路江涌

我在《中歐商業(yè)評(píng)論》2019年第11期發(fā)表的文章《共演：從創(chuàng)業(yè)到卓越的戰(zhàn)略密碼》，以及我的新書《共演戰(zhàn)略：重新定義企業(yè)生命周期》和《共演戰(zhàn)略畫布》中，對(duì)共演戰(zhàn)略及其在企業(yè)實(shí)踐中的應(yīng)用做了詳細(xì)的解讀。

為了讓“共演戰(zhàn)略”的理論能夠更貼近生活，這篇文章我想講講撲克牌里的戰(zhàn)略思維。為此，我們還專門設(shè)計(jì)了共演戰(zhàn)略撲克牌，目的是方便讀者在游戲和互動(dòng)中理解“共演”的管理學(xué)概念。如果你手頭沒有這套共演戰(zhàn)略撲克牌，也可以拿一副普通撲克牌，邊玩邊理解。

什么是戰(zhàn)略？從企業(yè)實(shí)踐角度講，戰(zhàn)略可以被看作是在資源有限的約束條件下，企業(yè)在面向未來的眾多不確定性方向中逐漸厘清確定性方向，在達(dá)到目標(biāo)的不連續(xù)性路徑上逐漸找到連續(xù)性路徑的決策和執(zhí)行過程。

在這個(gè)戰(zhàn)略概念中有三個(gè)關(guān)鍵詞，一是資源的有限性，二是方向的不確定性，三是路徑的不連續(xù)性?，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)不可能擁有無限的資源，不可能在無限的方向上進(jìn)行嘗試，也就不可能投入無限的資源去克服發(fā)展道路上的某個(gè)障礙。因此，戰(zhàn)略的作用就是幫助企業(yè)在有限的資源約束下，在多個(gè)可能的方向中選擇“最合適”的方向，并在通向選定方向的多條可能路徑中選擇“最合適”的路徑。

和企業(yè)戰(zhàn)略類似，絕大多數(shù)游戲都具備資源有限、方向不確定性和路徑不連續(xù)性這三個(gè)特點(diǎn)。比如，麻將牌張數(shù)有限，但贏牌的方式多種多樣（不確定性），也可能因?yàn)橄胍呐票粍e人拿到而導(dǎo)致自己憋死（不連續(xù)性）。再如，象棋的棋子有限，但贏棋的方式多種多樣（不確定性），也可能想走的路徑被對(duì)手或自己的棋子擋住而走不通（不連續(xù)性）。

為了討論撲克牌中的戰(zhàn)略思維，我專門設(shè)計(jì)了一套名為“共演戰(zhàn)略撲克牌”的卡牌。和普通撲克牌一樣的是，這套卡牌包括四個(gè)花色，每個(gè)花色13張牌，以及大小王，共計(jì)54張牌。但和普通撲克牌不同的是，這套卡牌中的每一張牌都代表著企業(yè)戰(zhàn)略思維的一個(gè)要點(diǎn)，整套撲克牌濃縮了涵蓋企業(yè)全生命周期的戰(zhàn)略思維。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，黑、紅、梅、方四個(gè)花色分別代表著企業(yè)生命周期中的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型等四個(gè)階段。同時(shí)，按照用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)這四個(gè)戰(zhàn)略基本要素的順序，每個(gè)要素之中選取三個(gè)代表性的要點(diǎn)，構(gòu)成從A到Q等12個(gè)要點(diǎn)的順序。此外，K表示對(duì)從A到Q的12個(gè)要點(diǎn)的總結(jié)框架。最后，大王和小王分別代表企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性和不連續(xù)性所需要具備的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性思維（圖1）。

由于每張共演戰(zhàn)略撲克牌不僅是點(diǎn)數(shù)不同，而且體現(xiàn)著企業(yè)的戰(zhàn)略思維體系，所以，可以設(shè)計(jì)出比一般撲克牌更豐富的玩法。例如，利用同一花色撲克牌所反映企業(yè)同一發(fā)展階段戰(zhàn)略要點(diǎn)之間協(xié)同關(guān)系這一特點(diǎn)所設(shè)計(jì)的“共演接龍”游戲，利用不同花色撲克牌反映企業(yè)不同發(fā)展階段這一特點(diǎn)所設(shè)計(jì)的“共演雙升”游戲，利用撲克牌中用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)這四個(gè)戰(zhàn)略基本要素的組合設(shè)計(jì)的“共演斗地主”游戲等等。接下來，我們基于最簡(jiǎn)單的斗地主游戲，討論共演戰(zhàn)略思維的相關(guān)要點(diǎn)。

資源基礎(chǔ)觀是戰(zhàn)略管理的一個(gè)重要觀點(diǎn)。資源基礎(chǔ)觀認(rèn)為企業(yè)具有不同的有形和無形的資源，這些資源在企業(yè)間是不可流動(dòng)且難以復(fù)制的，是企業(yè)持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

資源基礎(chǔ)觀同時(shí)認(rèn)為，當(dāng)資源符合VRIN框架時(shí)，才可以作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。Valuable指有價(jià)值的資源是企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營的基礎(chǔ)。Rare指資源必須稀缺，被大部分企業(yè)擁有的資源即使再有價(jià)值，也不能帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Imperfectly Imitable指無法被模仿的資源稀缺性和價(jià)值更高。Nonsubstitutable指資源要難以被替代，即不能夠存在一種既可復(fù)制又不稀缺的替代品。

撲克牌中的每一張牌都不一樣，不同的點(diǎn)數(shù)和花色代表著資源的稀缺性、無法模仿性、不可替代性，而不同的點(diǎn)數(shù)代表著資源價(jià)值的不同。由于每張牌都是唯一的，撲克牌游戲中單張牌的大小是按點(diǎn)數(shù)排序的，而每一張牌要想發(fā)揮更大的價(jià)值，就需要和其他牌組合起來，形成更為稀缺、無法模仿和不可替代的組合。

“共演戰(zhàn)略撲克牌”的每一張牌都代表著企業(yè)發(fā)展生命周期中不同的戰(zhàn)略要點(diǎn)，反映著戰(zhàn)略要點(diǎn)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到轉(zhuǎn)型的全生命周期中的演變，具有稀缺性、無法模仿性和不可替代性（圖1）。

稀缺資源雖然有價(jià)值，但要真正成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)還需要把資源轉(zhuǎn)化為能力。戰(zhàn)略管理學(xué)家C.K.普拉哈拉德和加里·哈默提出的核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源，以及資源的配置與整合方式，構(gòu)成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。核心競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)某些關(guān)鍵資源或關(guān)鍵能力的組合，而不是單項(xiàng)資源或能力。

在撲克牌游戲中，對(duì)子是相同點(diǎn)數(shù)撲克牌的組合，不僅可以成對(duì)打出，而且可以拆開單出，體現(xiàn)了資源的不同組合方式。和對(duì)子類似的是三張相同的牌，抽到三張相同牌的概率比抽到對(duì)子的概率更低，如果用來映射企業(yè)的能力，可以說明實(shí)現(xiàn)多種資源的組合需要更強(qiáng)的能力。

現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)通常處在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中。企業(yè)如果固守原有的核心能力，那些曾經(jīng)給企業(yè)帶來優(yōu)勢(shì)的核心能力很可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。為此，核心能力理論逐漸演變?yōu)閯?dòng)態(tài)能力觀，即把動(dòng)態(tài)能力定義為整合、構(gòu)建、重新配置內(nèi)部和外部能力以應(yīng)對(duì)快速變化環(huán)境的能力。為此，從動(dòng)態(tài)能力觀的角度看，企業(yè)需要具備在動(dòng)態(tài)變化環(huán)境中跨階段動(dòng)態(tài)組合資源的能力。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，黑、紅、梅、方四種花色分別代表著企業(yè)生命周期中的創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型四個(gè)階段。因此，不同花色的同點(diǎn)數(shù)牌的組合，就代表著某種關(guān)鍵能力在企業(yè)不同發(fā)展階段中的動(dòng)態(tài)發(fā)展。

例如，圖2.1中“對(duì)2”里的黑桃2和紅桃2，分別代表著企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段滿足用戶不同需求的能力。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)滿足的主要是少量天使用戶的痛點(diǎn)需求；而在成長(zhǎng)階段，僅僅滿足少量天使用戶的痛點(diǎn)需求就不足以支撐企業(yè)增長(zhǎng)了，企業(yè)需要發(fā)展出滿足大眾用戶普遍需求的能力。黑桃2和紅桃2的組合，反映出滿足用戶需求是企業(yè)必備的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而這種核心競(jìng)爭(zhēng)力需要隨著企業(yè)發(fā)展不斷增強(qiáng)，形成企業(yè)的動(dòng)態(tài)能力。

圖2.2中“三張3”里的黑桃3、紅桃3和梅花3代表著企業(yè)為了在創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段和擴(kuò)張階段滿足不同用戶需求所應(yīng)具備的動(dòng)態(tài)能力。在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要能夠?qū)崿F(xiàn)和競(jìng)品的差異，以滿足用戶未被滿足的需求。在成長(zhǎng)階段，企業(yè)需要能夠跨越用戶需求的鴻溝，從滿足天使用戶的痛點(diǎn)需求跨越到大眾用戶的普遍需求。在擴(kuò)張階段，企業(yè)需要能夠利用需求之間的互補(bǔ)性，滿足用戶的多元需求。

長(zhǎng)板理論和木桶理論是兩個(gè)看似相互矛盾的管理思維。長(zhǎng)板理論認(rèn)為，在開放合作的時(shí)代，企業(yè)成功不需要所有能力都很強(qiáng)，只需要有一個(gè)非常強(qiáng)的動(dòng)態(tài)能力，就可以通過與關(guān)聯(lián)方合作補(bǔ)足自己缺少的其他能力。木桶理論則認(rèn)為，企業(yè)能否成功不取決于其最擅長(zhǎng)什么，而是取決于其最不擅長(zhǎng)什么，也就是說企業(yè)就像一個(gè)木桶一樣，能盛多少水取決于最短木板的長(zhǎng)度。

實(shí)際上，長(zhǎng)板理論和木桶理論都有道理，只不過它們更為適用的企業(yè)發(fā)展階段有所不同。長(zhǎng)板理論主要適用于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段，木桶理論則更適用于企業(yè)的擴(kuò)張（成熟）階段和轉(zhuǎn)型階段。

在創(chuàng)業(yè)階段和成長(zhǎng)階段的企業(yè)，信奉的格言是“一根針捅破天”，而這一根針就是企業(yè)最擅長(zhǎng)的長(zhǎng)板。例如，小米公司在創(chuàng)業(yè)初期信奉“專注、極致、口碑、快”，把極致產(chǎn)品和互聯(lián)網(wǎng)營銷打造為企業(yè)的長(zhǎng)板。但是，當(dāng)小米公司進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展階段，就開始注重發(fā)展過程中形成的相對(duì)短板，比如組織架構(gòu)升級(jí)、加大研發(fā)投入等。

在“共演戰(zhàn)略撲克牌”里，每個(gè)點(diǎn)數(shù)代表著企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)要點(diǎn)，要點(diǎn)之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系。例如，“4”代表著企業(yè)組織要素的“領(lǐng)導(dǎo)者”要點(diǎn)，而“5”代表企業(yè)組織要素的“團(tuán)隊(duì)員工”要點(diǎn)。有這么一類企業(yè)，創(chuàng)始人能力非常強(qiáng)，能夠抓住稍縱即逝的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)開始創(chuàng)業(yè)，能夠憑借個(gè)人的成長(zhǎng)帶領(lǐng)企業(yè)快速成長(zhǎng)，甚至能夠成長(zhǎng)為一位成熟的企業(yè)家，帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)入成熟穩(wěn)定階段。

但是，這類創(chuàng)始人往往有一個(gè)苦惱，就是自己企業(yè)的團(tuán)隊(duì)員工總是跟不上自己的思路，跟不上自己的發(fā)展。這種情況就好像圖3.1中，創(chuàng)始人已經(jīng)完成了創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段和擴(kuò)張階段的個(gè)人發(fā)展，而團(tuán)隊(duì)員工仍然停留在創(chuàng)業(yè)初期的水平。雖然創(chuàng)始人的長(zhǎng)板能夠帶領(lǐng)企業(yè)取得一定成績(jī)，但是團(tuán)隊(duì)員工的短板必然限制企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

圖3.2則反映了木桶理論在企業(yè)發(fā)展中的應(yīng)用。隨著企業(yè)的發(fā)展，團(tuán)隊(duì)必須和創(chuàng)始人共同成長(zhǎng)。進(jìn)入快速成長(zhǎng)階段的企業(yè)，需要能夠?qū)崿F(xiàn)團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化，通過不斷學(xué)習(xí)讓創(chuàng)業(yè)時(shí)臨時(shí)“拼湊”起來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)為專業(yè)團(tuán)隊(duì)。進(jìn)入成熟階段的企業(yè)，則需要實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的職業(yè)化，引入有成熟大公司管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人加入核心團(tuán)隊(duì)，補(bǔ)足組織管理的短板。

在企業(yè)發(fā)展過程中，除了要獲取稀缺資源，建立核心能力和動(dòng)態(tài)能力，發(fā)展長(zhǎng)板和補(bǔ)足短板之外，管理要素的協(xié)同非常關(guān)鍵。陳春花教授在新書《協(xié)同：數(shù)字化時(shí)代組織效率的本質(zhì)》中認(rèn)為，企業(yè)是一個(gè)整體，協(xié)同才能共生、共贏。

共演戰(zhàn)略把企業(yè)管理分為用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)四大基本管理要素。管理要素的協(xié)同大致上可以分為管理要素之間的協(xié)同和管理要素內(nèi)部的協(xié)同兩大類。由于共演戰(zhàn)略框架中主要包括用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)等四個(gè)基本要素，管理要素之間的協(xié)同就可以分為用戶要素和組織要素、用戶要素和產(chǎn)品要素、用戶要素和市場(chǎng)要素、組織要素和產(chǎn)品要素、組織要素和市場(chǎng)要素、產(chǎn)品要素和市場(chǎng)要素之間的六類協(xié)同。

以企業(yè)擴(kuò)張階段的用戶要素和組織要素協(xié)同為例，擴(kuò)張階段的用戶要素包括累積用戶、多元需求和需求互補(bǔ)等三個(gè)要點(diǎn)，而擴(kuò)張階段的組織要素包括創(chuàng)始人成熟、職業(yè)團(tuán)隊(duì)和矩陣組織等三個(gè)要點(diǎn)。

圖4.1展示了“共演戰(zhàn)略撲克牌”里和這六個(gè)要點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的撲克牌，從梅花A到梅花6構(gòu)成一個(gè)同花順。我們知道，在斗地主和其他撲克牌游戲的規(guī)則中，同花順是非常大的牌，即使不是同花的順子也是大牌。如果映射到共演戰(zhàn)略管理思維中，順子成為大牌不僅是因?yàn)槠涓怕实?，而且是因?yàn)樗从沉似髽I(yè)戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。在出牌過程中，順子可以一次性地打出來，讓玩家快速獲得勝利。類似地，在企業(yè)經(jīng)營過程中，管理要素的協(xié)同也能夠在很大程度上提高企業(yè)經(jīng)營的效率，讓企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。

企業(yè)管理協(xié)同的另一個(gè)類型是要素內(nèi)部協(xié)同。共演戰(zhàn)略的產(chǎn)品要素包括產(chǎn)品開發(fā)、營銷推廣和商業(yè)模式三個(gè)要點(diǎn)。這三個(gè)要點(diǎn)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段具體表現(xiàn)為MVP開發(fā)、口碑營銷和單點(diǎn)突破，在企業(yè)成長(zhǎng)階段具體表現(xiàn)為爆款產(chǎn)品、廣告營銷和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。圖4.2中的“連對(duì)”展示了上述要點(diǎn)在共演戰(zhàn)略撲克牌中的組合。在斗地主和其他撲克牌游戲的規(guī)則中，三連對(duì)之所以可以一起出，也不僅僅是因?yàn)楦怕实停沂且驗(yàn)檫B對(duì)反映了企業(yè)戰(zhàn)略要素內(nèi)部的協(xié)同。

斗地主里的“飛機(jī)”是由兩組三張點(diǎn)數(shù)一樣且相連的牌組成。圖4.3中的“飛機(jī)”反映了企業(yè)的技術(shù)環(huán)境和融資環(huán)境在創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)和擴(kuò)張三個(gè)階段的跨階段協(xié)同。其中，點(diǎn)數(shù)為10的三張牌分別代表了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)和擴(kuò)張三個(gè)階段面臨的技術(shù)環(huán)境：在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)要有能力進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新或使用有前景的創(chuàng)新技術(shù)；在成長(zhǎng)階段，企業(yè)要能夠站在技術(shù)風(fēng)口上或使用有成長(zhǎng)性的技術(shù)；在擴(kuò)張階段，企業(yè)要能夠在技術(shù)主導(dǎo)設(shè)計(jì)形成過程中占據(jù)一席之地。類似地，點(diǎn)數(shù)為11的三張牌分別代表了企業(yè)在創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)和擴(kuò)張三個(gè)階段面臨的融資環(huán)境：在創(chuàng)業(yè)的最初階段，企業(yè)較難獲得外部資本的支持，因此需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者自己投入資本；在成長(zhǎng)階段，企業(yè)與其一次性出讓高比例的股權(quán)，不如按照自身的發(fā)展節(jié)奏進(jìn)行精益融資；在擴(kuò)張階段，企業(yè)往往通過資本運(yùn)營等手段進(jìn)入相關(guān)行業(yè)。

在斗地主的規(guī)則中，除了上面所述的“單張”“對(duì)子”“三張”“三帶一”“三帶一對(duì)”“連對(duì)”和“順子”之外，還有一種大牌，就是“炸彈”。“炸彈”是由四張花色不同但點(diǎn)數(shù)相同的牌組成，一副牌一共包括13種由4張牌組成的炸彈。“炸彈”之所以在斗地主和其他很多撲克牌游戲中是大牌，主要是因?yàn)槌霈F(xiàn)炸彈的概率非常低，僅僅高于“王炸”的概率。然而，如果我們把黑、紅、梅、方四個(gè)花色看成企業(yè)發(fā)展的四個(gè)階段，那么四張花色不同但點(diǎn)數(shù)相同的牌就反映了企業(yè)某一戰(zhàn)略要點(diǎn)在整個(gè)生命周期的演化過程。

以用戶要素中的“用戶特征”要點(diǎn)為例（圖5.1），企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段要精準(zhǔn)找到“天使用戶”（黑桃A）；進(jìn)入成長(zhǎng)階段要能夠服務(wù)于“大眾用戶”（紅桃A）；達(dá)到成熟（擴(kuò)張）階段后因用戶數(shù)量增速趨緩而需要挖掘“累積用戶”（梅花A）的需求；面臨轉(zhuǎn)型壓力時(shí)則需要“重識(shí)用戶”（方塊A）的潛在需求。

再以市場(chǎng)要素中的“市場(chǎng)競(jìng)合”要點(diǎn)為例（圖5.2），創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)往往處于行業(yè)發(fā)展的初期，市場(chǎng)競(jìng)合狀況可以用“混沌市場(chǎng)”（黑桃Q）表示；而很多企業(yè)之所以能夠快速進(jìn)入成長(zhǎng)階段，原因是市場(chǎng)空間大、競(jìng)爭(zhēng)不激烈，可以用“藍(lán)海市場(chǎng)”（紅桃Q）表示；接下來，隨著企業(yè)進(jìn)入成熟階段，行業(yè)也往往進(jìn)入了緩慢發(fā)展階段，競(jìng)爭(zhēng)加劇的狀況可以用“紅海市場(chǎng)”（梅花Q）表示；最后，尋求轉(zhuǎn)型的企業(yè)通常要開拓新市場(chǎng)，而新市場(chǎng)往往尚未開發(fā)，仍在冰凍狀態(tài)，可以用“藍(lán)冰市場(chǎng)”（方塊Q）表示。

為了應(yīng)對(duì)未來發(fā)展方向的不確定性和未來發(fā)展路徑的不連續(xù)性，企業(yè)需要對(duì)發(fā)展的全局和發(fā)展的階段有總體認(rèn)識(shí)。因此，企業(yè)戰(zhàn)略要兼顧系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性兩個(gè)原則。

所謂系統(tǒng)性，是說企業(yè)是一個(gè)整體，企業(yè)家需要對(duì)構(gòu)成企業(yè)的基本要素有整體的認(rèn)識(shí)。基于和幾十位企業(yè)家的交流以及對(duì)上百個(gè)企業(yè)案例的分析，我從“經(jīng)營對(duì)象”和“經(jīng)營邊界”這兩個(gè)維度對(duì)企業(yè)進(jìn)行解構(gòu)。經(jīng)營對(duì)象包括人和事兩個(gè)側(cè)面，經(jīng)營邊界包括內(nèi)和外兩個(gè)側(cè)面。于是，企業(yè)經(jīng)營這個(gè)整體就被分成了外部的人、內(nèi)部的人、內(nèi)部的事和外部的事這4個(gè)部分。能夠代表這4個(gè)部分的管理要素分別是用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)。戰(zhàn)略的系統(tǒng)性指的就是，在企業(yè)經(jīng)營過程中對(duì)用戶、組織、產(chǎn)品和市場(chǎng)這4個(gè)管理要素進(jìn)行整體上的系統(tǒng)思考。

所謂動(dòng)態(tài)性，是說企業(yè)是一個(gè)生命體，企業(yè)家需要對(duì)企業(yè)的生命周期持動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)?；趯?duì)華為、海爾、阿里、騰訊、京東、小米等多家代表性企業(yè)的案例分析，我把企業(yè)生命周期分為創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張、轉(zhuǎn)型/衰退四個(gè)階段。隨著生命周期的演進(jìn)，企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值也在不斷變化，在創(chuàng)業(yè)階段開始創(chuàng)造價(jià)值，在成長(zhǎng)階段快速創(chuàng)造價(jià)值，在擴(kuò)張（成熟）階段穩(wěn)定創(chuàng)造價(jià)值，在衰退階段減緩價(jià)值創(chuàng)造，而在轉(zhuǎn)型階段開始創(chuàng)造新的價(jià)值。

由于系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性是企業(yè)應(yīng)對(duì)未來發(fā)展方向不確定性和未來發(fā)展路徑不連續(xù)性的核心思維，所以，在“共演戰(zhàn)略撲克牌”中分別用大王和小王來表示戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性（圖6）。戰(zhàn)略系統(tǒng)性代表著各個(gè)戰(zhàn)略要素共生共存的整體性，也可以用“共”字來表示。戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性代表著戰(zhàn)略要素在企業(yè)生命周期中的演化，也可以用“演”字來表示。上面提到的華為、海爾、阿里、騰訊、京東、小米等企業(yè)的戰(zhàn)略，無一不是兼?zhèn)湎到y(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性。為此，戰(zhàn)略系統(tǒng)性和戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性構(gòu)成了斗地主中的“王炸”。

詹姆斯·卡斯在其著作《有限與無限的游戲》中，向我們展示了世界上兩種類型的游戲：有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲，其目的在于贏得勝利；無限的游戲，卻旨在讓游戲永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。和所有棋牌游戲一樣，斗地主是一種有限的游戲，其目的在于贏得勝利；而偉大企業(yè)的經(jīng)營管理是一種無限的游戲，其目的在于讓價(jià)值創(chuàng)造永遠(yuǎn)進(jìn)行下去。

企業(yè)要想進(jìn)行無限的游戲，必然會(huì)面臨更大程度上的發(fā)展方向不確定性和發(fā)展路徑不連續(xù)性，也必然需要具備系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的戰(zhàn)略思維。企業(yè)不僅要擁有稀缺的戰(zhàn)略資源，而且要發(fā)展持續(xù)更新的動(dòng)態(tài)能力；不僅要培養(yǎng)戰(zhàn)略能力的長(zhǎng)板，而且要補(bǔ)足經(jīng)營管理的短板；不僅要注重戰(zhàn)略要素內(nèi)部的協(xié)同，而且要關(guān)注戰(zhàn)略要素之間的協(xié)同。

最后，企業(yè)的無限游戲想要一直延續(xù)下去，必然要吸納越來越多的年輕人。新一代的年輕人和老一代的創(chuàng)業(yè)者不同，他們可能不僅不認(rèn)同“996” 工作模式，而且也不喜歡灌輸式的管理方法。企業(yè)要想達(dá)到管理的上下同欲、左右同頻，實(shí)現(xiàn)工作中的管理協(xié)同，就必須采用適合年輕人的管理模式。

企業(yè)可以參考“共演戰(zhàn)略撲克牌”的設(shè)計(jì)理念，把企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀、企業(yè)文化、戰(zhàn)略、組織等管理理念設(shè)計(jì)到一套撲克牌里。以游戲化的方式導(dǎo)入企業(yè)的管理理念，讓企業(yè)文化和戰(zhàn)略目標(biāo)在潛移默化中深入人心。

極端一點(diǎn)兒講，沒有什么管理協(xié)同問題是一把斗地主不能解決的。如果有，就再來一把……