，就像網(wǎng)紅歌手一曲走紅，卻不通基本樂理一樣。品牌講究虛實均衡，太實，則浪費資源，沒有充分發(fā)揮資源作用；太虛，則不長久。所以，對於既有流量又有實力的第四類品牌，就要往深度拓展，夯實基礎，強化系統(tǒng)作戰(zhàn)能力。

錘子手機由老羅帶著情懷，挾名氣與資本進入，但畢竟是手機行業(yè)新手，錘子手機一次次高調(diào)的行銷宣傳大過在硬實力上的投入，粉絲的熱忱固然可觀，但一次次失望之後，激情就會「燃燒成灰 」。所以，網(wǎng)紅品牌一旦成形，為了實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展，就需要在硬實力上下大功夫。為了避免較大的認知落差，需首先引導用戶，調(diào)低用戶預期，然後逐步強化一些短板，在硬實力上展示一些「奇 」，而不是一味在概念上求「奇 」。

最終通過系統(tǒng)化的實力提升，穩(wěn)固短時間內(nèi)取得的行業(yè)地位，成為最有競爭力的主流品牌之一。

做個小品牌也許只需要一個機會和一點匠心，但如果想變成一個大品牌，你還需要管理、行銷、技術、資本等各種知識，以及更多次的靈魂拷問。

檢查一下你的「機會成本 」

很多人都聽過一個詞，叫「市場容量 」，它是我們創(chuàng)業(yè)之初最先考慮的問題。市場容量的大小會決定你的市場規(guī)模。

比如，一個國外的飲料品牌，如果把核心市場定位在中國，那麼它將擁有幾個億的市場，但如果把市場定位在瑞典，那它的市場最大規(guī)模就是1018萬人。

但「市場容量 」只是一個基礎因素，不能把它作為衡量的唯一標準。比如中國的飲用水市場非常大，2019年大約就有1500億的市場規(guī)模。這個市場容量足夠大，但你敢進入嗎？連含著金鑰匙出生的恒大冰泉都敗北了，小型創(chuàng)業(yè)者想都別想。

如果說市場是一個立體的形態(tài)，「市場容量 」只是其中一個維度，我們再增加幾個維度去審視一下你的市場。

體積問題：市場規(guī)模。你所在的市場到底是一個千億級的市場，還是十億級別的市場？這裡是否還有需求沒被充分滿足？

速度問題：市場增速。你現(xiàn)在所在的市場是已經(jīng)接近飽和，還是仍然在穩(wěn)定增長？增長率是3%還是30%？例如，中國的一二線市場對於大部分品牌而言都是飽和的，而三四線是可以掘金的；再比如，中國的寵物經(jīng)濟、銀髮經(jīng)濟未來的增長勢頭很強勁，但是廚電行業(yè)、手機行業(yè)這兩年已經(jīng)飽和了。

時長問題：是否剛需?！竸傂?」是說某樣產(chǎn)品，我們是不是一直需要它，它會不會輕易過時。例如，在消費品上，牛奶就是剛需的消費品，某種風味的飲料可能在幾年之後就會過氣。

頻次問題：是否高頻?！父哳l 」是說我們消費產(chǎn)品夠不夠頻繁。例如，面巾紙是高頻消費產(chǎn)品，但是婚紗攝影產(chǎn)業(yè)就是典型的低頻消費產(chǎn)品。

分佈問題：市場集中度?！讣卸?」就是這個行業(yè)是把持在幾個巨頭手裏，還是被一群「螞蟻 」瓜分？例如，中國奶業(yè)就是被伊利、蒙牛這樣的巨頭把持，行業(yè)集中度高。但是餐飲業(yè)受地理位置影響，就是典型的行業(yè)集中度低，不可能被幾家大品牌瓜分。

濕度問題：用戶的聚合效應。所謂的「市場濕度 」只是一個比喻，就是你的市場最好是活躍的，用戶是抱團的，可以很容易把用戶聚合在一起。比如，近幾年在綜藝圈，大家都在做圈層文化的生意?！吨袊抡f唱》《這就是街舞》《樂隊的夏天》……這些爆款綜藝都是切入了一個黏性極高的小眾群體。

以小眾去帶動大眾，以圈層文化去引領潮流，這不是偶然的商業(yè)行為，這已經(jīng)是一種創(chuàng)業(yè)思路。

你的競爭成本有多高？

一個企業(yè)如果能夠做大，一定是在某種程度上消滅了競爭。

瑞幸18個月做到上市，侵蝕巨頭星巴克在中國的市場。瑞幸和星巴克雖然都是賣咖啡，但兩者的商業(yè)模式完全不同。傳統(tǒng)的咖啡店的獲客場景是線下，通過合理的選址，選擇在人流、消費階層合適的地方開店，從而將店周圍幾公里的咖啡人群轉(zhuǎn)化為消費者。

但瑞幸的獲客場景不是線下門店，它打破了星巴克的門店經(jīng)營模式。它的獲客場景主要來自線上流量，來自朋友圈、App、公眾號等的裂變分享。

連鎖餐飲店最大的護城河，是行業(yè)不集中所帶來的門店運營問題。這話有點繞，直白說就是雖然都是賣一樣口味的咖啡、一樣品質(zhì)的門店環(huán)境，但是因為門店的位置不一樣，門店的消費者就不一樣；門店工作的人員不一樣，那每家門店的管理運營就大不一樣。

所以，這各種不一樣就帶來了如何選址、如何進貨等各種細碎的問題。如果瑞幸去和星巴克PK這些東西，即便它有雄厚的資本實力，它也不可能有今天的成績，至少不會這麼快就上市。

通過資本快速占領線下市場，通過用戶補貼吸引用戶嘗試，通過線上場景獲得客源，通過數(shù)據(jù)進行店鋪選址、提高店面運營效率，這是瑞幸的競爭策略，這種競爭策略避開了星巴克的優(yōu)勢，它的「競爭成本 」是低的。

從產(chǎn)品層去消滅競爭

如果你開發(fā)了一個產(chǎn)品，需要的人非常多，而且其他對手都沒有，這就是最好的生意?？上?，這種產(chǎn)品非常少，一般只存在於一些高新技術企業(yè)。

業(yè)內(nèi)最常見的方法是做品牌定位，而品牌定位裏最常見的定位方法就是「品類創(chuàng)新 」，就是通過對原有產(chǎn)品進行微調(diào)整，添加或升級某些元素，讓這個產(chǎn)品成為一種大家沒見過的新型產(chǎn)品。

2017年，君樂寶推出了一款優(yōu)酪乳產(chǎn)品，叫「漲芝士啦 」，第一年就銷售了2億包，預計2019年能達到4億包的銷量。

優(yōu)酪乳是一種「容器 」，它可以融合很多其他原材料，變成各種口味的食品。之前中國優(yōu)酪乳市場一直靠果肉+優(yōu)酪乳去擴展品類，例如著名的蒙牛大果粒系列，就是各種水果和優(yōu)酪乳的組合。而「芝士 」這個香甜的事物從來沒和優(yōu)酪乳嫁接過，君樂寶算是首創(chuàng)。在推出市場之後，這款產(chǎn)品並沒有同質(zhì)化的競品，其他口味的優(yōu)酪乳只能算是間接競品，所以，「漲芝士啦 」這款產(chǎn)品的「競爭成本 」是非常低的，它為母公司君樂寶贏得超高的市場增長。

複製成本不能太高

僅從企業(yè)經(jīng)營視角來看，如果你的發(fā)展遭遇了瓶頸，很可能是你過往的經(jīng)營模式不靈了。也就是說，你過去的成功沒法「複製 」了。

如果一家企業(yè)每次獲得一個新的客戶、新的消費者，方法都是可以複製的，那麼它的「邊際成本 」就會降低。邊際成本是西方的一個概念，直白點說就是每獲得一個新客所要付出的成本。企業(yè)經(jīng)營的核心目標之一，就是不斷降低邊際成本。

當然，邊際成本的高低也跟行業(yè)有關。比如，諮詢行業(yè)就是一個邊際成本極高的行業(yè)，一來，它的每一個客戶都是不同的，也就意味著它每次服務的差異化極大，即便同一個客戶的二次複購，也要給出不同的服務；二來，品牌諮詢賣的不是實體產(chǎn)品，而是人的智力成果，雖然沒有工廠、設備、技術之類的投入，但過分依賴人的公司，品控是無法嚴格保證的。

水大魚大，網(wǎng)紅品牌大部分起於「小 」，但想要做「大 」，就必須進入海一樣大的主流市場，然後將自己作為一個「品牌 」，而不是「網(wǎng)紅 」，重新審視定位和資源，遵循品牌規(guī)律，懂得捨得。從小眾網(wǎng)紅到大眾名片，需要的不僅是觀點和口號，更是一個苦修過程。