摘 要：人力資源在經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)管理中的重要地位日益重要，人力資源管理正成為一個(gè)引人注目的研究領(lǐng)域。人力資源管理是企業(yè)生存和可持續(xù)性發(fā)展方面保證的源泉。本文以小企業(yè)為例，分析在人力資源方面存在的問題，并提出對(duì)策。

關(guān)鍵詞：小企業(yè);人力資源;對(duì)策

小企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的地位日益重要。如何有效管理小企業(yè)的人力資源管理和戰(zhàn)略層面的人力資源管理是一個(gè)大問題。

一、人力資源管理存在的問題

（一）職位不明

在員工層面，職位描述和實(shí)際績效差異很大，員工培訓(xùn)率低，關(guān)鍵職業(yè)技能通常是交易。由于職位和工作人員之間的差異，工作人員的工作量差異很大，沒有客觀評(píng)估工作人員的實(shí)際工作量和業(yè)績。

在工作層面，工作平面模糊不清，一些職能和辦公室具有主管級(jí)別。但是，一些主管沒有下屬，與高級(jí)管理人員和公司代表沒有什么不同。設(shè)置工作級(jí)別設(shè)置時(shí)的模糊性可能會(huì)導(dǎo)致不同職位的主管和員工進(jìn)行更多隨機(jī)設(shè)置。各級(jí)員工的要求不明確，員工的晉升是隨意的。

（二）招聘不合理

在招聘過程中，只進(jìn)行了初步的簡歷選擇和訪談，招聘人員沒有選擇不同的評(píng)估和評(píng)估方法。如果沒有流程支持，辦公室很難提高招聘的效率和質(zhì)量。一般而言，招聘人員將簡要介紹一些預(yù)防措施，所有其他員工將由新員工自己雇用。

（三）培訓(xùn)缺乏針對(duì)性

在培訓(xùn)計(jì)劃方面，該計(jì)劃不包括在內(nèi)，每年只舉辦計(jì)算機(jī)和銷售培訓(xùn)課程。根據(jù)工作能力，不可能找到人員短缺并安排有針對(duì)性的培訓(xùn)。我們也不了解容量要求，并根據(jù)員工績效結(jié)果安排了適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。培訓(xùn)計(jì)劃與員工的職業(yè)發(fā)展無關(guān)，不適合職業(yè)發(fā)展的需要。因此，它無法有效平衡員工之間的差距。該公司的年度培訓(xùn)計(jì)劃沒有按計(jì)劃進(jìn)行，并且有很多變化。

（四）薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全

在薪酬激勵(lì)方面，激勵(lì)措施的形式幾乎是消極的，沒有長期激勵(lì)機(jī)制。大多數(shù)薪酬激勵(lì)都是負(fù)面激勵(lì)，很難調(diào)動(dòng)員工的積極性。同時(shí)，核心員工沒有長期激勵(lì)，激勵(lì)機(jī)制相對(duì)簡單，沒有全面的薪酬激勵(lì)機(jī)制，沒有核心員工保持和激勵(lì)。

二、人力資源管理問題的對(duì)策

（一）實(shí)施科學(xué)職位分析

工作分析是工作管理的第一步，也是人事管理的基本任務(wù)。工作分析是一個(gè)系統(tǒng)地識(shí)別和組織職位的信息收集過程。該流程根據(jù)工作研究確定工作職責(zé)，工作職責(zé)以及工作職能與工作要求之間的關(guān)系。

工作分析可以通過問卷調(diào)查完成。在調(diào)查中，可以在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)以相對(duì)較低的成本訪問大量與工作相關(guān)的信息。使用工作分析來組織原始職位設(shè)置并明確每個(gè)職位的職責(zé)。根據(jù)推遲職位的原則，原職位分拆，合并或取消，職位標(biāo)準(zhǔn)化，工作要求明確，部門之間任務(wù)不明確。在分析工作后，必須評(píng)估位置并確定位置的相對(duì)值，以確定位置和責(zé)任級(jí)別。

（二）實(shí)施規(guī)范化招聘

標(biāo)準(zhǔn)化和簡化招聘流程。一般招聘流程包括招聘請(qǐng)求，提交職位發(fā)布，初始考試，進(jìn)一步選擇和招聘決策。招聘申請(qǐng)，這是第一階段：公司的招聘要求可分為兩種。首先是終止年度計(jì)劃：人力資源部門必須在上一年末或年初制定年度招聘計(jì)劃，以確定何時(shí)，如何以及在何處進(jìn)行定期招聘活動(dòng)。另一個(gè)是部門或辦公室提交的臨時(shí)申請(qǐng)。在人力資源部審查后，人力資源部或人力資源局將在提交招聘要求時(shí)填寫一份工作人員申請(qǐng)表，以澄清工作和職位空缺的相關(guān)技能要求。招聘后通知，第二階段：在此步驟中，必須區(qū)分內(nèi)部和外部招聘?？梢酝ㄟ^公司的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行內(nèi)部設(shè)置。通知必須包括標(biāo)題名稱，具體職責(zé)，候選人的相關(guān)資格，專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和具體資格要求。外部招聘渠道通常包括為六所不同的學(xué)校，會(huì)議，獵頭，網(wǎng)絡(luò)，報(bào)紙和內(nèi)部員工提供咨詢。第三階段首次篩選：為了提高訪調(diào)員的質(zhì)量并降低整體招聘成本，將首先進(jìn)行候選人篩選。在第四階段，其他選擇通常包括兩輪面試。面試官根據(jù)空缺要求評(píng)估候選人的行為和技能。在第五階段，確認(rèn)任命并通知招聘人員。

在招聘開始時(shí)，招聘人員根據(jù)確認(rèn)職位空缺，招聘路徑，招聘工具，論文等的能力來要求能力，并提高整合候選人招聘準(zhǔn)確性的能力。必須經(jīng)過驗(yàn)證。在設(shè)定評(píng)價(jià)過程可以使用多種設(shè)置工具的公司，包括過去可靠性調(diào)查的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，同行評(píng)審，檢查，清潔測試，性格測試，面試，關(guān)鍵行為面試和評(píng)估中心。建議通過區(qū)分不同的招聘目標(biāo)來建立提高招聘效率的工具。為了提高招聘的“生存”，需要新的員工管理。加盟新公司的員工，這將是熟悉工作，企業(yè)文化的工作，順利工作方案的要求盡快召開會(huì)議，處理和理解適應(yīng)公司必須邁出的一步。應(yīng)明確和培訓(xùn)并逐步引入責(zé)任和指標(biāo)。另外，設(shè)置試用期為3個(gè)月。在試用期內(nèi)確保醫(yī)院符合企業(yè)文化和專業(yè)要求。

（三）建立有針對(duì)性的培訓(xùn)制度

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略評(píng)估現(xiàn)有培訓(xùn)系統(tǒng)并確定其優(yōu)先級(jí)，并維護(hù)和開發(fā)滿足公司戰(zhàn)略需求的培訓(xùn)。通過銷售不符合公司戰(zhàn)略需求的培訓(xùn)課程，最終目標(biāo)是確保培訓(xùn)系統(tǒng)可行。

其次，必須組織公司目前的培訓(xùn)體系，以確保公司培訓(xùn)課程的系統(tǒng)性。主要是對(duì)專業(yè)分類原則，培訓(xùn)到一個(gè)新的課程體系進(jìn)行招聘，課程后的體系進(jìn)行生產(chǎn)，課程后系統(tǒng)的研究和開發(fā)，市場營銷和課程體系為管理人員的培訓(xùn)課程后，系統(tǒng)劃分。

不同級(jí)別員工的不同職位，能力和素質(zhì)。如果培訓(xùn)課程不包括適當(dāng)?shù)摹敖桓丁?，培?xùn)課程參與的員工“吃不飽”，一些參與的員工可能“吃不消”。因此，必須為不同的培訓(xùn)對(duì)象設(shè)計(jì)不同的課程內(nèi)容。這意味著在員工層面設(shè)計(jì)和開發(fā)不同級(jí)別的學(xué)習(xí)和發(fā)展課程。不同的教育水平通過不同的教育水平獲得所需的知識(shí)和技能。

（四）調(diào)整和優(yōu)化薪酬系統(tǒng)

在制定之初，薪酬制度是不可避免的，實(shí)施過程逐漸反映了理性而非科學(xué)。即使在制定開始時(shí)補(bǔ)償制度適當(dāng)，公司的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，其合理性也逐漸喪失。在這些情況下，公司需要調(diào)整其薪酬體系。公司可以通過市場工資和員工薪酬研討會(huì)了解薪酬體系的合理性。如果某些事情不科學(xué)且不完美，需要選擇合適的時(shí)間進(jìn)行自定義和優(yōu)化。獎(jiǎng)勵(lì)制度的改編涉及兩個(gè)方面。一個(gè)是指調(diào)整個(gè)人或一個(gè)員工的薪酬計(jì)劃，另一個(gè)是調(diào)整所有員工的薪酬計(jì)劃。

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作者簡介：

張馥通（1961-）男，北京市人，天津海運(yùn)職業(yè)學(xué)院航運(yùn)經(jīng)濟(jì)系副教授，主要從事國際貿(mào)易及物流管理方面的研究。